Курсовая Конфликты в ИФНС

Оглавление

Введение 3

  1. Управление конфликтами 5
    1.1. Понятие конфликта 5
    1.2. Причины и типы конфликтов 7
    1.3. Стили разрешения межличностного конфликта 12
    1.4. Межгрупповые конфликты 13
  2. Разрешение конфликтных ситуаций в Межрайонной ИФНС России №10 по Вологодской области 16
    2.1. Общая характеристика предприятия 16
    2.2. Выявление конфликтных ситуаций в организации 19
    2.2.1. Межличностные конфликты 19
    2.2.2. Межгрупповые конфликты 21
    2.3. Идентификация проблемы 22
  3. Принятие управленческого решения 24
    3.1. Определения критерия выбора 24
    3.2. Выработка альтернатив 25
    3.3. Выбор наилучшей альтернативы 26
  4. Реализация принятого решения 29
  5. Контроль и оценка результата 32
    Заключение 34
    Список использованных источников 36
    Приложения 37

Введение
Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности среди работников органов государственной власти. Естественно, следует помнить — конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому из нас нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял наши убеждения. Конфликт — это сигнал того, что что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.
Как правило, решение всех вышеизложенных проблем помимо прочих ложится на плечи руководителей структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов). И соответственно решаются от случая к случаю в меру способностей самого руководителя. В настоящее время именно на плечи начальников структур госслужбы ложатся не только вопросы управления основной профессиональной деятельностью и оперативное управление подчиненными, но и организация специальных мероприятий, которые во всем мире являются прерогативой подразделений, специализирующихся на работе с персоналом.
У многих руководителей органов государственной власти — министерств, ведомств, а также структурных подразделений этих органов — департаментов, управлений, отделов нет специальных способностей управления конфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас у всех есть кое-какие навыки. Руководители такого класса способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.
Целью работы является разработка управленческого решения, которое позволит решать конфликтные ситуации в государственной организации – Межрайонной инспекции федеральной налоговой службы России №10 по Вологодской области (Межрайонной ИНФС №10 по Вологодской области).
Задачи работы:

  • Рассмотреть теоретико-методологические подходы к управлению конфликтами;
  • Выявить причины возникновения конфликтов в рассматриваемой организации;
  • Определить основные методы и способы разрешения конфликтов и выбрать наилучший вариант;
  • Разработать план реализации принятого решения и организовать контроль его исполнения.
    Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении рассматривается актуальность темы, ставятся цели и задачи работы, определяется её структура.
    В первой главе дается определение, и изучаются теоретические методы управления конфликтами.
    Во второй главе приводится описание исследуемой организации, выявляются причины возникновения конфликтов.
    В третьей главе происходит принятие управленческого решения путем определения критериев выбора, поиска альтернатив и выбора наилучшего метода.
    В четвертой главе описывается процесс реализации принятого решения.
    В пятой главе приводятся способы контроля и оценки результативности управленческого решения.
  1. Управление конфликтами
    1.1. Понятие конфликта
    Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: Конфликт — (от лат. conflictus — столкновение) столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
    Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный и далее может развиваться как прямой или опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный
    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
    Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
    Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. [2]
    1.2. Причины и типы конфликтов
    Для того чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их разрешения или использования на пользу предприятия.
    1) Внутриличностный конфликт.
    Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.
    2) Межличностный конфликт.
    Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
    Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
    3) Конфликт между личностью и группой.
    Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
    4) Межгрупповой конфликт.
    Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.
    У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов:
    1) Распределение ресурсов.
    Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
    2) Взаимозависимость задач.
    Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
    Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
    Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
    3) Различия в целях.
    Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
    4) Различия в представлениях и ценностях.
    Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
    5) Различия в манере поведения и жизненном опыте.
    Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
    6) Неудовлетворительные коммуникации.
    Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
    Развитие конфликта обычно идет в следующей последовательности:
    а) постепенное усиление участников конфликта за счет введения все более активных сил, а также за счет накопления опыта борьбы;
    б) увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемной ситуации;
    в) повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечения в конфликт новых людей;
    г) нарастание эмоциональной напряженности;
    д) изменение отношения к проблемной ситуации и конфликта в целом.
    Однородность и категоричность, желание «власть употребить», неумение выслушать — плохие помощники в конфликтных ситуациях. В исследованиях было выявлено, что продуктивность в решении конфликтных ситуаций падает, если участники фиксируются на упреках и обвинениях в адрес партнера, если уклоняются от ответственности за возникновение конфликтных отношений. Кому как ни руководителю проявить инициативу в принятии этой ответственности. От руководителя требуется немалое мастерство для распознания подлинного конфликта, когда он скрывается, например, за некоторым другим, поверхностным. Возникшее столкновение может служить проявлением другого, обычно более серьезного, возможно, неосознаваемого конфликта. [1]
    1.3. Стили разрешения межличностного конфликта
    Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
    Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
    Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
    Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
    Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
    Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.
    После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.
    Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
    Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
    Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. [1]
    1.4. Межгрупповые конфликты
    Межгрупповыми, принято называть взаимодействия как между собственной группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.
    В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов. В процессе управления межгрупповыми конфликтами важно учитывать и некоторые другие их особенности.
    Во-первых, следует определять специфику межгруппового конфликта по содержанию некоторых его структурных элементов. В частности, при анализе такого конфликта важно учитывать субъективное содержание образа конфликтной ситуации, который носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к трем явлениям:
    1) Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме Мы Они. Каждая из сторон видит другую обезличенной, т.е. рассматривает ее как представителя какой-либо категории или группы, а не как отдельных индивидов. Такое восприятие способствует эскалации конфликта, ослабляя факторы, которые удерживают от агрессивных действий. Обезличивание людей приводит к их дегуманизации. Они кажется менее человечными, чем индивидуальности. Кроме обезличивания другого происходит и самообезличивание, т.е. утрата осознания собственной идентичности. К числу факторов, облегчающих самообезличивание, относятся совместные действия, унифицированная одежда, эмоциональное возбуждение и т.д. (Дж. Рубин).
    2) Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа оценивается выше, а достоинства противоборствующей группы занижаются. Ирвинг Янис выделил восемь симптомов синдрома группового мышления:
    • Иллюзия неуязвимости, что порождает сверхоптимизм членов группы, ответственных за принятие решений;
    • Коллективную рационализацию, которая приводит к избеганию пересмотра основ политики;
    • Поза самоправоты, которая приводит к избеганию рассмотрения возможных этических проблем принимаемых ими решений;
    • Стереотипизированное видение врага, которое преграждает реалистическое восприятие противоположной стороны;
    • Давление в сторону группового конформизма, когда становится совершенно ясным, что разногласия не приветствуются;
    • Самоцензура, которая минимизирует сомнения и сопротивление индивидуальных членов;
    • Разделяемая иллюзия единодушия, которая порождается вышеозначенными факторами и ведет к чувству консенсуса;
    • Появление самоназначенных охранителей умов, которые защищают группу от информации, способной разрушить консенсус.
    3) Групповая атрибуция. В этом случае позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинами. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой объясняется внешними обстоятельствами. [2]
  2. Разрешение конфликтных ситуаций в Межрайонной ИФНС России №10 по Вологодской области
    2.1. Общая характеристика предприятия
    Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы Российской Федерации №10 по Вологодской области действует на территории Великоустюгского, Нюксенского, Никольского, Кичменгско-Городецкого районов. Численность инспекции равна 152 человекам, из них 136 – это государственные служащие. Головной офис находится в городе Великий Устюг.[5]
    Межрайонные инспекции ФНС выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми юридическими и физическими лицами на обслуживаемой территории.
    Основным структурным элементом Межрайонной инспекции ФНС №10 по Вологодской области являются отделы. В зависимости от направления деятельности и видов налогов, по которым они осуществляют контроль, имеются отделы:
  • общего обеспечения;
  • информационных технологий;
  • по работе с налогоплательщиками;
  • камеральных проверок;
  • выездных проверок;
  • юридический;
  • урегулирования задолженности;
  • ввода и обработки данных;
  • регистрации и учета налогоплательщиков;
  • учета, отчетности и анализа;
  • налогового аудита;
  • оперативного контроля;
  • финансового обеспечения.

Рис. 2.1 – Схема структуры Межрайонной ИФНС №10 по Вологодской области
Общность задач, стоящих перед структурными подразделениями по контролю за уплатой конкретных видов налогов и сборов, находит совё отражение в положениях о соответствующих отделах. В положении об отделе содержится общее требование, определяющее место отдела в структуре Межрайонной инспекции ФНС, его полномочия, принципы организации работы и другие вопросы, входящие в компетенцию данного отдела.
Так, например, в положении об отделе камеральных проверок называются: налог на доходы с физических лиц (включая налогообложение доходов от предпринимательской деятельности); налог на имущество физических лиц; земельный налог с граждан; налог с имущества, переходящего в порядке наследования и дарения; налог с владельцев транспортных средств; налог на добавленную стоимость с предпринимателей, единый налог на вмененный доход, упрощенная система налогообложения.
На основании положений об отделах разрабатываются и утверждаются руководителем инспекции должностные обязанности работников.
Во главе каждого отдела стоит начальник, который подчиняется одному из заместителей руководителя инспекции или непосредственно руководителю. Контроль за исполнением обязанностей инспекцией несет на себе Управление ФНС по Вологодской области.
Согласно штатной численности и структуре Межрайонной инспекции ФНС №10 по Вологодской области, в ее состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, старшие государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, специалисты 1-го разряда, работники вспомогательного аппарата.
Количество налогоплательщиков, состоящих на учете в ИФНС №10 по Вологодской области из года в год увеличивается, особенно быстро растет число лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью.
Так как количество налогоплательщиков постоянно увеличивается, а численность аппарата Инспекций ФНС РФ остается прежняя, то увеличивается и нагрузка на работников инспекции, особенно это касается работников отдела камеральных проверок, т.к. число лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью растет очень быстро.
Главной задачей Межрайонной ИФНС №10 по Вологодской области является контроль за соблюдением налогового законодательства, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты налогов и других платежей, установленных законодательством, физическими и юридическими лицами, зарегистрированными в инспекции.

2.2. Выявление конфликтных ситуаций в организации
Все конфликтные ситуации в ИФНС можно разделить на 2 типа:
1) Межличностные конфликты по поводу распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение внутри отдела между отдельными работниками.
2) Межгрупповые конфликты по вопросам распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение между отделами инспекции.
2.2.1. Межличностные конфликты
Сюда входят конфликты по поводу распределения обязанностей, четко не определенных в должностных регламентах работников. В связи с постоянно меняющимся законодательством и увеличением выполняемых инспекцией функций, не всегда удается актуализировать должностные регламенты. Также конфликты могут возникать из-за личной неприязни одного сотрудника к другому, по поводу бытовых проблем, которые неизбежно присутствуют жизни трудового коллектива. Разрешение таких конфликтов – практически полностью ответственность начальника отдела и в какой-то мере заместителя начальника инспекции, курирующего соответствующий отдел.
Можно выделить следующие причины возникающих межличностных конфликтов:
1) Выполнение обязанностей одного работника другим по причине временного отсутствия первого на рабочем месте. В должностном регламенте каждого работника обязательно присутствует пункт, который определяет взаимозаменяемость работников между собой и устанавливает конкретных лиц, которые выполняют функции друг друга во время их отсутствия. В следствии этого на оставшегося работника возлагается двойная нагрузка, а если к тому же такая ситуация в коллективе учащается, это ведет к возникновению конфликта.
2) Нередко возникает ситуация, когда 2 взаимозаменяющих друг друга сотрудника отдела отсутствуют на рабочем месте. В данном случае обязанность выполнения функций этих работников возлагается на других сотрудников отдела. Вследствие этого возникает конфликт между начальником отдела и остальными работниками, нежелающими выполнять чужие обязанности.
3) Неумение вести делопроизводство в отделе. В инспекции существуют четкие положения о ведении делопроизводства, формировании томов документов, оформлении папок с бумагами и составлении реестра. Тем не менее, существуют работники не умеющие или нежелающие соблюдать установленные требования. Вследствие этого внутри отдела возникает разница в оформлении и путаница при поиске нужного документа или дела. Данная ситуация также способствует возникновению конфликта.
4) Желание выслужиться, продвинуться вверх по карьерной лестнице. Зачастую работник, желающий получить новую должность стремиться сделать это за счет унижения, умаления заслуг своих коллег. В некоторых случаях это происходит специально, намеренно, в других – интуитивно, на подсознательном уровне. Это может проявляться в следующем: нежелание помочь коллеге, отказ от выполнения просьб, сознательное приписывание себе чужих заслуг, «переваливание» ответственности на другого.
5) Стремление получить доступ к лучшим по сравнению с другими условиям труда. Данный конфликт относится к межличностным, возникающим по поводу распределения материальных благ. Условия труда в инспекции не всегда соответствуют высокому уровню. В то же время существуют сотрудники, которые принципиально относятся к данному вопросу и нередко для них это главная причина возникновения конфликтов и начальником соответствующего отдела и коллегами.
Примером межличностного конфликта в отделе может служить следующая ситуация:
Два работника отдела урегулирования задолженности в течение трех недель отсутствовали на своих рабочих местах по разным уважительным причинам. Начальник отдела принял решение распределить их обязанности между оставшимися, включая себя. Все сотрудники, кроме одного, согласились с таким решением. Отказ был аргументирован тем, что данный участок работы не входит в его обязанности и выполнять их он не обязан. В результате на этого работника не возложили дополнительных обязанностей, а нагрузка на остальных увеличилась. Данная ситуация привела к межличностному конфликту внутри коллектива и изолированию данного работника от всего коллектива.
2.2.2. Межгрупповые конфликты
В данную группу входят конфликты, возникающие между структурными подразделениями инспекции. Сюда входят споры по вопросам выполнения обязанностей, не входящих в положения о соответствующих отделах. Решение таких споров проходит на уровне начальника инспекции, его заместителей и начальников отделов.
Причины межгрупповых конфликтов в инспекции могут быть следующие:
1) Невыполнение или несвоевременное выполнение работниками отдела своих прямых обязанностей по различным причинам. Из-за невыполнения или выполнения не в назначенный срок работниками отдела своих прямых обязанностей работники другого отдела не могут выполнять свои обязанности, или выполняют их также не в срок, из-за чего те и другие несут ответственность, но вина лежит на плечах первых.
2) Отказ от проведения работ в рабочих группах. В инспекции нередко создаются рабочие группы, состоящие из сотрудников нескольких отделов, для проведения различных мероприятий к праздникам, для выполнения технологических работ, в той или иной мере затрагивающих все отделы. В некоторых случаях начальники отделов отказываются предоставлять работников для создания рабочей группы, ссылаясь на их излишнюю занятость или отсутствие.
3) Неравномерное разделение трудовых ресурсов. Данная причина конфликта обусловлена различным уровнем образования, квалификации и численности работников в отделах. Например, в одном отделе полный состав работников с высшим профильным образованием, которые быстро и профессионально выполняют свои обязанности, а в другом – неполный состав, причем ряд сотрудников не имеет опыта работы. В данном случае один начальник отдела старается перенести свои обязанности на другого, аргументируя это отсутствием квалифицированных кадров, а не служебным регламентом отдела.
2.3. Идентификация проблемы
Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае проблемой является наличие конфликтов между работниками инспекции и между её структурными подразделениями.
Наличие конфликтов в организации может привести к значительным негативным последствиям, сказывающимся на работе инспекции в целом. Это такие последствия как:

  • Неправильное или несвоевременное налогообложение плательщиков налогов и сборов;
  • Расхождение данных между отделами по наличию задолженности у налогоплательщиков;
  • Высокая текучесть кадров в инспекции;
  • Плохой психологический климат в коллективе, отказ от сотрудничества;
  • Саботирование работы, невыполнения работником своих прямых обязанностей;
    Безусловно, одной из важнейших целей руководителя должно быть предотвращение конфликтных ситуаций, а при возникновении – быстрое принятие решения по их рашрешению. Грамотное разрешение конфликтных ситуаций может принести следующие функциональные результаты:
  1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате сотрудники чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
  2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
  3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
  4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
  5. Улучшаются отношения между коллегами.
  6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям. [3]
  7. Принятие управленческого решения
    3.1. Определения критерия выбора
    Что считать критерием при разрешении конфликта в организации? Поскольку решением конфликтной ситуации является приведение интересов к какому-либо одному знаменателю, главным критерием в нашем случае будет продуктивная и бесперебойная работа всей инспекции в совокупности.
    Количественным показателем эффективности принятого решения будет снижение числа возникающих конфликтов и служебных проверок, а в идеальном случае – полное их отсутствие.
    Одним из основных критериев выбора также будут низкие материальные и трудовые затраты на разрешение конфликтов. Не секрет, что конфликт отнимает у человека много времени и сил, которые он мог бы потратить на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. В случае, если конфликтная ситуация влечет проведение служебной проверки, то такая проверка отнимает не только время, но и материальные ресурсы организации, что является недопустимым, поэтому проводимое управленческое решение должно быть наименее затратным. [4]
    Критерим выбора при принятии решения служит максимальная удовлетворенность результатом каждого из участников конфликта. Проблема не может быть решена, если одна из строн конфликта недовольна принятым решением. В результате таких действий конфликтные ситуации неизбежно будут возникать снова и снова
    Принятое управленческое решение должно быть легко реализуемо, содержать простые и понятные всем участникам конфликта шаги.
    Заключительный критерий – это способность организационной структуры инспекции обеспечить сохранение производительности труда в результате реализации принимаемого решения.
    3.2. Выработка альтернатив
    Изучив ситуацию, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществим разработку возможных вариантов упраленческих решений.
    Применительно к анализируемой проблеме существует несколько вариантов её решения:
    Во-первых, это разъснение требований к работникам. Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какие возложены на них обязанности и возможные последствия их неисполнения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Сюда входит разработка нормативных документов, регулирующих взаимоотношения и разделяющих полномочия внутри отдела и между структурными подразделениями. Это могут быть приказы руководителя инспекции, положения об отделах, должностные регламенты сотрудников.
    Во-вторых, обсуждение конфликта, устное согласование. Данный метод предполагает тесное сотрудничество, совместное согласование и разрешение конфликтной ситуации с участием начальника отдела или инспекции. Сюда входит создание рабочих груп, состоящих из участников, представляющих разные стороны конфликта, которые совместными усилиями решают возникшую проблему. В результате применения данного метода обе стороны конфликта должны остаться довольны итогом и в будущем, при возникновении подобных ситуаций использовать накопленный опыт решения проблем.
    В-третьих, метод жесткого контроля и установления наказания за неисполнение требований. В данном случае руководитель оставлят за собой право самостоятельно решить конфликт в ту или иную сторону, устанавливая строгий порядок выполнения своих требований. В результате конфликт будет решен, но одна из сторон неизбежно будет недовольна принятым решением. Этот метод стоит использовать только в критических случаях, когда принятие иного решения не решит проблему, так как после разрешения одного конфликта непременно возникнут другие, возможно более сложные проблемы.
    В-четвертых, использование иерархии. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие сотрудников и принятие решений. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, приняв решение более старшего по должности работника или подразделения, стоящего выше в иерархии. Данное решение также не является универсальным, так как может применяться только в неконфликтных коллективах, где сотрудники согласны принять исходную иерархию и подчиняться решениям других.
    3.3. Выбор наилучшей альтернативы
    Сравним возможные варианты решения по соответствующим кроитериям.
    Первый вариант разъянения и четкого разграничения требований и ответственности между работниками. Под этим понимается издание приказов, распоряжений, служебного распорядка, регламентов и иных нормативных актов, разграничивающих полномочия и ответственность между работниками в отделе, между отделами внутри инспекции. Каждый работник обязан знать и соблюдать относящиеся к нему распоряжения и в случае возникновения конфликтных ситуаций ими руководствоваться. Данный метод прост и понятен какждому сотруднику. С точки зрения материальных и трудовых затрат данный метод не яляется затратным, ресурсы требуются только на разработку и принятие изначальных нормативных актов. Принятие такого решения позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций.
    При успешном разрешении конфликтов путем прямых переговоров и обсуждений обе стороны конфликта приходят к взаимовыгодному решению. Данный метод позволяет максимально удовлетворить обестороны конфликта, но ему сопутствуют высокие трудовые и временные затраты. Если при каждой проблеме придется собирать рабочую группу с участием руководителя, то это приведет к снижению производителдьности труда. Тем не менее, данный способ при некотором продолжительном его использовании позволит снизить число конфликтов в инспекции, так как сотрудники приобретут опыт разрешения конфликтных ситуаций и в будущем будут самостоятельно их решать.
    Жесткий контроль со стороны руководства ведет к быстрому решению конфликта и осуществляется путем низких материальных и трудовых затрат. В данном случае конфликт решается принятием жесткого административного решения, оставляющего одну или другую сторону недовольной, в результате чего возникает еще большая напряженность между ними. Этот метод не ведет к снижению числа возникающих в инспекции проблем и зачастую непонятен одному из участников конфликта.
    Изначальное установление жесткой иерархии, как уже говорилось, подходит не для всех трудовых коллективов. В некоторых случаях этот метод будет полностью оправдан и позволит достичь полного отсутствия конфликтных ситуаций. Однако в большинстве коллективов, особенно там, где существуют неформальные лидеры, применение такого решения еще более накалит психологическую обстановку и значительно снизит производительность труда. Реализация данного метода не требует материальных или трудовых затрат, руководитель сам назначает иерархию, а подчиненные, следуя ей, решают свои проблемы саомстоятельно.
    Итак, формируется необходимость выбора наилучшего по всем критериям решения, позволяющего решить проблему возникновения конфликтных ситуаций. Как видно из анализа, ни одно из предлагаемых решений полностью не решает проблему. Необходмо использовать все методы в комплексе, реализуя их во взаимодействии. Самый подходящий вариант решения – это разъяснение и разграничение требований и ответственности между сотрудниками и отделами инспекции. Возьмем его за основу. При реализации данного решения возникает необходимость составления и поддержания в актуальном состоянии должностных инструкций, регламентов, положений об отделе. При возникновении критических ситуаций, когда применение данного метода не решает проблему, целесообразно прибегнуть к совместному согласованию или жесткому контролю.
  8. Реализация принятого решения
    Руководитель должен самостоятельно разработать план реализации принятого решения. В данном случае примерный план будет состоять из следующих этапов:
    1) Согласование и разделение выполняемых функций внутри отдела между сотрудниками. Здесь происходит обсуждение, вынесение предложений и рекомендаций по совершенствованию структуры отдела, распределению обязанностей, ответсвенности работников в соответствии с занимаемыми должностями, высказывание потребностей и разделение ресурсов. Персонал должен четко понять, что от эффективности их работы на данном этапе зависит их дальшейшая бесконфликтная работа в трудовом коллективе. Данный этап требует проработки всех мелочей и нестандартных ситуаций, которые могут возникнуть в дальнейшей работе и является одним из важнейших при принятии управленческого решения ркуоводителем
    2) Этам согласования и вынесения предложений по распределению обязанностей и ответственности между структурными подразделениями инспекции. Данный этап проходит в виде совещания на уровне начальников отделов, курирующих заместителей и начальника инспекции. Начальники подготавливают примерный список обязанностей и требований по распределению ресурсов между отделами. Спорный вопросы решаются тут же, невостребованные участки работ распределяются между отделами. Данный этап также является одним из важнейщих, так как от его решения зависит решение дальнейших межгрупповых конфликтов в коллективе. Этап может быть разбит на несколько частей, в ходе которых руководители нескольких подразделений обсуждают между собой спорные вопросы.
    3) Формирование отделом кадров совместно с руководителем приказов, изменений в должностные инструкции и положения об отделах, учитывающих пожелания и требования, вынесенные на втором этапе.
    На данном этапе на отдел кадров возлагается большая ответственность и нагрузка. Руководитель должен постоянно контролировать и всесторонне участвовать в разработке нормативных документов. Важно детально проработать каждый документ, выявить все спорные моменты, чтобы исключить возможность создания конфликтных ситуаций в дальнейшем.
    4) Согласование правильности и законности предъявляемых в изданных нормативных актах требований к работникам и отделам с юридическим отделом инспекции.
    5) Ознакомление начальников отделов и заинтересованных лиц с вновь изданными нормативными актами. Ознакомление участников созданных комиссий и рабочих групп с их обязанностями и правами и, наконец, донесение до каждого конкретного сотрудника изменений должностных регламентов.
    Перечисленные этапы должны быть реализованы в максимально сжатые сроки с проработкой мельчайших деталей и аспектов, с минимальными затратами материальных и трудовых ресурсов. Во вновь изданных документах требуется детальная разработка требований к структурным подразделениям их простота, понятность и лаконичность.
    Для обеспечения эффективной реализации решения необходимо прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
    В данном случае способствовать достижению цели будет тот факт, что все участвующие в рабочем процессе сотрудники являются государственными служащими и обязаны подчиняться Конституции Российской Федерации, Федеральным Законам: ФЗ №58 «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г., ФЗ №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. и иным законам и подзаконным актам. Разработка регламентирующих докуметов должна осуществляться в рамках этих законов. [6]
    При любой, даже самой детальной проработке издаваемых документов неизбежно возникают расхождения между желаемым и получившимся результатом. Изменения в должностной регламент могут быть восприняты работником как увеличение нагрузки или нарушение его прав. В этом случае руководитель должен разъяснить ему принципы разработки изменений и факторы, которыми такая необходимость обусловлена. Успешное общение с сотрудником на высшем уровне руководства поможет избежать непонимания в дальнейшем.
    На данный момент в Межрайонной ИФНС России №10 по Вологодской области разработаны и действуют следующие нормативные документы, регулирующие взаимоотнешения между сотрудниками и отделами:
  • Приказ Межрайонной ИФНС России №10 по Вологодской области от 18 марта 2009 г. «О комиссии по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов» (Приложение 1);
  • Положения об отделах Межрайонной инспекции ФНС России № 10 по Вологодской области. (Приложение 2);
  • Должностные регламенты сотрудников. (Приложение 3).
    В то же время наличие данных документов не позволяет полностью регламентировать отношения внутри коллектива. Во многом это обусловлено несвоевременностью и недостаточной актуальностью данных документов. Служебные регламенты и положения часто устаревают из-за постоянно меняющегося законодательства, предъявления новых требований к работникам налоговой службы и перенесения выполняемых задач между отделами.
  1. Контроль и оценка результата
    Исполнение принятого решения должно контролироваться руководителем на всех этапах его проведения.
    В настоящее время контроль исполнения приказов начальника инспекции находится на низком уровне, что обусловлено несколькими причинами:
    1) Большой объем информации, подлежащей контролю, вследствие чего недостаток времени на охват всей исходящей информации. Руководитель зачастую невнимательно прорабатывает и вникает в суть издаваемых приказов.
    2) Низкий уровень квалификации персонала. К сожалению, в настоящее время государственная служба Российской федерации не обеспечена высоковалифицированными кадрами в области делопроизводства и юриспруденции, что влечет за собой элементарное незнание законов и иных нормативных актов.
    3) Частое изменение законодательства, регламентирующего требования и ответственность работников. Состояние издаваемых приказов и регламентирующих документов зачастую находится в неактуальном состоянии и требует частой корректировки.
    Для обеспечения надлежащего контроля в первую очередь необходимо осуществлять издание нормативных документов в кратчайшие сроки с детальной проработкой всех аспектов.
    Для снижения частоты возникновения конфликтных ситуаций также необходим тщательный анализ причин возникающих конфликтов. При сегодняшнем непостоянстве и нестабильности законодательства время на принятие решения должно сократиться до минимума, и, то что сегодня актуально при решении проблем возникновения конфликтов, может устареть уже завтра. Возможно, потребуются совершенно новые методы в деле устранения конфликтных ситуаций. Современный руководитель государственного учреждения, каким является Межрайонная ИФНС России №10 по Вологодской области, должен постоянно контролировать ситуации в этой области и устранять возникшие проблемы в кратчайшие сроки.
    Также и результат принятого решения должен появляться незамедлительно. Работники должны четко придерживаться выбранного метода решения конфликтов и следить за изменениями в законодательстве, как федерального, так и местного уровня.

Заключение
Конфликт – столкновение противоположно направленных целей интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.
Проведенный анализ управления конфликтами путем наблюдения в естественных условиях показал, что в процессе деятельности Межрайонной ИФНС России №10 по Вологодской области возникают разногласия, которые перерастают в конфликты.
Все конфликтные ситуации в ИФНС можно разделить на 2 типа:
1) Межличностные конфликты;
2) Межгрупповые конфликты;
Как показал первичный анализ, руководитель стремится решить возникающие конфликты при помощи существующих нормативных документов, но часто безуспешно. Это обусловлено низкой актуальностью приказов, регламентов и положений, которыми он руководствуется.
Разработка управленческого решения по урегулированию конфликтных ситуаций в инспекции велась по нескольким направлениях, в ходе исследования был выявлен наиболее оптимальный вариант, который предполагает издание регулирующих документов, позволяющих четко разграничить ответственность и полномочия внутри коллектива. Выбор данный варианта обусловлен несколькими причинами:
Во-первых, руководитель в своих решениях четко ограничен законом, не позволяющим применять более строгие или лояльные методы по отношению в подчиненным;
Во-вторых, этот метод осуществим при низких материальных и трудовых затратах;
В-третьих из всех предлагаемых, данный метод позволит получить максимальную удовлетворенность каждого из участников конфликта без и решение проблемы без участия руководителя.
В заключении хотелось бы добавить, что управление конфликтами является важной частью работы руководителя, так как снижение количества конфликтных ситуаций внутри инспекции ведет к улучшению психологического климата в коллективе и повышению уровня производительности труда.

Список использованных источников

  1. Горбунова М.Ю. Конфликтология: Конспект лекций. Ростов н/Д: Феникс, 2005. С. 80.
  2. Конфликтология. Учебник. СПб., 2003. — 412 с.
  3. Морозов А.В. Социальная психология: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2-е изд. М., 2005.
  4. Проничев К. В., Журнал «Юрист», №2, 2006 г
  5. Становление налоговых органов на востоке Вологодской области; Котлас, 2006 , 92 c.
  6. Чаннов, С. Е. Правовое урегулирование конфликта интересов на государственной гражданской службе /С. Е. Чаннов. //Трудовое право. -2006. — № 11. — С. 32 – 34

Приложения

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov