Курсовая Методы деловой оценки работников организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Методы деловой оценки работников организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Сущность, методы и экономическое значение деловой оценки персонала на предприятии 5
1.2 Современные методы деловой оценки персонала 10
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» 18
2.1 Краткая характеристика предприятия 18
2.2 Анализ существующей системы деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком» 21
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 39
Приложение 1 41

ВВЕДЕНИЕ
В системе современной экономической политики в нашей стране особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Немаловажное значение в управлении персоналом в настоящее время имеет оценка его профессиональных и иных качеств. Такая оценка позволяет определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его подготовки, установит и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Следовательно, детальное изучение и применение основ деловой оценки персонала является актуальной проблемой современного менеджмента.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделениями. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
Актуальность данной темы заключается в том, что ни одно предприятие не может функционировать без персонала. Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице.
Цель данной работы состоит в том, чтобы, опираясь на теоретические основы управления персонала изучить основные методы и процедуру деловой оценки персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучить понятие, сущность и методику деловой оценки персонала;
  • провести анализ системы деловой оценки персонала на предприятии;
  • разработать рекомендации по совершенствованию системы деловой оценки предприятия.
    Объектом исследования данной работы является персонал Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Предметом исследования – система деловой оценки персонала.
    Теоретической базой для написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, в частности Л.Я. Аврашкова, А.Я. Кибанова, В.В. Адамчука и др., а также материалы периодической печати и СМИ.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность, методы и экономическое значение деловой оценки персонала на предприятии
В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.
С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.
Деловая оценка персонала — это процесс оценки профессиональных качеств персонала.
Для реализации деловой оценки персонала в теории управления персоналом существует широкий набор методов и способов ее проведения. При этом определяется, какими качествами обладает сотрудник предприятия на предмет соответствия занимаемой должности и его уровня знаний и умений. При использовании данных методов можно определить отношение человека к работе, выявить, насколько он способен повысить эффективность работы персонала и работы компании в целом. Методы должны быть достоверные и обоснованные, т.е. соответствовать предъявляемым требованиям на должность.
Всю совокупность методов деловой оценки персонала можно разделить на следующие виды:
1) профессиональное тестирование;
2) наблюдение;
3) собеседования. В основном проводятся при приеме на работу. Менеджерам при проведении собеседования следует повысить свою квалификацию в технике его проведения.
Способы деловой оценки:
1) описание рабочего места;
2) должностные инструкции;
3) профессиональная карта, которая подразумевает составление и использование перечня весьма определенных профессиональных качеств, которые предусматриваются для оптимального исполнения должностных обязанностей по вполне конкретной вакансии и играют большую роль при повышении сотрудника в должности;
4) самооценка сотрудника;
5) тестирование которое, может быть психологическим, профессиональным и т.д. При проведении тестирования выявляются черты характера человека, на которые следует обратить внимание на первом этапе работы. Тесты бывают интеллектуальные, на внимание и память, тесты межличностных отношений;
6) групповые дискуссии — это может быть обсуждение вопросов, возникших на предприятии;
7) решение конкретных ситуаций в рамках проведения тренингов, семинаров;
8) моделирование;
9) эталонное тестирование.
Одно из главных мест в теории деловой оценки персонала занимает система методов ее реализации, которые должны обеспечивать соответствие проводимой оценки критериям объективности, актуальности и системности. А это позволяет повысить эффективность управления персоналом и улучшить деятельность организации в целом.
Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.
Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. [2, с. 98]
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик 17, С. 19.
Деловая оценка персонала производится в целях получения информации для принятия решений о продвижении и вознаграждении, оценки поведения сотрудника во время работы, разработки плана корректировки недостатков и поощрения успехов, планирования карьеры, управления общей эффективностью фирмы.
Оценка персонала является центральным элементом управления персоналом. Влияние деловой оценки на другие элементы управления персоналом показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.
Деловая оценка персонала строго ограничена во времени, т.е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала 17, С. 59.
Аттестация — процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. При этом основными задачами аттестации являются: определение и оценка знания, умения и качества работника; оценка и развитие сильных сторон работника; определение слабых сторон работника и совместная работа над их устранением; установка потребности обучения, потенциальных жалоб, проблем дисциплины и перспектив выдвижения на максимально ранней стадии; оценка рядового состояния персонала.
При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются: анализ анкетных данных; наведение справок об оцениваемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания (кейсы, деловые игры); собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели; анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.
Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала — это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления.
Стабилизация социально-экономического положения и наметившийся рост производства обусловливают возрастающую потребность в увеличении объемов и качества выпускаемой продукции и комплексов оказываемых населению услуг.
Сегодня, когда ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация, социальный и культурный потенциал организации. Другими словами, если у предприятия нет финансовых и технических возможностей развития – необходимо выжимать максимум из трудового потенциала предприятия, немаловажным условием для этого становится правильная организация деловой оценки персонала.
Формируется новая функция управления, связанная с разработкой и реализацией постоянно действующих проектов оптимизации системы управления на основе оценки персонала организации.
В рамках процесса оптимизации возникает необходимость разработки и реализации новой мобильной системы профессиональной оценки персонала.
1.2 Современные методы деловой оценки персонала

  1. Экспертная оценка.
    Традиционная технологическая схема проведения экспертной оценки включает в себя ряд структурных элементов, количество и взаимосвязи между которыми показаны на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Структурные элементы технологии экспертной оценки

Технология организации и проведения экспертной оценки включает в себя ряд этапов [11, с. 17].
На первом этапе осуществляются следующие мероприятия:
• уточнение совместно с заказчиком целей и задач экспертной оценки с учетом особенностей деятельности персонала в данной конкретной организации;
• подбор методики, адекватной целям исследовательской программы; создание и отладка программы автоматизированной обработки и графической интерпретации результатов анкетного опроса;
• информационно-разъяснительная работа (со всеми участниками оценочной программы необходимо провести установочную лекцию, в ходе которой подробно объясняются цели и задачи исследования, принципы подбора и формирования экспертной группы, другие организационно-технологические моменты);
• определение количественного и качественного состава экспертной группы;
• разработка технологической схемы оценочных процедур (кто, кого, каким образом и в каком порядке оценивает);
• инструктирование по особенностям работы с психологическими методиками.
Второй этап включает в себя проведение анкетного опроса согласно установленному алгоритму и сбор заполненных бланков с самооценкой и экспертными оценками.
На третьем (заключительном) этапе осуществляются следующие мероприятия:
• компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц, графиков самооценки и экспертных профилей);
• составление индивидуальных психологических характеристик, включающих описание сильных сторон и проблемных зон (над чем следует поработать или, по крайней мере, на что необходимо обратить внимание);
• подготовка рекомендаций для каждого участника программы на основании оценок экспертов и самооценки;
• проведение персональной обратной связи (при этом важно придерживаться принципов конфиденциальности и максимальной доступности формы доведения результатов);
• составление итогового отчета для заказчика, включающего список оцениваемых; определенным образом закодированные экспертные заключения на каждого участника программы и расшифровку кодов (один экземпляр заключения остается после ознакомления у самого участника, второй, аналогичный, — у заказчика.

  1. Оценочная технология «360 градусов».
    Технология оценки «360 градусов» появилась в 80-х годах прошлого века. В основе технологии – «круговая» оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (рисунок 1.3). Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека [5, с. 16].

Рисунок 1.3 — Схема оценки технологией «360 градусов»

Основная цель технологии «360 градусов» – оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник – он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.
Для проведения технологии «360 градусов должны быть соблюдены следующие условия: сотрудники компании должны хорошо знать друг друга, руководство должно быть готово дать обратную связь, корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия и сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей [5, с. 17].
Преимуществами метода являются:
• всесторонняя и достаточно объективная оценка;
• учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);
• технология способна учитывать тонкости корпоративной культуры организации;
• в данную технологию органично вписывается система обратной связи.
Недостатками метода являются:
• необходимость обеспечить конфиденциальность;
• не учитываются результаты деятельности сотрудника;
• сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

  1. Ассессмент-центр.
    Технология оценки, получившая название «assessment-center», достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России эта технология известна как «центр оценки», «оценочный центр» [17, с. 203] или даже «ассессмент-центр».
    «Ассессмент-центр — это технология оценки, которая основана на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности».[17, с. 221]
    Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки личностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результатов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и организационных факторов и приемов.
    Как и любая другая технология ассессмент реализуется в несколько четко разграниченных по своему содержанию этапов, последовательность которых изображена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Этапы проведения ассессмента

Методы оценки, применяемые в технологии ассессмент-центра:
• Деловые игры;
• Групповая дискуссия;
• Упражнения по решению проблем без посторонней помощи, например, кейсы;
• Интервью;
• Различного рода психологические тесты и анкетирование
• Разработка проекта (или программы) и публичное выступление (презентация).
Эту технологию применяют при оценке топ-менеджеров во многих крупных современных компаниях. Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения [17, с. 274]. Ассессмент проводится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном варианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивидуальном режиме (это вариант применяется только для ключевых руководителей компании).

Таблица 1.1
Сравнительная характеристика основных технологий деловой оценки
Название технологии Достоинства Ограничения Прогностическая надежность
Технология «360 градусов» 1. Оцениваемый получает информацию относительно того, как его воспринимают окружающие и может скорректировать свою самооценку и деловое поведение.

  1. Оцениваемый получает всестороннюю обратную связь (на уровне коллег, подчиненных и уровня руководителя).
  2. Учитывает тонкости корпоративной культуры организации. 1. Сложность процедуры: в ней задействовано большое количество экспертов.
  3. Требуется особо тщательное разъяснение задач и специфики этой технологии, чтобы избежать конфликтов.
  4. Трудно сохранить конфиденциальност.4. Достаточно высокий уровень субъективности отдельных оценок поскольку все эксперты внутренние и работают вместе с оцениваемым. Выше среднего уровня
    Экспертный опрос 1. Оценивают независимые эксперты, на которых минимум влияние оказывают особенности делового и личностного взаимодействия оцениваемых.
  5. Комплексное использование нескольких методов деловой оценки (наблюдение, интервью, опросники). 1. Влияние социальных стереотипов и предубеждение экспертов на точность и субъективность их оценки.
  6. Ресурсозатратная технология: требуется много времени на полную реализацию технологии.
  7. Использование ограниченного числа методов Выше среднего уровня
    Ассессмент-центр 1. Более высокая прогнозная валидность по сравнению. С другими технологиями.
  8. Возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности и реальную степень владения соответствующими навыками у оцениваемых.
    3.Возможнсть участников принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях. 1.Относительно невысокая «пропускная способность».
  9. Сложность разработки критериев оценки.
    3.Высокая ресурсозатратность технологии. Высокая

Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и недостатки, при этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки, а в технологии экспертного опроса участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от 1 до 3 месяцев) и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур. Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день технологии – ассессмент-центр. Относительные недостатки ассессмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность является самыми важными атрибутами деловой оценки персонала.
Таким образом, деловая оценка представляет собой многоступенчатую структурированную технологию, связанная со сбором, структурированием и анализом информации, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки.
Многоступенчатость проведения деловой оценки выражается в последовательной смене этапов: подготовительного, этап проведения деловой оценки, этап обработки и анализа полученных результатов, этап подготовки экспертных заключений и рекомендаций и этап проведения обратной связи для участников оценки и для заказчика.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Наименование предприятия — Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком»).
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» является обособленным подразделением Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (ОАО «Ростелеком»), которое утверждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03 июля 1991 г. N 1531-1 с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 05 июня 1992 г., и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992 год, утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. № 2980-1.
Учредителем ОАО «Ростелеком» являлся Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом.
ОАО «Ростелеком» является правопреемником Государственного предприятия связи «Ростелеком», включая преемственность по правам и обязательствам, вытекающим из участия в АО «Интертелеком», а также по правам и обязательствам, принадлежавшим ранее государственным предприятиям, вошедшим в состав Государственного предприятия связи «Ростелеком».
Правовое положение ОАО «Ростелеком» определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий.
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» создан 23 сентября 1993 года и функционирует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» и Положения о Великоустюгском филиале Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» не является юридическим лицом и участвует в хозяйственном обороте от имени ОАО «Ростелеком» на территории, которая образует зону действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
На сегодняшний день штат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет более 100 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком».
Работники филиала, работающие на штатных должностях, составляют трудовой коллектив предприятия. Великоустюгский филиал самостоятельно определяет потребность в работниках, их численность, профессиональный и квалификационный уровень в соответствии со штатным расписанием, которое утверждается директором филиала.
Предприятие обеспечивает социальное развитие и улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование; социальное обеспечение работников Филиала и членов их семей в соответствии с действующим законодательством.
Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» осуществляет директор филиала.
Оформление отношений между директором Филиала и Обществом производится путем подписания трудового договора, в котором определяются функции, возлагаемые на директора Филиала, а также права и обязанности сторон. Общество выдает директору Филиала Генеральную доверенность, в которой определяет пределы его полномочий, а также может выдавать иные доверенности на осуществление функций, не предусмотренных в Генеральной доверенности.
Великоустюгский Филиал имеет круглую печать Общества с наименованием Общества. Великоустюгский Филиал имеет бланки с товарным знаком Общества, содержащие указание на принадлежность Великоустюгского Филиала Обществу и официальное наименование Филиала, а также другие средства визуальной идентификации.
Основной целью ОАО «Ростелеком» является удовлетворение спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления, других государственных органов Российской Федерации и иных потребителей услуг электрической связи в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, в передаче данных, а также извлечение прибыли.
Для обеспечения своих целей и предмета деятельности ОАО «Ростелеком» осуществляет посредством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» следующие функции: организация и обеспечение технической эксплуатации сетей электрической связи, оборудования, сооружений, кабельных и радиорелейных магистралей передачи, средств первичной и вторичной сетей связи, радиосвязи; обеспечение регистрации и перерегистрации в органах безопасности дорожного движения МВД РФ принадлежащих ОАО «Ростелеком» автотранспортных средств, дислоцирующихся в зоне действия Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» может выполнять иные функции, не связанные с обеспечением функционирования сети связи.
Такой функцией может быть предоставление услуг конечному потребителю, что позволит увеличить прибыль организации, которую можно использовать на развитие, создание новых технологий, проведение исследований связанных с совершенствованием планирования и других функций управления.
ОАО «Ростелеком» сегодня — это мощная телекоммуникационная сеть, которая обеспечивает качественную связь, отвечающую мировым стандартам; это доступ в глобальную сеть Интернет; это новые современные телекоммуникационные услуги, обеспечивающие растущие потребности экономики России. Практически все основные внутренние факторы, параметры внешней среды являются благоприятными для развития Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». В связи с этим одной из главных задач, стоящих перед Филиалом, является сохранение и укрепление своих позиций в условиях либерализации рынка и нарастающей конкуренции. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно высокий потенциал, чтобы в самый короткий промежуток времени научиться быстро и гибко реагировать на меняющуюся ситуацию рынка, прогнозировать спрос на новые технологии, услуги и с опережением внедрять их. Магистральная цифровая сеть России становится надежной базой для дальнейшего развития новых услуг связи и освоения новых рынков.
2.2 Анализ существующей системы деловой оценки персонала в ОАО «Ростелеком»
Персонал Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводится как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя). Обязательную аттестацию, согласно законодательству РФ, обязаны проходить лица, занятые в области монтажных работ и связи.

Рисунок 2.1 — Число сотрудников, обязанных проходить внутреннюю аттестацию

Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.
Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-связисты и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств филиала.
Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.
Рассмотрим перечень работников технического отдела, обязанных проходить аттестацию.
Таблица 2.1 — Перечень работников технического отдела Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Наименование должности Наименование отдела Численность
Бригадир технический отдел 1
Монтажник-связист технический отдел 4
Итого: 5

Кроме указанных работников, обязательную внутреннюю аттестацию также проходит главный инженер и его помощник.
Внутренняя аттестация работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.
По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц, которые работают с электричеством (5 сотрудников технического отдела, главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и административных работников не проводится. Причинами данного явления могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы используются при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через три месяца, а затем ежегодно.
Рассмотрим некоторые особенности организация проведения внутренней аттестации персонала технического отдела Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Аттестация в филиале проводится согласно разработанного и прилагаемого «Положения об обучении и аттестации» (Приложение 1). Данное положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в филиале ОАО «Ростелеком» и неразрывно связано с «Положением об организационной структуре и системе карьерного роста».
В рамках «Положения об обучении и аттестации» рассматриваются следующие категории работников:
 работники функциональных подразделений (далее «сотрудники») — все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме директора и руководителей направлений;
 работники производственных подразделений подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «монтажники»); все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии; не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «офисные сотрудники») — все остальные работники непроизводственных подразделений.
Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.
Порядок проведения внутренней аттестации монтажников-связистов, их бригадира в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» осуществлялся в соответствии с Положением об обучении и аттестации сотрудников и включал в себя следующие основные моменты.
Проведение аттестации предшествовала подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
 разработал критерии и показатели оценки деятельности монтажников-связистов;
 подготовил необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
 ознакомил аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
 утвердил график проведения аттестации;
 подготовил необходимые материалы на аттестуемых;
 оказывал организационно-методическую помощь подразделению монтажа по проведению аттестации монтажников-связистов.
Организация аттестации монтажников-связистов в подразделениях возлагается на их руководителей (бригадиров).
На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации
Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.
Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.
Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
Аттестация монтажника-связиста является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.
Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
Руководитель филиала (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.
Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника (монтажника-связиста) не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются.
Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.
При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.
В 2011 году в техническом отделе была проведена аттестация среди работников (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Перечень аттестуемых (технический отдел)
№ Фамилия И.О. Должность
1 Тищенко И.П. Монтажник-связист
2 Борисов А.Е. Монтажник- связист
3 Костин Г.Р. Монтажник-электрик
4 Кузнецов А.В. Монтажник- связист (бригадир)
5 Игумнов С.О. Монтажник- связист (бригадир)

В результате проведенной аттестации монтажников-связистов Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» были сформированы следующие документы:
 зачетная ведомость;
 зачетная ведомость по теоретической подготовке по монтажной деятельности;
 сводная зачетная ведомость (по всем разделам);
 аттестационный лист (сокращенная форма) (на одного из работников в должности монтажник-связист);
 сводная таблица аттестационных листов.
Анализ результатов аттестации технического отдела Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников технического отдела.

Таблица 2.3 — Результаты аттестации работников технического отдела.
Ф.И.О. Оценка служебной деятельности Результаты зачета Всего балл Коэфф-т
Поощ-я оценки непосредственного начальника Отзывы ЭБ МВ ТП
Делов. качества Стремление к повышению квалификации Отношение к служебным обязанностям Взаимоотношения в коллективе
Тищенко И.П. 5 5 5 5 5 10 10 10 10 65 1,00
Борисов А.Е. 3 4 4 4 4 8 8 7 10 52 1,25
Костин Г.Р. 3 5 5 4 4 10 10 9 9 59 1,10
Кузнецов А.В. 5 4 5 4 5 9 10 10 8 60 1,08
Игумнов С.О. 3 4 4 4 4 8 8 7 10 52 1,25

В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности.
Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (65) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.
При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.
Мы видим, что три человека из числа аттестованных (выделены в таблице 15 жирным шрифтом) (Тищенко, Кузнецов, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации. Особенно радует тот факт, что в число данных сотрудников попал бригадир монтажников-связистов (Тищенко).
Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у бригадира (Игумнов) — один из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.
При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 — плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 — удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 — хорошие, от 1 до 1,1 — отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.
Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации у 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% — хорошими, у 25% — отличными.
В результате анализа организации проведения аттестации персонала в филиале ОАО «Ростелеком» мы можем сказать, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.
По факту же аттестация проводится только в отношении монтажников-связситов и их бригадиров, главного инженера и помощника главного инженера, аттестация иных административных и офисных работников не проводится.
Это является недостатком системы аттестации работников филиала.
К плюсам аттестации работников относится проработанные критерии оценки работников технического отдела.
К минусам аттестации работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.
В качестве рекомендаций считаем целесообразным внести предложение по расширению системы внутренней аттестации персонала в т.ч. и на офисных (административных) работников.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
Организацию оценки руководителей в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди предприятий, оказывающих соответствующие услуги с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.
В оценке должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.
Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.
Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов.
Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Организацию оценки персонала можно совершенствовать путем проведения ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.
Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.
Совершенствование организации деловой оценки персонала методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.
Для того чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

  1. Выполнение функциональных обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый справляется со своими функциональными обязанностями.
  2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их использования.
  3. Качество выполняемой работы, отношение к работе – необходимо оценить качество выполняемой работы аттестуемого, его отношение к работе.
  4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.
  5. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями – насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.
  6. Лояльность по отношению к компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность – способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять преданность аттестуемого компании.
  7. Общая удовлетворенность сотрудником – удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.
    С помощью этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые качества оцениваемого сотрудника.
    В связи с тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения аттестации.
    Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен на этапы. Варианты деления на этапы могут быть различные. Мы берём в качестве главного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный и послеоценочный этапы. Этапы внедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1
Этапы мероприятий совершенствования организации деловой оценки
Этапы внедрения мероприятий Описание основных мероприятий
Предоценочный Разработка бюджета организации деловой
оценки.
Защита бюджета.
Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.
Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра.
Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями.
Ознакомление сотрудников с нововведениями – проведение бесед.
Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.
Оценочный Проведение пилотных проектов деловой оценки персонала.
Послеоценочный Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Таким образом, после внедрения предложенных направлений совершенствования мы решим проблемы организации деловой оценки персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей организации деловой оценки персонала, а именно:

  • результаты аттестации будут более объективными;
  • кадровый резерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;
  • результаты от оценки методом «360°» будут более полными;
  • с проведением ассессмент-центра будет происходить обновление данных об использовании менеджерами полученных знаний.
    Рассчитать прямую экономическую эффективность от совершенствования не представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» будет:
  • Более эффективное использование кадровых потенциалов;
  • Более высокая мотивация персонала;
  • Эффективное и более целенаправленное использование средств на обучение.
    Предлагаемые совершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.
    Качественная реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам, к которым относятся следующие:
  • развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства компании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала;
  • повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании;
  • формирование благоприятного социально – психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.
    Особое внимание следует уделить мотивирующему социальному эффекту, то есть мотивация по итогам деловой оценки предполагает:
  1. По итогам деловой оценки в ходе персональной обратной связи выявляется уровень мотивации сотрудников на дальнейшее обучение и развитие. Каждый участник знакомится с комплектом диагностической информации и ему даются рекомендации какие именно качества и компетенции необходимо развивать и какими методами. Таким образом деловая оценка из диагностической процедуры трансформируется в развивающую и мотивирующую. Благодаря обратной связи у сотрудников появляются точное представленное об уровне сформированности каждой из оцениваемой компетенции и создаются условия для развития управленческих качеств в нужном направлении.
  2. В результате активного обмена идеями в ходе деловых игр и т д. у участников формируется устойчивая мотивация на повышение профессиональной квалификации и дальнейшего делового и личностного саморазвития и самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, деловая оценка представляет собой многоступенчатую структурированную технологию, связанная со сбором, структурированием и анализом информации, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки.
Многоступенчатость проведения деловой оценки выражается в последовательной смене этапов: подготовительного, этап проведения деловой оценки, этап обработки и анализа полученных результатов, этап подготовки экспертных заключений и рекомендаций и этап проведения обратной связи для участников оценки и для заказчика.
Объектом исследования в работе выступает Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» (Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком»).
На сегодняшний день штат Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет более 100 квалифицированных специалистов, обеспечивающих круглосуточную бесперебойную эксплуатацию сети связи ОАО «Ростелеком».
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
К плюсам аттестации работников относится проработанные критерии оценки работников.
К минусам аттестации работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.
В третьей главе были разработаны мероприятия совершенствования существующей организации деловой оценки, которые способствуют решению намеченных проблем.
Устранение недостатков оценки руководителей предлагается решить с помощью компьютерных технологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценке своего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст более объективный и положительный результат.
Обновление данных предыдущих оценок и получение информации о применении полученных знаний в работе можно осуществить при помощи введения ассессмент-центра.
Совершенствование аттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллег аттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Это позволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудника занимаемой должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.07.2012) // Российская газета, N 256, 31.12.2001
  2. Аврашков Л. Я. Экономика предприятия: Учебник — М.: ЮНИТИ, 2011. — 527с.
  3. Аксенова, Е.А. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом, №2, 2014. — С.22 — 31.
  4. Аксенова, Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие.- М.:ИПК госслужбы, 2012. — 224 с.
  5. Базаров Т. Ю. Деловая оценка персонала: основы построения системы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 7. – с. 15-23
  6. Дятлов В. А. Управление персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 10. — с. 18-31
  7. Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2012. – 166 с.
  8. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — № 3. – с. 25-33
  9. Игнатьев Э. Г. Система деловой оценки: пути и методы формирования // Справочник кадровика. — 2014. — №7. – с. 21-28
  10. Крючкова, Е.Н., Мякушкин Д.Е. Экспертная оценка персонала: организация процесса подготовки наблюдателей // Психология в меняющемся мире. Челябинск: изд-во ЮУРГУ, 2011. — №3. – с. 24-30
  11. Леевик, Г.Е. Руководство по применению методики экспертных оценок при аттестации и подборе кадров. – СПб.: СПб. гос. аграрн. университет, 2013. – 50 с.
  12. Махов, Е. Аттестация как форма государственной оценки / Е. Махов // Служба кадров. – 2014. – № 3. – С. 57–61.
  13. Махов, Е. Оценочная работа с профессиограммой / Е. Махов // Служба кадров. – 2014. – № 1. – С. 78–83.
  14. Мякушкин, Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации // Дис. канд. наук. М., 2014 — С.17-18.
  15. Одегов Ю. Г. Управление персоналом // Персонал-Микс. — 2014. — № 6. — с. 15-22
  16. Ржавицына Л. С. Основные направления совершенствования оценки труда в России // Проблемы прогнозирования. — 2010. — № 5. — с. 94-103.
  17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.
  18. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 569 с.
  19. Экономика и социология труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев, Под ред. В. В. Адамчук. — М.: Финстатинформ, 2011. — 387 с.
  20. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 450 с.

Приложение 1

Положение об обучении и аттестации сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

«УТВЕРЖДАЮ»
Директор
Великоустюгского филиала
ОАО «Ростелеком»
«15» января 2009г.

ПОЛОЖЕНИЕ
об обучении и аттестации сотрудников в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»
Настоящее положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» и неразрывно связано с «Положением об организационной структуре и системе карьерного роста».

  1. Общая часть
    В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:
    .1) работники функциональных подразделений (далее «сотрудники») — все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;
    .2) работники производственных подразделений:
    .2.1. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «монтажники»)
    .2.2. все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;
    .2.3. не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее «офисные сотрудники») — все остальные работники непроизводственных подразделений.
    Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.
    Обучение — комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников предприятия, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, в части касающейся монтажной деятельности, а также на введение единообразия и выработку у работников предприятия фирменного стиля.
    Аттестация — процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.
    Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.
  2. Обучение
    Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются начальником отдела кадров с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий руководителей соответствующих направлений, подаваемых в письменном виде с указанием тематики занятий, последовательности проведения и привлекаемой категории работников.
    План обучения составляется на один квартал, согласуется с руководителями направлений и подается на утверждение Генеральному директору до 20 числа месяца предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана.
    Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.
    План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате и времени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок в ведомость.
    На основании плана обучения начальник отдела кадров, при необходимости, проводит необходимую работу по заключению договоров между Предприятием и сторонними организациями и лицами на проведение занятий и ознакамливает лиц, проводящих занятия, в том числе и из числа работников Предприятия, с графиком и тематикой таковых до 25 числа последнего месяца квартала, предшествующего рассматриваемому.
    Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо, проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.
    По итогам учебного периода начальник отдела кадров готовит сводную ведомость, в которой указывает Ф.И.О. учащихся, общее количество занятий, количество посещенных занятий, результаты контрольных мероприятий и, на основании проведенного анализа, может дать свои пожелания и предложения по конкретным работникам в виде служебных записок руководителям направлений
    2.1. Обучение работников функциональных подразделений
    Обучение сотрудников происходит по их инициативе или с подачи непосредственного руководителя, но при обязательном согласии сотрудника. Для инициации процесса сотрудник пишет заявление и передает его для рассмотрения руководителю направления, который, в свою очередь, в 3-х дневный срок обязан принять решение по вопросу и, в случае положительного решения, ходатайствовать перед Генеральным директором по сути заявления. Генеральный директор в 3-х дневный срок изучает вопрос и рекомендует начальнику отдела кадров включить в планы обучения на следующий период или отказывает с объяснением причин. О принятом решении руководитель направления извещает сотрудника. Начальник отдела кадров принимает меры к соблюдению процедуры, описанной в общей части раздела 2.
    2.2. Обучение монтажников
    Наиболее сложным является процесс обучения монтажников, т.к. необходимо учитывать специфику различных подразделений и наиболее полно использовать обучение на рабочем месте.
    При планировании занятий необходимо руководствоваться следующими правилами:
    а) существует три разновидности занятий:
  • обучение на рабочем месте — проводится непосредственным руководителем, но не ниже старшего объекта, по свободному графику и единым конспектам, составленным руководителем направления;
  • обучение во внерабочее время, по утвержденному графику, согласно общей разработанной для всех монтажников тематике, в специально отведенных местах со всем необходимым оборудованием — проводится преподавателем;
  • обучение монтажников, находящихся на должности старшего объекта — проводится в учебном классе руководителем направления.
    2.3. Обучение офисных сотрудников
    Офисные сотрудники не подлежат привлечению к программе обучения в рамках организации, т.к. не выполняют монтажные функции и не являются основными производственными силами. Тем не менее, монтажники, находящиеся на должностях старших объектов, обязаны проводить с офисными работниками занятия по изучению должностной документации и несут ответственность за уровень знаний своих подчиненных.
    2.4. Итоги
    По окончании периода обучения, не позднее 3 числа месяца, следующего за таковым, начальник отдела кадров подводит итоги обучения. Итоги обучения хранятся в отделе кадров и используются при анализе процесса обучения в целом и для сравнения с итогами аттестации, а также для поощрения отличившихся и наказания нарушителей.
  1. Аттестация
    Аттестация проводится в первом месяце квартала, следующего за отчетным, с 10 по 25 число. Для работников, не имеющих возможности сдачи аттестации в указанный период по уважительной причине (отпуск, болезнь, командировка и т.д.), представителем аттестационной комиссии назначается дополнительный день сдачи в первой декаде второго месяца квартала, следующего за отчетным. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия в составе:
  • председатель комиссии — начальник отдела кадров,
  • члены комиссии — заместители исполнительного директора и начальники отделов монтажа
    До 5 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, начальник отдела кадров готовит проект приказа о проведении аттестации и комплект документов, необходимых для проведения аттестации, в который входят:
  • список работников организации, подлежащих аттестации по дням сдачи, завизированный руководителями направлений;
  • бланки ведомостей сдачи отдельных дисциплин, входящих в процедуру аттестации с внесенными фамилиями и инициалами работников;
  • комплект экзаменационных билетов по теоретической подготовке;
  • график и место проведения аттестации;
  • подает проект приказа и список на подпись Генеральному директору.
    Примечание: если работник не смог явится на сдачу обязательной дисциплины, он может быть допущен к таковой председателем аттестационной комиссии в дополнительный день только на основании служебной записки руководителя направления с указанием причин неявки.
    Руководители направлений после подписания приказа должны принять все меры к обеспечению возможности каждым работником, означенным в списке, пройти аттестацию, таким образом, чтобы распределение их по дням было, по возможности, равномерным.
    Аттестации подлежат все работники предприятия, кроме Генерального директора, руководителей направлений и офисных сотрудников.
    Аттестация сотрудников заключается в заполнении на них руководителями направлений аттестационного листа. При необходимости руководитель направления может провести тестирование сотрудника.
    3.1. Аттестация монтажников заключается в заполнении соответствующими должностными лицами аттестационного листа и сдаче монтажниками отдельных дисциплин
    Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает руководителям направлений аттестационные листы на каждого работника с заполненными пунктами 1 и 2, а также назначает ответственного из состава аттестационной комиссии за принятие отдельных дисциплин и раздает им бланки ведомостей и билеты.
    При сдаче дисциплин необходимо учитывать следующее:
  • сдача теоретической подготовки проводится письменно;
  • прием дисциплин производят коллегиально ответственный и преподаватель;
  • остальные члены комиссии следят за правильностью процедуры.
    В последний день аттестации ответственные за дисциплины сдают начальнику отдела кадров бланки ведомостей за подписью преподавателя и своей, а руководители направлений — аттестационные листы с заполненным п. 3 на монтажников и аттестационные листы с заполненными п.п. 3, 4 на сотрудников функциональных подразделений.
    В 3-х дневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость, которую подает на утверждение директору.
    Директор в однодневный срок утверждает ее и вводит в действие приказом по организации полученные в результате аттестации коэффициенты соответствия для каждого работника, которые являются основанием для определения зарплаты работников в рамках вилки должностного оклада и для изменения их должности.
    При неявке монтажника на сдачу обязательной дисциплины его аттестация считается несданной.
    Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации принимает меры по ознакомлению работников подвергавшихся аттестации с ее результатами.
  1. Зачеты
    4.1. Монтажники.
    Для подготовки работников к получению лицензии на Предприятии существуют зачеты, предусмотренные «Положением о лицензировании сотрудников» — эти зачеты проводятся по мере необходимости начальником отдела кадров перед сдачей монтажником аналогичных в ОЛРР по материалам для теоретической подготовки в части, необходимой для этого список вопросов в.
  2. Ответственность
    Все работники и руководство предприятия несут ответственность за невыполнение или не должное выполнение требований настоящего положения согласно принятому на предприятии порядку.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov