Курсовая Мотивация деятельности в менеджменте

Мотивация деятельности в менеджменте
На примере ООО «Новаторский ЛПК»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 5
1.1 Сущность мотивации труда 5
1.2 Основные теории мотивации в менеджменте 17
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «НОВАТОРСКИЙ ЛПК» 26
2.1 Общая характеристика предприятия 26
2.2 Состав и структура кадров, характеристика уровня дисциплины труда 29
2.3 Исследование системы мотивации персонала в ООО «Новаторский ЛПК» 33
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «НОВАТОРСКИЙ ЛПК» 39
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации ООО «Новаторский ЛПК» 39
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 50
Приложение 1. Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда 52

ВВЕДЕНИЕ
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация сотрудников организации к труду и профессиональному росту. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы компании требуются грамотные предложения и решения по оплате труда и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова, В.К. Потемкина, А. Г. Здравомыслова, М. И. Воейкова, Л. И. Анцыферовой, С. В.Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, JI. Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов.
Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности.
Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.
В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации управления персоналом в современных рыночных условиях предопределили выбор темы курсовой работы.
Целью данной работы является исследование теоретических вопросов мотивации, а также рассмотрение системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачи исследования:

  • изучить теоретические основы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ мотивационной политики на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает ООО «Новаторский ЛПК».
    В работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, рекомендации научных организаций РФ, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, а также Законы и Постановления правительства Российской Федерации.
    При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа. К ним относятся диагностические методы: очного опроса — в виде стандартизированного интервью, заочного опроса — в виде анкетирования; методика изучения мотивационного профиля персонала; методика оценочной биополяризации; методика оценки производственного климата в коллективе; методы экспертной оценки эффективности деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1 Сущность мотивации труда
В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.
Для появления такого результата предприятию необходимо осуществить правильный выбор человеческих ресурсов и организовать их эффективное управление.
Любое предприятие стремится к появлению в своих рядах таких сотрудников, которые умеют эффективно используют ресурсы компании и стремятся к достижению стратегических целей. В настоящее время одной из важнейших проблем является не только привлечение таких профессионалов, но и удержание их в рядах компании.
Основа любой компании – это персонал, особенно в ситуации растущей роли человеческих ресурсов. Следовательно, необходимо изучать процессы управления персоналом, а именно процесс мотивации, разработку методов стимулирования.
Поэтому в настоящее время применяются как обычные, так и нетрадиционные методы мотивации и стимулирования персонала.
В литературных источниках термин «мотивация» интерпретируется по-разному.
Рассмотрим основу термина «мотивация» — конкретное слово «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий.
В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины, по которым действуешь или ведешь себя определенным образом.
В бизнес — словарях мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели .
Мотивация возникает от взаимодействия ответственных и бессознательных причин, таких как интенсивность стремления либо степень потребности, значение вознаграждения либо одобрения при достижении цели, надежды персоны. Данные причины считаются теми главными первопричинами, в следствии которых работник избирает для себя конкретный путь.
Экономическое осознание и определение термина мотивации даст возможность менеджерам наиболее плодотворно подойти к управленческому процессу.
Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией.
Профессоры Университета Рочестера Ричард Райан и Эдвард Деси согласны, что мотивированный означает, что человек намерен совершить конкретное действие. Авторы описывают мотивацию, как «основополагающие установки и цели, которые приводят к действию» .
На этом шаге финансового становления и увеличенной конкурентной среды, классические способы мотивирования персонала уже не подходят требованиям рынка. Прогрессивные экономисты дают применять мотивацию персонала как главное средство для успешного управления материальными, кадровыми и валютными ресурсами.
Главной задачей для фирмы, использующей данный инструмент, считается получение подходящей эффективности от персонала, предельное увеличение доходности и производительности компании.
Ограниченность или же недоступность успешных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся государств. Общеизвестны два вида привлечения человека к исполнению конкретной работы — принуждение и мотивировка. Общепринятым является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения итогов. В следствии этого, особо последние несколько лет, энергично развивается мотивационный механизм.
В настоящее время больше и больше компании устремляются найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.
В финансовой литературе рассматриваются всевозможные теории мотивации, которые работодатели могут воплотить для обеспечения мотивированности служащих внутри фирмы. Самые известные и обговариваемые теории включают:

  • иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов .
    Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.
    Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом шаге, фирма устанавливает конкретную цель, список задач, которые нужно решить. Затем следует переподготовка управленческого персонала, которая, отталкиваясь от поставленной цели, в последующем шаге разрабатывает проект социального развития, который будет содержать различные события (культурно-массовые, корпоративные и так далее). В конкретных условиях нужно будет сделать посылы — инфраструктуры, для обеспечивания бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.
Для увеличения производительности работы фирмы, принципиально существенно чтоб сотрудник всецело понимал, что повышение прибыли фирмы пребывает в прямой зависимости с его интересами. Добавочная прибыль фирмы обязана послужить средством вознаграждения персонала. В случае если высшая задача фирмы — повышение прибыли, не достигнута, то цели всех работников как правило, и любого работника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из главнейших принципов составления мотивационной системы персонала — баланс интересов.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо единой цели и личного процветания, — это непрекращающийся процесс. В том числе и в случае если подобрана хорошая команда и сделаны, на первый взгляд, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям либо уходят из фирмы. Предпосылки могут быть самыми различными, хотя сущность их скрывается в одном — в изъяне мотивации. Мотивацией считаются меры, нацеленные на увеличение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Разговаривать о приоритетности материальной мотивации и ее большей отдачи, сравнивая с нематериальной, порой оправданно, хотя материальная мотивация имеет явные превосходства. А именно, она считается более многоцелевой, поскольку, без разницы от занимаемого положения, сотрудники более оценивают денежные поощрения и вероятность распоряжаться приобретенными средствами. В некоторых вариантах сотрудники в том числе и готовы обменять всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [5, с. 144]
Более действенным приемом материальной мотивации считается увеличение оплаты труда, и при всем этом наиболее ключевым считается определение величины конфигурации заработной платы. Дабы обрести настоящую ответную реакцию от работника, объем прогнозируемого вознаграждения обязан быть значимым, иначе такое может вызвать еще наибольшее нежелание исполнять собственные служебные прямые обязанности. Некоторые руководители идут по пути меньшего противодействия и временами повышают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеальном варианте принятие решения о увеличении оплаты труда обязано приниматься нанимателем по личной инициативе, впрочем данного, обычно, не случается — как минимум, в наших условиях. Отталкиваясь от этого, требование о пересмотре объема заработной платы делается простым способом шантажа некоторыми работниками, грозящими уйти с работы. Зачастую таковой способ действует, но о веском увеличении заработной платы речи, при таком варианте, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Лидирующим среди известных приемов материальной мотивации считаются квартальные или же ежемесячные премии, также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда сотрудник отлично работает на благо фирмы и старается наиболее реализовать собственный потенциал. Если взглянуть под другим углом, есть риск, что спустя 2–3 года работник, по каким-нибудь причинам, попытается заменить место работы. Наибольшая устойчивость имеется у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Существует точка зрения, что эффект неожиданности обязан еще более воодушевить работников, но данное лишь вносит неурядицу, ибо сотрудник перестает сознавать, почему в одном случае он получил премию, в другом же — нет. По данной причине гораздо лучше поставить в известность работников о тех конкретных обстановках, когда учтена выдача премиальных. Если взглянуть под другим углом, в случае если премия делается атрибутом месячного заработка (например, как у сотрудников промышленных компаний), то это кроме того слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
Последующий прием материальной мотивации более распространен в области торговли и предложения разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого содержится в том, что доход сотрудника не имеет конкретно обозначенного предела, а находится в зависимости от мастерства сотрудника и его возможности стимулировать реализацию продуктов или же услуг. Некоторые фирмы, помимо прочего делающие ставку на квалификацию собственных служащих, в виде материальной мотивации предугадывают другой прием — премию за мастерство. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
В число материальных стимулов входят всевозможные скидки, но их фиксированная сумма зачастую становится демотивацией. Зафиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый эффект, потому что объем денежного вознаграждения все равно не поменяется. Как следует из этого, имея цель увеличения мотивации рекомендовано внедрение разветвленной системы платежных бонусов.
Для высочайшего управленческого звена учтено вспомогательное вознаграждение, выдаваемое за его взнос в совершенствование совокупных денежных либо хозяйственных характеристик, в том числе падение потерь, увеличение совместной выгоды и т. д. Бонусы имеют все шансы быть не столько индивидуальными, но и командными. Командный бонус представляет из себя премиальное вознаграждение группы за достижение явных целей (например, повышение продаж). При начислении бонусов надлежит предусматривать, что одобрение одного отдела быть может оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Надлежит отметить, что при всей производительности и многосторонности денежных поощрений, ограничение исключительно материальной мотивировкой не принесет желанного итога. Члены всякого коллектива — это люди с различными жизненными ценностями и установками, кроме всего прочего выдачей премий и бонусов содействовать сплочению коллектива довольно проблемно. Не говоря уже о том, что, материальные одобрения рассчитываются на основании итогов сделанной работы и имеют все шансы варьироваться в том числе и у людей, занимающих одно и то же положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Главная сложность использования систем нематериальной мотивации содержится в том, что для любого конкретного коллектива нужна некая корректировка шаблонных схем. Есть единые основы, действующие почти всегда, но дабы мотивация была на самом деле успешной, надлежит подстраивать ее под интересы точных сотрудников. Для одного работника значимой мотивацией сможет служить словесное одобрение руководства, а для иного это смотрится естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и приемов мотивации, конечно, не осуществима, особо когда в подчинении пребывает много работников. По данной причине почти все руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает сотрудник, и его ключевых потребностей.
Наиболее обычные схемы применимы к сотрудникам низшего звена, исполняющим некоторые дополнительные функции. С повышением степени ответственности работника растут требования к производительности его работы, в соответствии с этим, отличительное внимание уделяется мотивации управленческого звена фирм. Для менеджеров среднего и высочайшего звена традиционно вырабатываются собственные способы мотивации (как материальной, так и нематериальной), ибо от их организаторских возможностей напрямую зависит работа иных людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация содержит системы поощрения, не допускающие выдачу работникам материальных и безналичных средств. Это никак не значит, что фирмам не будет нужно инвестировать денежные средства в реализацию способов нематериальной мотивации. Для солидных фирм неприемлемо присутствие необъективных моментов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна считаться наибольшая объективность и проницаемость, а аспекты оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
Задача нематериальной мотивации довольно несложна: увеличить заинтересованность работника в собственной работе, которая скажется на увеличении производительности труда и, в соответствии с этим, на повышении выгоды фирмы.
Нематериальная мотивация в виде роли в общих корпоративных событиях содействует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что кроме того отражается на единой трудоспособности персонала и на его стремлении внести собственный взнос в единое дело. Но кроме формального подхода к применению нематериальной мотивации только имея цель дальнейшего получения выгоды, почти все руководители делают главную ставку на образование корпоративного духа в коллективе и на увеличение самооценки работников .
Подводя результаты, можно сделать безусловно неоспоримый вывод о надобности применения способов как материального, но и нематериального одобрения для эффективной работы любой бизнес-структуры. Имеющие место быть на данный момент механизмы мотивации далеки от эталона, хотя они действенны и продолжают энергично употребляться на практике. А именно, для увеличения производительности материальной мотивации надлежит сравнивать характеристики материального стимулирования с целями бизнеса и учитывать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К ключевым изъянам использующихся способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к сотрудникам в отсутствии учета личных необходимостей. Видимо, почти всеми работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, впрочем к осознанию значимости данных способов каждый мыслящий управляющий, в любом случае, придет. Так как причины неудач фирмы на рыке предлагаемых продуктов и услуг, понижение значения продаж и численности вероятных посетителей подчас скрываются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
Мотивация сотрудников в материальной форме становится не успешной. Добившись высочайшей материальной оплаты, человек перестает быть заинтересованным, снижается производительность труда. Одобрение персонала каким-либо уникальным приемом вместе с общепризнанными способами мотивации — деньгами, повышением по службе либо просто похвалой — это важная проблема на данный момент. В следствии этого необходимо разрабатывать новейшие мотивационные программы.
Очень интересным стоит вопрос исследования необычной мотивации, т.е. заострять внимание на спорте, к примеру, на творчестве, на развитии талантов. Невозможно чтобы офисный сотрудник всегда думал о документах, о цифрах, при всем при этом сидя перед компьютером и даже дома. При таковых жизненных обстоятельствах работнику просто надоест в ближайшее время ходить на работу, либо все это станет делаться на автомате. Заинтриговать сотрудника на самом деле довольно трудно, хотя вполне вероятно, при верном подходе.
Чрезвычайно превосходным составляющим для работодателя будет то, ежели фирма сотрудничает с такими компаниями, работа которых ориентирована на творчество, путешествия. Превосходной мыслью считается проведение конкурсов танцевальных, песенных. Все эти способы мотивации потребуются для того, чтоб фирма имела возможность удержать хороших профессионалов, или вести борьбу за них. В настоящее время как никогда налицо большой дефицит кадров. Некоторые работодатели считают, что система мотивации должна быть ориентирована не на привлечение свежих кадров, а для ветеранов фирмы, это способ удержать их надолго. Руководители уже стали разрабатывать специализированные программы одобрения долгожителей, к примеру пожизненная стипендия. Хотя это мнение требует уточнения, так как по нашему мнению, необходимо доказывать и заинтересовывать новых, молодых работников, а потом пробовать удержать их у себя.
Очередным превосходным мотиватором считается уплата премии за то, что работник привел в фирму нового работника или за проведение «работы над ошибками».
Результативным считается мотивирование в тех случаях, когда сотрудники на самом деле чувствуют признание собственного взноса в дело предприятия. Спонтанное, непредсказуемое поощрение, когда работник даже не знает про то, что его намерены как то отметить, отблагодарить — это довольно действенный способ. Нужно отметить то, что подстегивать сотрудника необходимо не в тех случаях, когда заметны итоги его работы, когда есть завершенное производство, а в процессе работы, это его подбодрит и простимулирует. Необходимо дать работнику ощутить себя уверенно, ибо внутренняя самоуверенность это чрезвычайно превосходный мотиватор.
Для привлечения высококвалифицированных трудящихся нужно внедрять неординарные, свежие способы стимулирования и мотивации, но нельзя забывать, что подходить к данному вопросу необходимо с большой ответственностью. По достоверным сведениям некоторых исследований много сотрудников оставляют свое рабочее место из-за скверной атмосферы в коллективе, исчезает энтузиазм, появляются многократные переработки. И оставляют те работники, чьи работодатели пренебрегают введением необычных видов мотивации.
Для введения простых способов (материальное стимулирование) нужно удачное развитие компании, стойкое экономическое положение. Хотя, увы этого не в состоянии достичь отечественные предприниматели. Основной причиной, мешающей развитию отечественного малого предпринимательства, считается неэффективный бизнес-климат государства: невысокая доступность экономических средств, дороговизна арендуемых помещений, конкурентная борьба со стороны наиболее больших фирм, бездоказательные нередкие визиты органов, осуществляющих контроль и т. д.
Что касается необычной мотивации, то она считается действенным способом, она воздействует на впечатления человека, на психологию. Так как все действия на сотрудников не столько наружные, она проходят через внутреннюю призму человека. Особо важной для привлечения и удержания высококвалифицированной рабочей силой считается для тех фирм, которые не в состоянии себе дозволить повысить зарплату работникам.
Принимая во внимание вышеизложенное, приходим к решению, что уровень развития конкурентноспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы фирмы, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели мотивации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Основные теории мотивации в менеджменте
Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами столкнувшимися с понятием мотивации стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения.
Существуют два направления изучения систем мотивации.
Первое направление основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого направления можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти системы.
1) Система иерархии потребностей А. Маслоу.
Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте.
Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.2, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1.2 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, необходимости вышележащих уровней имеют все шансы быть удовлетворены только после этого, когда станут удовлетворены необходимости нужды (т. е. физиологические необходимости и необходимости в защищенности). Удовлетворения высочайшего уровня необходимостей роста (самоуправление) добивается только сравнительно маленькая часть людей, так как тут идет речь о творчестве, независимости, ответственности и прочих свойствах развитой персоны.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы :

  • мотивационные факторы (или же факторы удовлетворения) — это достижение, признание, обязанность, продвижение, работа сама собой, вероятность подъема.
  • «гигиенические» факторы (либо факторы условий труда) — это заработная плата, сохранность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контролирования со стороны управления, отношение с сослуживцами и подчиненными.
    Сообразно системы Герцберга, совершенствование условий труда не станет мотивировать работников. Герцберг поясняет, что когда мы пытаемся на самом деле провоцировать людей, нужно мыслить о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личностным профессиональным подъемом, так как предоставление исключительно гигиенических моментов просто станет ликвидировать неудовлетворение и вовсе не делать ничего, дабы подстегивать служащих в положительном плане.
    Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
    Дабы достигнуть мотивации служащих, управляющий обязан обеспечить присутствие мотивирующих причин. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» пребывает как правило под воздействием этих причин. Следовательно, наличие мотивационных причин делает подстегивающее действие на результативность труда. В это же время недоступность данных моментов не делается демотивирующим моментом.
    3) Система мотивационных потребностей
    Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти либо массового признания. Все работники в некий мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. Впрочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека.
    Процессуальные системы мотивации. Системы мотивации, рассматривающие взаимодействие различных мотивов, т. е. то, как инициируется, а также направляется поведение людей, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации, а также как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные системы мотивации: В. Врума, С. Адамса, а также Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
    1) Система ожиданий.
    Система ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.
    В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями,, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
    Представления людей про то, в какой мере их деяния приведут к явным последствиям, возымели название ожидания. Оно ориентируется отталкиваясь от анализа ситуации, познаний, навыка, проницательности, возможности оценить ситуацию, а также свои возможности, а еще оказывает значительное действие на активность людей, также его рвение к достижению поставленной цели. Так как ожидание считается потенциальной категорией, его числовая черта меняется в спектре от 0 до 1.
    В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
    Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
    Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
    2) Система справедливости.
    Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты :
    Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
    Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
    Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
    Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:
    (1)

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:

  • при малом вознаграждении человек понижает интенсивность, и еще качество труда;
  • человек имеет возможность потребовать роста вознаграждения за счет увеличения оплаты труда, совершенствования условий труда, продвижения по службе;
  • человек имеет возможность разувериться в собственных возможностях, а также способностях, полагая, что ранее он их преумножал, то есть что плата соответствует его возможностям;
  • человек в состоянии сделать попытку воздействовать на компанию имея цель понижения оплаты иных лиц или же на данных лиц, вынудив их повысить затрачиваемые старания;
  • человек сможет скорректировать для себя объект сопоставления, сменив личико либо категорию лиц на наиболее пригодные ему исходя из убеждений их возможностей, также личных достоинств;
  • человек имеет возможность перейти в иное подразделение или уйти из организации.
    3) Система постановки целей
    К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, а также т.п .
    Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, а также соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
    4) Теория Портера-Лоулера
    Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
    Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
    • Затраченные усилия;
    • Личностные качества человека;
    • Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
    Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот .
    Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
    Системы мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «НОВАТОРСКИЙ ЛПК»
2.1 Общая характеристика предприятия
ООО «Новаторский ЛПК» расположено в живописнейшем северо-восточном уголке Вологодской области, в 5км. от древнерусского города Великий Устюг в поселке Новатор на правом берегу Сухоны по адресу: 162350 Вологодская область, Великоустюгский район, поселок Новатор. ООО «Новаторский ЛПК» было зарегистрировано постановлением главы администрации города Великий Устюг № 194 от 26.09.2002 г. ООО «Новаторский ЛПК» является одним из ведущих предприятий Великоустюгского района. «Новаторский ЛПК» был основан в 1906 году заводчиком Иваном Яковлевичем Львовым. В 1910 году были выпушены первые кубометры клееной фанеры. За годы своего развития комбинат претерпел немало изменений, прежде чем стал акционерным обществом.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Компания ООО «Новаторский ЛПК» осуществляет следующие виды деятельности:
1) Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели;
2) Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины;
3) Производство пиломатериалов, профилированных по кромке или по пласти;
4) Производство древесной шерсти, древесной муки; производство технологической щепы или стружки;
5) Деятельность гостиниц и ресторанов;
6) Деятельность ресторанов и кафе (Дополнительный вид деятельности)
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
В настоящее время в состав предприятия входят два основных цеха: лесная биржа и лущильно-сушильный цех. Вспомогательные цеха: технадзоры основного производства, участок промвентиляции, очистных сооружений и инженерных сетей, электроцех, ремонтно-механические мастерские, автотранспортный цех.
Поставщиками и потребителями товаров, реализуемых являются как физические, так и юридические лица.
Поставщики — это предприятия различных форм собственности и частные предприниматели. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов.
Выделим основных поставщиков сырья и материалов: ООО «Силформ»; ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»; ДРСУ «Устюг»; ООО «Вологдалесснаб»; ООО «Северстрой»; ЛПХ «Устюг-лес»; ООО «Полдарсалес»; ООО «Сельхозхимия В.Устюг».
Из Устава предприятия следует, что исполнительным органом ООО «Новаторский ЛПК» является администрация, возглавляемая генеральным директором.
Генеральному директору подчиняется заместитель по правовым вопросам.
Генеральному директору подчиняется директор по производству и технике, который непосредственно руководит производственной деятельностью предприятия. В подчинении находятся: начальники цехов и отдел главного механика.
Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется финансовым директором, в подчинении которого находятся: планово-экономический отдел, главный бухгалтер и бухгалтерия, в обязанности, которых входит соответственно проведении экономического анализа хозяйственной деятельности, анализ выполнения плановых заданий и расчет себестоимости продукции, ведение бухучета, составление бухгалтерской отчетности.
Генеральному директору подчиняется технический директор. Его работа тесно связана с работой директора по производству и технике. Отделы, находящиеся в его подчинении: конструкторский отдел, ремонтно-строительный участок и главный энергетик, обеспечивают бесперебойную работу основного производства.
Единая служба контроля, возглавляемая начальником, обеспечивает контроль за качеством выпускаемой продукции.
Директор по персоналу возглавляет единую службу по персоналу, подчиняется генеральному директору и занимается поиском и обеспечением необходимыми трудовыми ресурсами.
В подчинении генерального директора также находятся: начальник службы промышленной безопасности и экологии, заместитель по снабжению сырьем и директор по безопасности.
Начальник службы промышленной безопасности и экологии отвечает за соблюдение правил по охране труда и технике безопасности на участках с вредными и опасными условиями труда, ведет контроль за показателями по загрязнению окружающей среды.
Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство поставленных задач.
ООО «Новаторский ЛПК» уделяет большое внимание анализу использования ресурсов. Например, оно учитывают и тот факт, что использование ресурсов в отдельный момент времени часто зависит от колебаний спроса (сезонность, спад и т.д.), т.е. при анализе учитывается весь цикл колебаний спроса. На предприятии составляется схема использования ресурсов, которая отражает изменения в интенсивности их использования, поскольку учитывает затраты при сокращении или расширении деятельности.
Деятельность предприятия можно рассматривать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов: ресурсов, производственного процесса и готовой продукции. Входом этой системы являются материально — вещественные потоки ресурсов (средств и предметов труда) и потоки трудовых ресурсов, выходом материально — вещественные потоки готовой продукции, которая в свою очередь должна наиболее полно удовлетворять спрос потребителей рынка.
Целью работы предприятия является рентабельность, то есть по возможности высокий результат в денежном выражении за рассматриваемый период времени, а основным экономическим принципом деятельности — обеспечение либо максимального выпуска продукции при данных затратах ресурсов, либо альтернативно заданного выпуска продукции при минимальном расходе ресурсов.
2.2 Состав и структура кадров, характеристика уровня дисциплины труда
Проведем анализ численности персонала ООО «Новаторский ЛПК» на основании справки о наличии сотрудников (табл. 2.1, рис. 2.1).

Таблица 2.1 — Структура численности персонала ООО «Новаторский ЛПК» за 2012-2014 гг.
Категории персонала 2012 г. 2013 г. 2014 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Рисунок 2.1 — Структура численности персонала ООО «Новаторский ЛПК» за 2012-2014 гг.

В 2013г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2012 г. 2013 г. 2014 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Проведем анализ структуры кадров ООО «Новаторский ЛПК» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Коэффициенты структуры кадров ООО «Новаторский ЛПК»
Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г.
коэффициент численности основных рабочих 0,86 0,88 0,89
коэффициент выбытия кадров 0,03 0,05 0,01
коэффициент приема кадров 0,02 0,01 0,02
Коэффициент стабильности кадров 0,032 0,05 0,011
коэффициент текучести кадров 0,03 0,05 0,01

Видим, что за период с 2012 по 2014 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 89%%.
Увеличение выбытия кадров в 2013 году по сравнению с 2012 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2014 году.
В целом, за три года коэффициент приема кадров практически не изменился.
Мы видим, что самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2013 год, а наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2013 год.
Как видно из анализа коэффициентов, на предприятии наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе на предприятии.
Трудовая дисциплина на предприятии это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты предприятия.
    За период с 2012 по 2014 годы грубых нарушений трудовой дисциплины в ООО «Новаторский ЛПК» не зарегистрировано.
    Сотрудникам, увольняющимся из ООО «Новаторский ЛПК» были предложены небольшие анкеты для заполнения, в которых указывались причины увольнения. Основной ответ, который был указан в анкете: «Не устраивает характер работы и нет ощущения, что я нужен предприятию», т.е. человек не ощущает себя важным звеном в деятельности предприятия.
    В целом организационная культура ООО «Новаторский ЛПК» была охарактеризована следующими результатами:
  • основные ценности в работе: умение работать в команде и выполнять свои обязанности на высоком профессиональном уровне;
  • гордость за: хорошие условия труда, корпоративные традиции;
  • оценка микроклимата: официально – деловой.
    Основным отрицательным моментом было отмечено отсутствие возможности принятия самостоятельных решений внутри подразделений предприятия.
    2.3 Исследование системы мотивации персонала в ООО «Новаторский ЛПК»
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Новаторский ЛПК». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
    Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Новаторский ЛПК» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
    Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
    В ООО «Новаторский ЛПК» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год. Это показано в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемого один раз в год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
• доплата за классность 10 %.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2014 году материальная помощь выплачиваемая работникам предприятия составила 62,3 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.
В процессе исследования системы мотивации персонала ООО «Новаторский ЛПК» перед нами встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 30-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Новаторский ЛПК» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Новаторский ЛПК» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Новаторский ЛПК»:
1) Социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание в качестве мотивационных факторов.
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения производственного процесса.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «НОВАТОРСКИЙ ЛПК»
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации ООО «Новаторский ЛПК»
Проведенный анализ существующей в ООО «Новаторский ЛПК» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
ООО «Новаторский ЛПК» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Новаторский ЛПК» – обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Как показал анализ ситуации в ООО «Новаторский ЛПК» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система мотивации персонала в организации должна быть улучшена на основании социально-психологических факторов. Как отмечалось выше, сотрудники ООО «Новаторский ЛПК» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Новаторский ЛПК» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения о их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Основными функциями процесса управления карьерой ООО «Новаторский ЛПК» в соответствии с целью совершенствования системы мотивации будут:
• изучение проблем, связанных с выявления потребностей управленческого персонала, с их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых постах для принятия решений;
• планирование профессионального развития (обучение, стажировки и т.д.), процедуры оценки и официальный продвижение;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведение конкурсов для заполнения вакансий специалистов;
• увеличение карьерных устремлений лидеров, создавая благоприятные условия для самостоятельного карьеры: самомаркетинг (самопрезентация, самореклама), самоуправление;
• регулирование процессов карьеры, профилактика и предупреждение кризисных тенденций, отклонений от нормы, в том числе проявлений карьеризма;
• координация и согласование различных компонентов системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка процесса управления карьеры на основе конкретной системы показателей.
Эффективность внедрения системы управления развитием карьеры в ООО «Новаторский ЛПК» может быть достигнута путем интеграции, объединения различных технологий, среди них, наряду с универсальными технологиями управления персоналом, такими как управление по целям, обучение, управление и адаптация, профессиональная ориентация должны применяться конкретные по управлению карьерой: ротация рабочих с учетом навыков, индивидуальное консультирование по карьере.
Управление по целям как технология предполагает систему регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Новаторский ЛПК» о своей работе. Среди других преимуществ (эффективная мотивация, результаты мониторинга, своевременная корректировка целей), этот метод также помогает создать атмосферу диалога между руководителями и преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более соответствующих решений в области карьеры.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Новаторский ЛПК» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нам нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Однако повышение в должности является сильным стимулом и должно быть хорошо продумано. Если работник не готов к большей ответственности, увеличение может привести к его последующей неудаче. С другой стороны, слишком медленный прогресс продвижения иногда вызывает уход сотрудника туда, где он может быстро получить признание.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Показатели оценки специалистов ООО «Новаторский ЛПК»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Планирование бизнес-карьеры в ООО «Новаторский ЛПК» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Таким образом, для ООО «Новаторский ЛПК» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности компании. С учетом положений предприятия и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2014 году.
    При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.
    Исходные данные для расчета экономической эффективности:
    Объем реализации в 2014 году — 1241992 тыс. руб.
    Прибыль от продаж в 2014 г — 96218 тыс.руб.
    Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж — 20 %
    Затраты на совершенствование мотивации — 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2015 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = П — З = 9621820% — 9621815%= 19243,6 -14432,7 = 4810,9 тыс. руб.

Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника компании.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании за счет:

  • развитие кадрового состава предприятия, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к компании, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие компании, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Новаторский ЛПК» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В курсовой работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации предприятия ООО «Новаторский ЛПК». По результатам исследования можно сделать некоторые выводы.

  1. Мотивация — это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
    Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
  2. Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
    Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Новаторский ЛПК» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    К социальной мотивации в ООО «Новаторский ЛПК» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  3. В ходе исследования был проведен выборочный опрос работников предприятия. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений.
    В результате было установлено, что большинству работников ООО «Новаторский ЛПК» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
    Однако удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
  4. В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Новаторский ЛПК»:
    1) Социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание в качестве мотивационных факторов.
    2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
    3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения производственного процесса.
    4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
  5. В результате проведенного выборочного опроса работников ООО «Новаторский ЛПК» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
  6. Было установлено, что наиболее эффективными социально-психологическими факторами мотивации являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Новаторский ЛПК» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
  7. Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие мероприятия, которые предложены к использованию в ООО «Новаторский ЛПК»:
    Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Прогнозируемый экономический эффект в 2015 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации составит 4811 тыс. руб.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23
  2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2013. – № 2. – с. 37-45
  3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213с
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2011. – 581 с.
  11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
  12. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
  13. Маслоу А. Мотивация и личность. 4-е изд. СПб.: Питер, 2014. – 459 с.
  14. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: Дело, 2012 – 633 с.
  15. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  16. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2013. – 580 с.
  17. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2013. – № 2. — с. 24 — 31
  18. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  19. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  20. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  21. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  23. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
  24. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. 2-е изд. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2014. – 224 с.
  25. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.

Приложение 1. Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность
Самостоятельность
Ответственность
Перспектива
Вызывает уважение
Соответствие способностям
Соответствие образованию
Соответствие квалификации
Видимый результат
Возможность осуществить собственные идеи

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство
Чистота
Спокойствие
Тишина
Комфорт
Хорошее техническое оснащение
Не вызывают усталость
Не вредят здоровью

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)

Сильная организация и руководство
Интерес руководства к мнению сотрудников
Обеспечение информацией
Прогрессивность
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации
Хорошая атмосфера
Ощущение собственного комфорта
Хорошее планирование деятельности «наверху»

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь
Дружелюбие
Сплоченность
Профессионализм
Готовность делиться информацией
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость
Активность
Внимание
Порядочность
Хорошо информирует сотрудников
Выслушивает мнение
Строгость
Профессионализм
Забота о подчиненных

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда
Адекватна ответственности
Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании
Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov