Курсовая Мотивация в современной практике управления персоналом

Курсовая работа

Мотивация в современной практике управления персоналом на примере ООО «Прогресс»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 6
1.1 Характеристика теорий мотивации в современной практике управления организацией 6
1.2 Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации 13
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПРОГРЕСС» 20
2.1 Общая характеристика организации 20
2.2 Анализ cиcтeмы мoтивaции сотрудников в организации 26
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ООО «ПРОГРЕСС» 36
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации 36
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 48
Приложение А 50

ВВЕДЕНИЕ
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация сотрудников организации к труду и профессиональному росту. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы организации требуются грамотные предложения и решения по оплате труда и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях.
Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.
На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников организации и как бы «затормаживают» фирму в развитии.
Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет организации устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности организаций различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские организации без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
Целью работы является исследование системы мотивации в современной практике управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  • изучить теории мотивации в современной практике управления организацией;
  • провести анализ дeйcтвующeй cиcтeмы мoтивaции труда сотрудников организации;
  • разработать мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации;
  • провести оценку эффективности предложенных мероприятий.
    Объект исследования – ООО «Прогресс».
    Предмет исследования – система мотивации труда сотрудников организации.
    В качестве методов исследования использовались: анализ литературы, методы структурного анализа, наблюдение, сравнение; сопоставление; сравнительный анализ, классификация.
    Теоретической основой исследования послужили труды современных отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, мотивации и стимулированием труда в организациях: Л.С. Выготского, В.С. Леванкова, В.К, Потемкина А.Г. Здравомыслова, М.И. Воейкова, А. Маслоу, В. Цветаева, А.Г. Поршнева, Д.А. Аширова, И.Д. Котлярова, В.Н. Белкина, Ф.П. Ходеева, И.А. Балашова и других авторов.
    Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации и результаты исследования могут быть использованы при разработке системы мотивации сотрудников в организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Характеристика теорий мотивации в современной практике управления организацией
Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами столкнувшимися с понятием мотивации стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения.
Существуют два направления изучения систем мотивации.
Первое направление основывается на исследовании содержательной стороны системы мотивации. Такие системы базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого направления можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти системы.
1) Система иерархии потребностей А. Маслоу.
Абрахам Маслоу — известный американский психиатр и психолог, основатель гуманистической психологии, создал «Систему иерархии потребностей»
А. Маслоу рассуждал, что люди имеют множество потребностей, а основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей:
Физиологические потребности (низший уровень). Они включают в себя потребности в воде, пище, сексе, жилище, отдыхе.
Требования безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу основных, основополагающих. Эти потребности включают в себя не только безопасность от физических и психологических угроз, но и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.
Социальные потребности (потребности в причастности и общении). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке.
Потребности в уважении. Они включают в себя потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.
Потребности самовыражения (самореализации). Это наивысший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте.
Первые два типа потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно системы Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1 — Пирамида потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, необходимости вышележащих уровней имеют все шансы быть удовлетворены только после этого, когда станут удовлетворены необходимости нужды (т. е. физиологические необходимости и необходимости в защищенности). Удовлетворения высочайшего уровня необходимостей роста (самоуправление) добивается только сравнительно маленькая часть людей, так как тут идет речь о творчестве, независимости, ответственности и прочих свойствах развитой персоны.
2) Двухфакторная система мотивации
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная система мотивации Фредерика Герцберга.
Все потребности Герцберг разбил на 2 группы :

  • мотивационные факторы (или же факторы удовлетворения) — это достижение, признание, обязанность, продвижение, работа сама собой, вероятность подъема.
  • «гигиенические» факторы (либо факторы условий труда) — это заработная плата, сохранность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контролирования со стороны управления, отношение с сослуживцами и подчиненными.
    Сообразно системы Герцберга, совершенствование условий труда не станет мотивировать работников. Герцберг поясняет, что когда мы пытаемся на самом деле провоцировать людей, нужно мыслить о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личностным профессиональным подъемом, так как предоставление исключительно гигиенических моментов просто станет ликвидировать неудовлетворение и вовсе не делать ничего, дабы подстегивать служащих в положительном плане.
    Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.
    Дабы достигнуть мотивации служащих, управляющий обязан обеспечить присутствие мотивирующих причин. Процесс «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» пребывает как правило под воздействием этих причин. Следовательно, наличие мотивационных причин делает подстегивающее действие на результативность труда. В это же время недоступность данных моментов не делается демотивирующим моментом.
    3) Система мотивационных потребностей
    Ощутимый взнос в исследование трудности мотивировки поведения вносит система мотивационных необходимостей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость прошлых систем и их выводов о значимости био и прочих «базовых» необходимостей в мотивировки поведения служащих, Мак Клелланд предпринял попытку обнаружить более актуальные между «вторичных необходимостей», которые актуализируются если соблюдать условие необходимой материальной обеспеченности. Он заявляет, собственно каждая организация дает работнику полномочия воплотить три необходимости высочайшего значения: во власти, триумфе и принадлежности. На их базе встает и четвертая необходимость, а именно необходимость в том, дабы игнорировать проблем, то есть преград либо противодействий в реализации трех названных необходимостей, к примеру, обстановок, не дозволяющих достигнуть удачи, способных лишить человека власти либо массового признания. Все работники в некий мере претерпевают необходимости в триумфе, власти и приспособления. Впрочем у различных людей данные необходимости выражены разнообразно или же присутствуют в явных комбинациях. То, как они смешиваются, зависит, помимо прирожденных свойств, от собственного навыка, ситуации и культуры человека.
    Процессуальные системы мотивации. Системы мотивации, рассматривающие взаимодействие различных мотивов, т. е. то, как инициируется, а также направляется поведение людей, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации, а также как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные системы мотивации: В. Врума, С. Адамса, а также Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
    1) Система ожиданий.
    Система ожиданий В. Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, а также в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.
    В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями,, а также сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
    Представления людей про то, в какой мере их деяния приведут к явным последствиям, возымели название ожидания. Оно ориентируется отталкиваясь от анализа ситуации, познаний, навыка, проницательности, возможности оценить ситуацию, а также свои возможности, а еще оказывает значительное действие на активность людей, также его рвение к достижению поставленной цели. Так как ожидание считается потенциальной категорией, его числовая черта меняется в спектре от 0 до 1.
    В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
    Ожидания людей, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь затрат труда, а также результатов (ЗР).
    Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результатов, а также вознаграждения (РВ).
    2) Система справедливости.
    Система справедливости С. Адамса является одной из наиболее известных систем мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты :
    Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю, а также что получаю).
    Неэквивалентность вклада, а также отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
    Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
    Мотивация сотрудника по системы справедливости высчитывается по формуле:
    (1)

где ВС, а также ВД — свое вознаграждение, а также вознаграждение другого сотрудника, а УС, а также УД — свои усилия, а также усилия другого сотрудника.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций людей на состояние несправедливости:

  • при малом вознаграждении человек понижает интенсивность, и еще качество труда;
  • человек имеет возможность потребовать роста вознаграждения за счет увеличения оплаты труда, совершенствования условий труда, продвижения по службе;
  • человек имеет возможность разувериться в собственных возможностях, а также способностях, полагая, что ранее он их преумножал, то есть что плата соответствует его возможностям;
  • человек в состоянии сделать попытку воздействовать на компанию имея цель понижения оплаты иных лиц или же на данных лиц, вынудив их повысить затрачиваемые старания;
  • человек сможет скорректировать для себя объект сопоставления, сменив личико либо категорию лиц на наиболее пригодные ему исходя из убеждений их возможностей, также личных достоинств;
  • человек имеет возможность перейти в иное подразделение или уйти из организации.
    3) Система постановки целей
    К процессному подходу относится также система постановки целей Э. Лока. Система исходит из того, что люди субъективно воспринимают поставленную цель организации как свою собственную, а также стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. В то же время ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним, их приемлемость, сложность, а также т.п .
    Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек при их достижении; в противном случае цели перестают быть средствами мотивации. К высоким результатам ведет ясность, а также определенность целей, четкость, а также конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому, а также соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность, а также иные препятствия.
    4) Теория Портера-Лоулера
    Система Портера-Лоулера построена на сочетании элементов системы ожиданий и системы справедливости.
    Л. Портер и Э. Лоулер ввели три показателя, которые влияют на размер вознаграждения:
    • Затраченные усилия;
    • Личностные качества человека;
    • Его способности и осознание своей роли в процессе труда.
    Элементы системы ожидания в этой теории проявляются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и надеется на то, что это вознаграждение будет сопоставимо затраченным им усилиям. Элементы системы справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда получается вывод о том, что именно результаты человеческого труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот .
    Вышеперечисленные системы объясняют то, как следует воздействовать на людей для того, чтобы побуждать их к результативной работе; дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
    Системы мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют системами процесса мотивации. Эти системы позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
    1.2 Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации
    Проблема социально-психологических установок личности играет весомую роль в профессиональной деятельности. Если процесс социализации объясняет, каким образом личность усваивает социальный опыт и вместе с тем активно воспроизводит его, то формирование социально-психологических установок личности отвечает на вопрос: как усвоенный социальный опыт преломлен личностью и конкретно проявляет себя в ее действиях и поступках. Исходя из этого, понятие установка следует рассматривать не как вообще отношение, позицию к какому-либо предмету, явлению, человеку, а как диспозицию — готовность к определённому поведению в конкретной ситуации.
    При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.
    Практическая полезность ориентации в названных механизмах заключается в том, что это помогает представить как объективную, так и субъективную стороны психологического процесса формирования и утверждения отношения людей к труду, а также понять психическое единство этих сторон.
    Психологическим механизмом мотивации труда первоначально выступают потребности и интересы людей. Потребности выражают их связь с внешним миром. Чем адекватнее эта связь отражает все то, что необходимо для жизнедеятельности человека, тем благоприятнее идет его личностное развитие. Потребности, преломляясь через нужды телесного и духовного развития человека, опосредуясь его психикой, выступая в его ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. В целом же потребности и интересы образуют своеобразный фундамент побуждения человека к деятельности. Вот почему направленное формирование потребностей (прежде всего разумных), актуализация определенных интересов – одно из исходных условия мотивации труда персонала. Если это условие не соблюдается, то психологическая настроенность людей )их социальные установки, ценностные ориентации и т.п.) может оказаться не соответствующей задачам мотивации труда.
    Потребности и интересы побуждают людей к определенной деятельности, обуславливают их поступки, придают их действиям сознательный характер. Однако эти поступки, действия могут совершаться, а могут и не совершаться. Потребности и интересы импульсируют, побуждая человека, но окончательно не приводят его в состояние деятельности. Мостиком, соединяющим чувственно-рациональную готовность человека к деятельности с его волевым аппаратом, выступая механизмом стимулов и мотивов. Это объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, с той реальной ситуацией, в которой они находятся в силу текущих обстоятельств.
    Стимул – это внешнее воздействие, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы .
    Психологически это обострение формирует в сознании личностные отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.
    Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.
    Сказанное позволяет утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.
    Наиболее комплексно эти взаимосвязи отражены в описанных выше психологических механизмах побуждения. Для понимания работы этих механизмов полезно знать общие и специфические требования к организации мотивации труда.
    К общим требованиям относится то, что связано с формирование потребностей и интересов посредством научной организации труда.
    Успех мотивации трудовой деятельности решающим образом зависит от того, насколько реализуются такие требования, как умелый выбор цели, выдвижение их перед людьми, увлечение этими целями.
    Также, важнейшим требованием организации мотивации труда является обеспечение личной заинтересованности работников в труде.
    Личная заинтересованность – это желание человека действовать в целях, достижение которых соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем больше человек расположен и увлечен деятельностью, которая способствует этому.
    Снижение личной заинтересованности в труде ведет к обострению восприятия работниками негативных сторон характера и содержания труда, его организации, взаимоотношений в коллективе, а в итоге к снижению производительности труда.
    Наряду с общими требованиями мотивации труда следует соблюдать ряд специфических требований:
    1) Всесторонний учет объективных условий труда, которые могут оказать или оказывают воздействие на формирование впечатлений и представлений работника о труде, на его психофизиологическое состояние. Рассмотрим некоторые из этих условий:
  • температура помещения;
  • освещение помещения;
  • цветовое оформление оборудования и помещения;
  • постановка информации;
  • ритм работы;
  • организация рабочего места;
  • нормирование труда;
  • санитарно-гигиенические условия;
  • взаимоотношения в коллективе;
    2) Обеспечение органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения сознательного отношения людей к труду;
    3) Ведущими методами мотивации труда являются поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер материального и морального побуждения людей к сознательному отношения к труду .
    Мотивация труда выполняет роль своеобразного механизма, непосредственно воздействующего на сознание человека. Поэтому должно быть всесторонне психологически обоснованным. В этой связи при его организации особое значение имеет соблюдение ряда психолого-дидактических принципов:
  • Определенность – то есть необходимо предусмотреть то, насколько мотивационная система верно ориентирует работников профессионально и нравственно.
    Мотивация труда должна нацеливать людей на решение конкретных задач производства. Последовательное соблюдение принципа определенности в мотивации предполагает не только экономический, но и морально-психологический аспект последствий, которые могут быть вызваны введением тех или иных показателей. Данные показатели мотивации должны быть, в свою очередь, продуманными. Необходимо прогностически определить их последствия, их воздействие на сознание людей.
  • Справедливость.
    Особое значение данный принцип имеет при применении материального и морального взыскания.
  • Своевременность.
    Психологический эффект поощрения и наказания непосредственно связан с данным принципом. Нередко несоблюдение сроков стимулирования является одной из причин текучести кадров с организации.
  • Наглядность.
    Данный принцип активнейшим образом воздействует на сознание людей (фотовыставки, доски почета и т.п.). В наглядном выражении нуждается вся система и материального, и морального стимулирования. Иначе говоря, чем нагляднее стимулирование, тем выше психологический эффект его применения .
    Итак, необходимо особо отметить, что люди не безразличны к формам выражения мотивации, ее подачи.
    Все названные психолого-дидактические принципы образуют систему, применение которой требует строгой последовательности и умелого воплощения при организации мотивации труда персонала. В целом же психологические рекомендации по организации мотивации труда, их внедрение в практику – надежный рычаг повышения эффективности труда, использования внутренних резервов экономического роста производства.
    Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что уровень развития конкурентоспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы фирмы, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели мотивации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПРОГРЕСС»
2.1 Общая характеристика организации
Организация «Прогресс» создано в форме общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Прогресс» создано на основании протокола собрания учредителей от 1 июля 2003г. № 1 и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства. Общество в своей деятельности обязано:

  • выполнять обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных сделок;
  • своевременно предоставлять необходимую отчетную документацию о доходах Общества и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ.
    Общество является коммерческой организацией в форме хозяйственного общества. ООО «Прогресс» является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Прогресс» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
    Имущество Общества образуется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей. Он распределяется между участниками общества.
    Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли от уставной деятельности.
    Основными видами деятельности Общества являются:
    • Закупка, хранение, поставка алкогольной продукции, обеспечение ее сохранности, подготовка к продаже и транспортировке, в том числе маркировка региональными специальными марками, упаковка, сортировка, погрузка, выгрузка;
    • Учреждение акцизного склада;
    • Внешнее управление;
    • Выполнение посреднических операций;
    • Оказание услуг связи;
    • Осуществление купли-продажи, обмена и сдачи в аренду объектов недвижимости, осуществление лизинговых операций;
    • Внешнеэкономическая деятельность;
    • Выполнение посреднических, торгово — закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети, организаций общественного питания, магазинов и т. д., оптовая и розничная торговля;
    • Разработка и оснащение оргтехникой, программно – вычислительными комплексами заказчиков;
    • Разработка и поставка программного обеспечения, сервисное обслуживание ЭВМ;
    • Рекламная деятельность;
    • Инвестиционная деятельность;
    • Прокат и лизинг различного оборудования;
    • Автосервисные услуги, ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств и механизмов;
    • Ремонтно – строительная, строительно – монтажная, проектно – конструкторская деятельность;
    • Аудиторская деятельность;
    • Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
    Основная сфера деятельности ООО «Прогресс» — торговля алкогольными напитками.
    Общество вправе учреждать другие хозяйственные общества, создавать филиалы, и открывать представительства, другие обособленные подразделения, как в стране, так и за рубежом, быть участником коммерческих и иных объединений.
    Рассмотрев основные показатели деятельности ООО «Прогресс», становится видно, что организация динамично развивается. Так за последние 3 года реализация организации выросла в 1,5 раза. Постоянно растущий уровень инфляции в России искажает финансовые показатели за длительный период времени, поэтому сравним результаты последних трех лет. В 2016 году объем реализации составил 914850 тыс.руб., рост объемов реализации за 3 года составил 29%.
    Проведем анализ динамики и структуры товарооборота компании «Прогресс» за 2014-2016 гг. в таблице 1.

Таблица 1 — Динамика и структура товарооборота ООО «Прогресс» за 2013-2015 гг., тыс. руб.
Показатели 2014 год 2015 год 2016 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2015/
2014 2016/
2015 2015/
2014 2016/
2015
1.Оборот от реализации 623318 852333 914850 229015 62517 136,7 107,3
1.1 розничный товарооборот 21193 24718 45743 3525 21025 116,6 185,1
удельный вес, % 3,4 2,9 5 -0,5 2,1 85,3 172,4
1.2 Оптовый товарооборот 602125 827615 869108 225490 41492 137,4 105,0
удельный вес, % 96,6 97,1 95 0,5 -2,1 100,5 97,8

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 45 млн. руб. В 2016 г. его удельный вес в структуре общего товарооборота увеличился и составил 5%.
Оптовый товарооборот организации за 2016 год составил 896 млн. руб., а темп роста по отношению к 2015 году составил всего 105%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот организации. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.
Непосредственно директору организации подчиняются все остальные службы: служба маркетинга, бухгалтерия, складская служба, автотранспортная служба.
Общая схема организационной структуры ООО «Прогресс» показана на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Прогресс»

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Прогресс» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на многих организациях. При таком построении управленческой структуры специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Служба главного бухгалтера управляет такими ресурсами как деньги, служба коммерческого директора — материальным снабжением производства и продвижением продукции на рынке, служба технического директора занимается непосредственно вопросами обслуживания торгово – закупочного процесса (автотранспорт, подсобные работы, необходимое оборудование и инвентарь).
Основными преимуществами такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные барьеры между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей цели организации. Создается замкнутость в рамках отделов, возникают конфликты между функциональными участниками, что поднимает решение возникающих на различных участках проблем до ее главного руководителя.
Рассмотрим стиль руководства организацией. Организация состоит из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.
Структура организации согласовывается с уровнями управления и функциональными областями, что позволяет эффективно достигать целей организации.
Что касается объема управления, то здесь имеет место вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной групповой работы.
Если анализировать стиль руководства ООО «Прогресс», то получаем следующее соответствие: при хороших отношениях руководителя и подчиненных, четко структурированным задачам организации (что было отмечено выше) при сильных полномочиях руководителя – наиболее эффективный стиль руководства – это ориентация на задачу.
Но нельзя однозначно сказать, что стиль руководства данной организацией неизменен, он адаптивен и изменяется с изменением ситуации в соответствии с внешней и внутренней средой организации.
Эффективность (или недостаточная эффективность) управленческого ресурса – одна из важнейших сильных (или слабых) сторон любого организации. Однако именно оценка эффективности управления представляет едва ли не самую большую трудность.
Анализируя организационную структуру ООО «Прогресс», можно сделать вывод, что она состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Поэтому необходимо давать больше самостоятельности промежуточным звеньям ООО «Прогресс» с целью развития горизонтально построенных взаимосвязей, что позволит добиться самостоятельности и повышения уровня осознания возложенной ответственности подразделений за общее дело организации.
Организация заключает договоры снабжения на поставку продуктов питания и алкогольной продукции различными поставщиками. Предпочтение отдается тем поставщикам, которые предлагают качественную и недорогую продукцию и расположены в близлежащих районах. Служба маркетинга заключает и договоры сбыта. Маркетинговый отдел дает заявки, в соответствии с которыми, плановым отделом составляются недельные, месячные планы.
2.2 Анализ cиcтeмы мoтивaции сотрудников в организации
Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «Прогресс» в таблице 2.

Таблица 2 — Структура трудовых ресурсов за 2014-2016 гг.
Состав 2014 г Удельн. вес, % 2015 г Удельн. вес, % 2016 г Удельн. вес, %

Всего работающих, в т.ч.: 105 100 99 100 95 100

  1. Рабочие (продавцы): 69 65,7 65 65,7 62 65,3
    Полный рабочий день 43 41,0 41 41,4 39 41,1
    По совместительству 26 24,8 24 24,2 23 24,2
  2. Руководители, спец-ты: 36 34,3 34 34,3 33 34,7
    Адм. управление 23 21,9 22 22,2 21 22,1
    Заведующие 13 12,4 12 12,1 11 11,6
    Из них: мужчины 20 19,0 18 18,2 17 17,9
    женщины 85 81,0 81 81,8 78 82,1
    Возраст: до 30лет 27 25,7 23 23,2 22 23,1
    31-50лет 53 50,5 53 53,5 51 53,7
    51лет и выше 25 23,8 23 23,2 22 23,3

В структуре трудовых ресурсов ООО «Прогресс» большую часть занимают продавцы (65,3% в 2016 г.). Из них в общей численности 41,1% приходится на работающих полный рабочий день и 24,2% на работающих неполный рабочий день. Доля руководителей и специалистов составляет 34,7% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для торгового организации должна быть в районе 20%.
В половозрастной структуре преобладают женщины (53,7%) в возрасте от 31 до 50 лет. В 2016 году по сравнению с 2014 видно сокращение доли персонала моложе 30 лет и увеличение рабочих с возрастом 51 год и более. Происходит «старение» персонала организации ООО «Прогресс».
Независимо от сферы применения труда весь персонал организации подразделяется на категории. На данный момент принято решение выделить следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
К рабочим относят работников организации, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы организации.
Специалисты и руководители организуют производственный процесс и направляют его (директора, мастера и старшие специалисты и т.д.).
Квалификационные работы определяются уровнем знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности их конкретного вида работ. Соответствие способностей, физических и психических качеств профессии означает профессиональную пригодность работника.
Трудовой коллектив по уровню квалификации и по численности не является постоянным, он все время меняется: на место уволенных работников приходят другие. Такого рода изменения характеризуются оборотом кадров.
Проведем анализ структуры кадров ООО «Прогресс» в таблице 3.

Таблица 3 – Коэффициенты структуры кадров ООО «Прогресс»
Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г.
коэффициент численности основных рабочих 0,86 0,89 0,9
коэффициент выбытия кадров 0,05 0,06 0,01
коэффициент приема кадров 0,01 0,02 0,01
Коэффициент стабильности кадров 0,05 0,011 0,01
коэффициент текучести кадров 0,05 0,03 0,01

Из таблицы видно, что за период с 2014 по 2016 годы доля основных рабочих в общей численности работников работающих увеличилась с 86 до 90%.
Увеличение выбытия кадров в 2015 году по сравнению с 2014 годом переросло в уменьшение по сравнению с этим же периодом в 2016 году.
В целом, за три года коэффициент приема кадров практически не изменился.
Самым нестабильным периодом в части кадровой политики оказался 2015 год, а наибольшая текучесть кадров наблюдалась за 2014 год.
Как видно из анализа коэффициентов, в организации наблюдается стабильная ситуация с текучестью кадров, направленная в сторону снижения. Показатели выбытия и приема в пределах нормы, что говорит о продуманной кадровой работе в организации.
Трудовая дисциплина в организации это отношения взаимной ответственности работников, на основе информированного и добровольного дальнейшего претворению в жизнь законов и правил Трудового кодекса в соответствии с их должностными обязанностями и ответственностью.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависят от таких факторов, как:

  • организация труда и производства;
  • система материальных и моральных стимулов,
  • степень механизации и автоматизации производственных процессов;
  • уровень воспитательной работы, трудового коллективного сознания.
    Правила внутреннего распорядка, направлены на укрепление трудовой дисциплины, рационального использования рабочего времени, достижение высокой производительности и квалификации сотрудников, ответственных за результаты организации.
    Разработка и внедрение эффективной системы мотивации, необходимо осуществить в несколько этапов: диагностика мотивационной среды, чтобы определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, развивать сегментированную систему стимулов, которые применяют моральные средства мотивации, а также регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Прогресс». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
  1. Экономические методы. Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Прогресс» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
    Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью организации. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
    Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 4.

Таблица 4 — Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2014г. 2015 г. 2016 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3173 99,2 4743,1 98,3 4953,2 98,8
в том числе:
начислено повременно 1189,8 37,2 1854,2 38,4 1854 37
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 40,5 1,27 62,3 1,29 60 1,2
выслуга лет 115,6 3,62 125,3 2,60 130 2,6
отпускные 265,3 8,30 325,1 6,74 326 6,5
доплата за работу в праздничные и выходные 15,3 0,48 12,7 0,26 15 0,3
компенсация за неиспользованный отпуск 22,5 0,70 19,1 0,40 20 0,4
доплата за классность 0,9 0,03 2,1 0,04 2 0,03
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 24,4 0,76 81 1,68 85 1,7
Общий фонд заработной платы 3197,4 100 4824,1 100 5011,1 100

В ООО «Прогресс» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и служащим, состоящим в штате организации, имеющих стаж работы и проработавших в данной организация полный календарный год. Это показано в таблице 5.

Таблица 5 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

В организации происходят выплаты на основе ежегодной работы. Размеры устанавливаются руководством в зависимости от наличия средств на эти цели. Отпускные работникам выплачиваются один раз в год.
В дополнение к этому, работникам производится оплаты всех сверхурочных работ и выходных по двойному тарифу.
Сотрудники организации получают материальную помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2015 году финансовая помощь выплачивалась работникам и составила 14 тысяч рублей.
Что касается экономических мер мотивации, то выявлены следующие недостатки: рост заработной платы не связан с увеличением эффективности, нынешняя система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильной организации, какой является ООО «Прогресс», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления организацией, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Прогресс» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование о лучших работниках организации на Доске почета организации — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Прогресс» в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники.
    В ООО «Прогресс» практикуется возложение независимых проектов развития бизнеса на отдельных сотрудников. Например, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания для продвижения и реализации продукции на конкретном сегменте рынка. В этом случае, будучи «менеджером региона», они уполномочены принимать свои собственные решения и нести полную ответственность за продажи в конкретном районе.
    К социальной мотивации в ООО «Прогресс» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые в данной организации:
    • повышение квалификации сотрудников организации, их обучение производится за счет организации;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в ООО «Прогресс» входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);
  • распорядительные методы (приказы, распоряжения);
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
    Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    В процессе исследования системы мотивации персонала ООО «Прогресс» встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство организации хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 3.

Рисунок 3 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Прогресс» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников организации было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Прогресс» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Прогресс»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) В организации не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Прогресс», являясь сетью продовольственных магазинов, занимает среднее положение по своему розничному товарообороту среди предприятий района. Организационная структура ООО «Прогресс» состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Прогресс», для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации, однако данная система не лишена недостатков.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ООО «ПРОГРЕСС»
3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации труда сотрудников организации

Проведенный анализ существующей в ООО «Прогресс» системы мотивации персонала показал, что руководством организации используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников организации принимать меры по повышению производительности труда.
ООО «Прогресс» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.
Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Прогресс» – обеспечение эффективности организации, поддержание гибкости и динамизма его развития.
Как показал анализ ситуации в ООО «Прогресс» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Система мотивации персонала в организации должна быть улучшена на основании социально-психологических факторов. Как отмечалось выше, сотрудники ООО «Прогресс» недовольны рядом факторов. Недовольство проявляется низкой производительности труда, выразившейся в снижении динамику товарооборота, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Прогресс» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Прогресс» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 5).

Рисунок 5 – Этапы процесса планирования карьеры (составлено автором)

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
На данном этапе предполагается постоянно оценивать результаты. Работник должен не только получить новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Поэтому нужны инструменты для мониторинга этого процесса.
Показатели оценки специалистов приведены в таблице 6.

Таблица 6 — Показатели оценки специалистов ООО «Прогресс»
Обобщенные Частные
Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Соответствие стандартам качества
Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Проявление интереса к работе, стремление к обучению
Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
Навыки решения типовых задач
Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики Коммуникабельность, корректность
Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Планирование бизнес-карьеры в ООО «Прогресс» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Планирование и контроль деловой карьеры должны начаться с принятия работника в организацию и оканчиваться моментом предполагаемого увольнения с работы, организовать систематический горизонтальный и вертикальный анализ своих позиций продвижения или смены рабочих мест. Сотрудник должен не только знать свои перспективы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, но и то, какие показатели он должен сделать, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек не работает в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где он можете выждать некоторое время, прежде чем перейти к новой, более сложной работе.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Таким образом, для ООО «Прогресс» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы мотивации персонала весьма многообразны.
    В таблице 7 представим основные затраты, необходимые для проведения предложенных мероприятий за год.

Таблица 7 — Основные затраты, связанные с проведением мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» (составлено автором)
Статья затрат Сумма затрат в год, руб. Ответственное лицо (отдел) Срок проведения
Внедрение мер морального стимулирования
Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы мотивации на основе социально-психологических факторов — Кадровая служба 01.06.2017 — 01.07.2017
Утверждение программы мероприятий — Руководитель организации 05.07.2017
Награждение грамотами и памятными призами лучшего работника месяца 12000 Руководитель организации ежемесячно
Установка доски почета в центральном офисе 2500 Кадровая служба 01.08.2017
Проведение корпоративного мероприятия по сплочению команды 30000 Кадровая служба 01.12.2017
Планирование развития карьеры и профессионального роста
Проведение анкетирования коллектива с целью выявления наиболее активных сотрудников, желающих развиваться — Кадровая служба 15.06.2017 – 01.07.2017
Проведение собеседований, разработка индивидуального плана развития сотрудника — Руководитель организации, кадровая служба 01.07.2017 – 01.08.2017
Организация дополнительного обучения сотрудников на рабочем месте и с выездом с обучающие центры, в т.ч.: Кадровая служба 01.08.2017 – 01.12.2017
Переподготовка 4-х работников в год непосредственно на рабочем месте силами собственной кадровой службы и привлеченных местных специалистов 4*5000 = 20000
Организация обучения 2-х человек в учебном центре подготовки руководящего персонала в г. Вологда 2 * 15000 = 30000
Итого 94500

Таким образом, для проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» потребуется 94500 тыс. руб. ежегодно.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности организации. С учетом положений организации и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж услуг и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2015 году.
Все мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» предполагают улучшения в виде:

  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества (здесь имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Затраты на введение в должность нового работника
Наименование затрат Расчет затрат Сумма, руб.
Снижение производительности труда (увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5% на протяжении 2 месяцев 10044
Затраты на обучение принятого сотрудника 2600 2600*1 = 2600
Дополнительная нагрузка на наставника в период обучения нового сотрудника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу объявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 р. – затраты на объявления, 17 человек принято 3000/17= 176
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 17 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучести кадров на 50%. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год.
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий по сокращению текучести кадров в ООО «Прогресс» в таблице 9.

Таблица 9 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Эффект от предложенных мероприятий Расходы до внедрения мероприятий, руб. Расходы после внедрения мероприятий, руб. Экономия, руб.
Сокращение текучести кадров 17 человек принято:
1713660 = 232220 руб. Сокращение на 50% 116110 руб. 116110 Сотрудничество с Центром труда и занятости населения 3000 разовая подача объявления в местные СМИ (3 обращения в год) 33000 = 9000 — 9000
Итого: 241220 116110 125110
Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей в год.
Рассмотрим основные показатели деятельности организации до и после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала (табл. 10).

Таблица 10 — Основные показатели деятельности организации до и после внедрения предложенных мероприятий
Показатели 2016 год 2017 год 2020 год Отклонение (+/-) Темп роста, %
2017 к 2016 2020 к 2016 2017 к 2016 2020 к 2016
Оборот от реализации, тыс. руб. 914850 914850 914850 — — — —
Себестоимость продукции, тыс. руб. 862150 862150 862150 — — — —
Валовая прибыль, тыс. руб. 52700 52700 52700 — — — —
Издержки обращения, в т.ч. 46350,1 46225 45599,5 -125,1 -625,5 99,7 98,4
коммерческие расходы 41223 41214 41169 -9 -45 100 99,9
заработная плата, тыс. руб. 5011,1 4895 4314,5 -116,1 -580,5 97,7 86,1
износ ОС, тыс. руб. 116 116 116 — — — —
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. 6349,9 6475 7100,5 125,1 625,5 102 111,8
Налог на прибыль, тыс. руб. 1270,0 1295 1420,1 25,02 125,1 102 111,8
Прибыль чистая, тыс. руб. 5079,9 5180 5680,4 100,08 500,4 102 111,8
Рентабельность чистая, % 0,56 0,57 0,62 0,01 0,06 102 110,9

Как видно из таблицы, после внедрения предложенных мероприятий оборот от реализации не изменится, однако изменятся в сторону снижения другие показатели. Так, расходы на заработную плату сократятся на 116,1 тыс. руб. или на 2,3%, а управленческие расходы уменьшатся на 9 тыс. руб.
Чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет за 1 год на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%, а за 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.
Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности организации за счет:

  • развитие кадрового состава организации, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к организации, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие организации, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Прогресс» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Таким образом, в ходе исследования для ООО «Прогресс» предложены такие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала как внедрение мер морального стимулирования и планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Расчет экономической эффективности показал, что чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%. За 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации организации ООО «Прогресс».
Исследуемая в работе организация ООО «Прогресс», являясь сетью продовольственных магазинов, занимает среднее положение по своему розничному товарообороту среди предприятий района. Организационная структура ООО «Прогресс» состоит в основном из вертикально построенных взаимосвязей, т.е. каждое решение, даже порой незначительное, доходит до рассмотрения руководителя организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Прогресс», для стимулирования работников руководство организации использует экономические, социальные и административные методы мотивации, однако данная система не лишена недостатков.
В работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс»:

  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Исходя из расчетов, эффект от внедрения предлагаемых мероприятий будет выражаться в снижении расходов на заработную плату на 116,1 тыс. руб. или на 2,3% и уменьшении управленческих расходов на 9 тыс. руб.
    Чистая прибыль организации от реализации предложенных мероприятий вырастет на 100,08 тыс. руб. или на 2%, а рентабельность повысится на 0,01%. За 5 лет увеличение чистой прибыли составит 500,4 тыс. руб. в то время как рентабельность возрастет на 10,9%.
    Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника организации.
    Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности организации за счет:
  • развитие кадрового состава организации, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к организации, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие организации, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
2 Виханский О.С. Менеджмент: век XX — век XXI. — М.: Экономист, 2012. – 471 с.
3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 320 с.
4 Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213 с.
5 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2014. – 581 с.
6 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2012. – 255 с.
7 Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
8 Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
9 Котляров И.Д. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. – СПб: Питер, 2012. — 318 с.
10 Маслоу А. Мотивация и личность. 4-е изд. СПб.: Питер, 2014. – 459 с.
11 Мескон М.Х. Основы менеджмента – М.: Дело, 2012 – 633 с.
12 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 558 с.
13 Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
14 Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2013. – 296 с.
15 Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. 2-е изд. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2014. – 224 с.
16 Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.
17 Логинов А. А., Шухман П. Б. Принципы мотивации специалистов в области продаж. Управление человеческим потенциалом. – 2014. — № 2. – С. 136 — 141.
18 Магун В. Трудовые ценности российского населения. Вопросы экономики. – 2012. – № 1. – с. 30-36
19 Пластинина Н. В. Кнут или пряник? Мотивация и оплата труда. – 2012. — № 3. – С. 180 – 188.
20 Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях. Персонал-МИКС. – 2012. – № 3(10) – с. 15-27.

Приложение А
Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

В рамках исследования на тему: «Социально-психологическое исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ООО «Прогресс» проводится опрос удовлетворенностью персонала организации условиями труда.

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей организации, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность
Самостоятельность
Ответственность
Перспектива
Вызывает уважение
Соответствие способностям
Соответствие образованию
Соответствие квалификации
Видимый результат
Возможность осуществить собственные идеи

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство
Чистота
Спокойствие
Тишина
Комфорт
Хорошее техническое оснащение
Не вызывают усталость
Не вредят здоровью

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика организации)

Сильная организация и руководство
Интерес руководства к мнению сотрудников
Обеспечение информацией
Прогрессивность
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации
Хорошая атмосфера
Ощущение собственного комфорта
Хорошее планирование деятельности «наверху»

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь
Дружелюбие
Сплоченность
Профессионализм
Готовность делиться информацией
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость
Активность
Внимание
Порядочность
Хорошо информирует сотрудников
Выслушивает мнение
Строгость
Профессионализм
Забота о подчиненных

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда
Адекватна ответственности
Это средняя зарплата, выплачиваемая в организации
Соответствует зарплате, выплачиваемой в организации сотрудникам со сходной должностью и обязанностями

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov