Курсовая Направления совершенствования управленческой деятельности на предприятии

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы управления предприятием 5
1.1 Понятие и основные элементы предприятия 5
1.2 Основы управления деятельностью предприятия 11
1.3 Принципиальные особенности управления предприятием в современных условиях 15
2 Анализ системы управления предприятием на примере ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 19
2.1 Краткая экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 19
2.2 Анализ внутренней среды предприятия 23
3 Направления совершенствования управленческой деятельности на предприятии 30
3.1 Мероприятия по расширению производства за счет привлечения кредита 30
3.2 Внедрение системы планирования складскими запасами на основе КИС «Флагман» 31
3.3 Общий экономический эффект предлагаемых мероприятий 32
Заключение 34
Список использованных источников 36
ПРИЛОЖЕНИЯ 38

Введение

С переходом к рыночной экономике появляется такой вид экономической деятельности, как предпринимательство — это хозяйственная деятельность, связанная с производством и реализацией продукции, выполнением работ, оказанием услуг или же продажей товаров, необходимых потребителю. Она имеет регулярный характер и отличается, во-первых, свободой в выборе направлений и методов деятельности, самостоятельностью в принятии решений (разумеется, в рамках законов и нравственных норм), во-вторых, ответственностью за принимаемые решения и их последствия. Сегодня предприятия осуществляют свою деятельность в разных сферах и отраслях хозяйства (промышленности, сельском хозяйстве, торговле и др.). Они могут заниматься как одним видом деятельности, так и несколькими. Именно предприятия производят, реализуют товары, осуществляют работы и услуги или иные виды коммерческой деятельности. Все это говорит о том, что предприятие является первичным, основным звеном общественного производства. При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель — хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми «коллегами», изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Торговля является одной из важнейших отраслей народного хозяйства, обеспечивающей обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления и является формой коммерческо-посреднической деятельности.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что грамотная организация управления коммерческой деятельностью позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.
Объектом исследования является предприятие ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат Новатор».
Предметом исследования являются проблемы управления предприятием в современных условиях.
Целью курсовой работы является анализ особенности управления организацией в современных условиях.
В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

  • рассмотреть понятие миссии организации;
  • охарактеризовать систему менеджмента в организации;
  • проанализировать основные функции управления;
  • дать краткую технико-экономическую и организационную характеристику предприятия ОАО «Великоустюгский Фанерный комбинат Новатор»;
  • провести анализ организации управления на предприятии; охарактеризовать пути совершенствования управления в ОАО «ВУ ФК Новатор».
    Поставленные задачи предопределили структуру работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Курсовая работа строилась на методологии управленческих исследований, которые служат основанием рассмотрения проблем экономики и менеджмента предприятий коммерческой сферы. При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа.

1 Теоретические основы управления предприятием
1.1 Понятие и основные элементы предприятия

Предприятие занимает центральное место в народно-хозяйственном комплексе любой страны. Это первичное звено общественного разделения труда. Именно здесь создается национальный доход. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности. От успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.
Предприятие представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить. При этом никто из предпринимателей и организаций сознательно решением этой триады экономических проблем не занят (каждый решает в стихии рынка на индивидуальном уровне). [6, с.157]
Рассматривая предприятие как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих его структуру и определяющих его как особое образование, отличное от многих других.
Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество предприятий начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Видение. Для описания цели предприятия важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах предприятия и называется «видение» (от англ. vision — предвидение). [1, с.34]
Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, – ее структура. Под структурой предприятия понимается его архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, – строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. [15, с.185]
Технология. Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы предприятия по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.
Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи – телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.
Финансы. Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь предприятие для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

  • распределительную;
  • стимулирующую;
  • контрольную.
    Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами предприятия –финансовый менеджмент – направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности предприятия. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:
  • максимизация прибыли;
    достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
  • увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) предприятия;
  • повышение курсовой стоимости акций и т. д. [15, с.163]
    Управление.
    Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.
    Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.
    Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.
    Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя.
    Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
    Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний).
    Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию.
    В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления знаний. [12, с.258]
    Персонал. Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает предприятие. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
    Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:
    Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:
  • индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
  • специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
  • индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
  • демографические – половые и возрастные особенности;
  • национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
    Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
  • особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
  • феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
    Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:
  • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
  • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
  • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. [10, с.95]
    1.2 Основы управления деятельностью предприятия

Для осуществления производственно-хозяйственных и социальных функций предприятия создается административный аппарат. Количество подразделений, организационная структура предприятия, штаты зависят от специфики производства и определяются самим предприятием.
Важным принципом управления является единое руководство, то есть подчиненность руководителю всех подразделений предприятия, всех членов трудового коллектива. Это означает также, что руководитель предприятия или соответствующего подразделения лично руководит, организовывает и отвечает за эффективную деятельность предприятия и его трудового коллектива. Такое руководство осуществляется им через своих заместителей и начальников соответствующих подразделений предприятия (отдел кадров, планово-экономический, юридический отделы, бухгалтерия, канцелярия), которые функционально подчиняются только директору предприятия. [15, с.53]
От качества руководящих кадров в значительной мере зависит эффективная работа предприятия. Именно от руководителя, его экономической и технической осведомленности, умения управлять коллективом зависит успех деятельности предприятия.
Управление – это властные отношения, и держание их определяется характером собственности. В рамках своей собственности и прав собственник-хозяин сам определяет методы и систему управления. Он является монополистом по отношению к управлению своей собственностью. Если же предприятие государственное, то соответствующие функции управления осуществляет государство через своих уполномоченных руководителей. А коллектив при этом является лишь организованной совокупностью наемных рабочих, которые частично, по желанию собственника в большей или меньшей мере могут быть допущены к управлению производством.
Если собственником предприятия является трудовой коллектив, акционерное общество, кооператив, то руководители таких предприятий избираются. Высшим руководящим органом таких предприятий являются общие сборы собственников имущества. Исполнительные функции по управлению коллективным предприятием осуществляет правление. Правление предприятия избирается собственниками имущества на общих сборах тайным голосованием на альтернативной основе. Из своего состава правление избирает председателя и его заместителей или их роль исполняют поочередно все члены правления. На всех предприятиях, где используется наемный труд, заключается коллективный договор между собственником и трудовым коллективом. Этим договором регулируются производительные, трудовые и экономические отношения трудового коллектива с администрацией предприятия, вопросы охраны труда, социального развития, участия работников в использовании прибыли предприятия и др. Трудовой коллектив рассматривает и утверждает проект коллективного договора, решает согласно уставу предприятия вопросы самоуправления трудового коллектива, определяет утверждает перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот. [9, с.69]
На всех предприятиях показателем финансового результата хозяйственной деятельности является прибыль. Порядок использования прибыли определяется собственником предприятия или уполномоченным им органом согласно уставу предприятия. Государственное влияние на выбор направлений и объемов использования прибыли (дохода) осуществляется через налоги, налоговые льготы, а также экономические санкции в соответствии с законодательством РФ.
Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничения его увеличения со стороны государственных органов. Минимальный размер оплаты труда не может быть ниже прожиточного минимума, который устанавливается законодательными актами России. Предприятия могут использовать тарифные ставки, должностные оклады как ориентиры для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемых ими работ и услуг.
Предприятие самостоятельно осуществляет материально-техническое обеспечение собственного производства и капитального строительства через систему прямых соглашений (контрактов) или через товарные биржи и другие посреднические организации.
Предприятие реализует свою продукцию, имущество по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ, по государственным ценам и тарифам. В расчетах с зарубежными партнерами применяются контрактные цены, формирующиеся согласно условиям и ценам мирового рынка. На продукцию предприятий, занимающих монопольное положение на рынке товаров, которые определяют масштаб цен в экономике и социальную защищенность населения, допускается государственное регулирование согласно с Законом РФ «О ценах и ценообразовании». При этом государственные цены должны учитывать среднеотраслевую себестоимость продукции и обеспечивать минимальный уровень рентабельности продукции, на которую они распространяются. [15, с.186] Вопросы социального развития, включая улучшение условий труда, жизни, здоровья, гарантии обязательного медицинского страхования, страхования членов трудового коллектива и их семей, решаются трудовым коллективом при участии собственника согласно уставу предприятия, коллективному договору и законодательным актам РФ.

1.3 Принципиальные особенности управления предприятием в современных условиях

Деятельность любого предприятия осуществляется сегодня в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды. Умение при таком управленческом «фоне» не просто «удержаться в седле», а «оседлать» поток проблем, обрушивающихся на руководителя, требует от него немалого управленческого мастерства.
Не зря статистика мирового бизнеса такова, что в течение первых пяти лет прекращают существование 80% всех вновь созданных предприятий, а в последующие пять — 80% предприятий, уцелевших в первые пять лет. Даже среди крупнейших компаний не так уж редки потеря занимаемых ранее позиций и даже прекращение деятельности. Добиться эффективного стратегического управления — очень непростая задача.
Случайно его добиться нельзя. Необходимо знать основные законы управления и владеть управленческими технологиями. На первый план выходит не только управление качеством продукции, без которого невозможно обеспечить достаточно высокий уровень ее реализуемости, но и качество стратегического управления, без которого обеспечить эффективное управление современным предприятием просто невозможно.
Управление предприятием в условиях выхода из кризиса, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Полагаю, что только в такой трактовке антикризисное управление с точки зрения предприятия (которое не живет бесконечно долго) обретает реальный смысл.
Можно предложить модели, характеризующие поведение хозяйствующего субъекта в кризисной ситуации, сформированные И. Ансоффом в своих трудах «Стратегии управления» и «Новая корпоративная стратегия». Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний, свойственных экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей. Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недействительными, становится очевидным, что фирма столкнулась с новой проблемой. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тот час же со стороны управления следуют ответные действия. Такой тип управления называется активным управлением (активным специальным). Во многих других случаях, в особенности в крупных фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, даже убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы последовала быстрая реакция. В подобных случаях реакция запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия на определенном отрезке времени. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным (реакционным). Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. п., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей ощутимый ущерб. Подобный тип поведения называется плановым управлением (проактивным, активным систематическим). Используя модель И. Ансоффа, а также совокупность стадий жизненного цикла кризиса, функций и методов кризисного менеджмента, можно выделить следующие типы кризисного менеджмента:
Плановое управление кризисом (стадии — зародышевая и ликвидации, функция — превентивная, метод — скоринг). Существенным моментом при данном типе кризисного менеджмента является обеспечение максимально быстрой реакции на поступающую предупредительную информацию.
Активное управление кризисом (стадия — первые сигналы, функция — борьба с кризисом на первых стадиях проявления, метод — сканирование). Важным моментом при данном типе управления является соблюдение баланса между затратами на предотвращение развития кризисного состояния и непосредственно ущербом, наносимым кризисным явлением.
Реактивное управление кризисом (стадии — обострение и хроническая, функция — выход из кризиса, метод — санация). Может осуществляться силами специально созданной команды кризисного менеджера.
Управление кризисной ситуацией на предприятии всегда было непростой задачей для руководителей фирм в условиях снижения лояльности потребителей или клиентов, но есть инструменты, с помощью которых можно бороться с подобного рода ситуациями. Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис: снижение затрат; стимулирование продаж; оптимизация денежных потоков; работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования; реструктуризация кредиторской задолженности.
Наиболее верной стратегией квалифицированного российского менеджмента, ответственного за судьбу организации и персонала, может стать:
1) режим жесткой экономии в отношении непроизводственных издержек
2) сокращение непрофильных активов
3) сохранение и развитие производственного персонала, даже в ущерб другим группам
4) упор на продолжение начатых ранее инновационных процессов.
Пункты 1 и 2 позволят организациям выжить, а пункты 3 и 4 дадут шанс превратить кризис в точку роста и встретить окончание кризиса во всеоружии конкурентных преимуществ.
В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

2 Анализ системы управления предприятием на примере ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
2.1 Краткая экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»

Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», было основано в 1954 году. ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации, может от своего имен приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и несет обязанность быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами РФ.
Структурная схема организации ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» представлена в Приложении 1.
Структура управления предприятием — линейно-функциональная. Она состоит из:

  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (Грлавный инженер, коммерческий директор и т.д.);
  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений (сектор энегретики, бухгалтерия и т.д.).
    Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
    Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
    Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
    Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
    Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры:
  • березовая фанера марки ФК;
  • березовая фанера марки ФСФ.
    Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», входит в объединение крупной компании ЗАО «СВЕЗА».
    «СВЕЗА» является одной из крупнейших компаний в отрасли деревообработки.
    Цель ЗАО «СВЕЗА» — стать лидером в производстве лиственной фанеры и инновационным лидером в отрасли.
    Холдинг «СВЕЗА» объединяет пять производственных комбинатов:
  • ОАО «Фанплит»,
  • ОАО «УИФК»,
  • ОАО «ФК Новатор»,
  • ООО «ПФК»,
  • ОАО «Фанком»
    Управляющая компания — ООО «СВЕЗА-Лес», которая наряду с традиционными централизованными функциями холдинговой структуры является агентом по продажам продукции комбинатов на рынках сбыта. В компанию также входят другие компании, которые выполняют специальные функции: финансового / лизингового агента и т.п.
    С 2003 года менеджмент компании подготавливает консолидированную финансовую отчётность по международным стандартам по состоянию на 31 декабря, в отношении которой ведущие аудиторские компании проводят аудит по международным стандартам аудита.
    Компания имеет успешный опыт сотрудничества с Международной Финансовой Корпорацией («IFC»).
    Холдинг постоянно увеличивает производственные мощности. С 2009 по 2010 год объемы производства фанеры «СВЕЗА» увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 2.1.
    Таблица 2.1
    Динамика объема продаж ЗАО «СВЕЗА»
    Показатель 2008 2009 2010
    Объем продаж фанеры, м3 318 000 557 000 585 000
    Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2008−2010 годы, отображены в таблице 2.2.
Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2008 и 2009 годы можно сказать, что оно в 2009 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2008 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2009 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2008-2010 года
Основные показатели 2008г. 2009г. 2010г. Отклонение (2009-2008) Отклонение (2010-2009) Темп роста, % (2009-2008) Темп роста, % (2010-2009)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров , тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,51 2852,27 3365,83 -316,24 513,56 -9,98 18,01

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2009 и 2010 годы можно сказать, что оно в 2010 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2009 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2010 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выш темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
Рисунок 2.1 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2008-2010 годы.

Рис. 2.1. Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия
2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Говоря о внутренней среде организации, прежде всего, стоит описать процедуру принятия решения на уровне управляющего данным предприятием.
Способ разработки решения – коллегиальный.
Еженедельные кратковременные планёрки.
Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов предприятия.
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.
Содержание:
Приказов: Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
Рекомендаций: Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
Документирование деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». При всем их многообразии можно выделить следующие основные группы документов, которые возникают в процессе работы предприятия и отражают различные виды его деятельности:

  • организационные документы предприятия (устав, учредительный договор, структура и штатная численность, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка);
  • распорядительные документы предприятия (приказы по основной деятельности, распоряжения, решения);
  • документы по личному составу предприятия (приказы по л/с, трудовые контракты (договоры), личные дела, личные карточки ф. Т-2, лицевые счета по зарплате, трудовые книжки);
  • финансово-бухгалтерские документы предприятия (главная книга, годовые отчеты, бухгалтерские балансы, счета прибылей и убытков, планы, отчеты, сметы, счета, кассовые книги и др.);
  • информационно-справочные документы предприятия (акты, письма, факсы, справки, телефонограммы, докладные записки, протоколы и др.).
    От государственных и муниципальных организаций могут поступать на предприятие документы, регулирующие различные вопросы его деятельности (налоги, охрана окружающей среды и т. п.). Эти документы составляют отдельную группу – нормативные документы государственных органов.
    В самостоятельную группу можно выделить коммерческие контракты (договоры), которые являются основными документами предпринимательской деятельности.
    Все перечисленные документы относятся к организационно-распорядительным документам (ОРД). Исключением являются финансово-бухгалтерские документы, имеющие специфические особенности составления и обработки, регламентируемые специальными инструкциями.
    Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
  • постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи);
  • разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи).
    На схеме (рис 2.2) разделение труда можно представить следующим образом.

Рис. 2.2 – схема разделения труда на предприятии

Вертикальные связи, реализующиеся через приказы, распоряжения, распределение полномочий. Тем самым данный тип связей обеспечивает стабильность организации.
Горизонтальные связи, главное предназначение которых – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укрепить вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.
Говоря о внутренней среде организации, следует так же проанализировать её внутренние переменные элементы.
Переменные элементы:
Главной задачей компании является удовлетворение желаний и нужд потребителей, поэтому компания производит высококачественную продукцию по приемлемой цене. Всем партнёрам, покупающим производимую продукцию, компания предлагает выгодные условия сотрудничества, помощь и обслуживание на самом высоком уровне. ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» создаёт рабочие места, способствует экономическому подъёму района и области, и их развитию. Компания предоставляет своим сотрудникам возможность профессионального роста и раскрытия творческого потенциала. Кроме всего прочего компания заботится об окружающей среде и бережно относится к природе.
Тип организационной культуры – культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду.
Стратегия предприятия. Чтобы определить стратегию предприятия, надо определить слабые и сильные её стороны.
Сильные стороны:

  • полный комплекс товаров и услуг, предоставляемых клиенту;
  • высокое качество продукции;
  • профессионализм;
  • способность быстро реагировать на появление новых технологий в сфере производства и умение творчески использовать новинки, появляющиеся в результате НТП на благо клиентов.
    Слабые стороны:
    На данном этапе развития предприятия в определенные моменты времени существует проблема невозможности доставки производимой продукции отдаленным поставщикам из-за периодической нехватки транспорта.
    Главные задачи компании:
  • дальнейшее производство и реализация высококачественных продуктов деревообработки;
  • повышение квалификации сотрудников;
  • разработка новых торговых марок фанеры;
  • наиболее эффективная работа в условиях сложившейся конкуренции.
    Любое управленческое решение, будь то модернизация производства, переобучение кадров или разработка нового товара, лишь тогда может воплотиться в жизнь, когда обеспечено соответствующими средствами. Именно поэтому в выборе того или иного варианта решения финансовый аспект играет решающую роль, делая управление финансами, или финансовый менеджмент, важнейшей составляющей процесса управления организацией. В свою очередь, а тактике финансовый менеджмент организации в конечном итоге сводится к управлению её финансовыми потоками с целью максимизации материального благосостояния собственников организации. Следовательно, налаживание оптимального управления финансовыми потоками является одной из первоочередных задач руководства организации. Дело в том, что поступления и выплаты денежных средств тесно взаимосвязаны. Недостаточность одного из этих элементов может повлиять на всю систему. Прекращение продаж влияет на жизненно важный процесс превращения готовой продукции в дебиторскую задолженность или денежные средства, что ведет в свою очередь к истощению денежных резервов. Неспособность пополнить эти резервы за счет таких ресурсов как собственный каптал, займы и кредиторская задолженность, может повлечь за собой прекращение производственной деятельности, в результате чего будет «потеряна» будущая реализация. Длительное блокирование денежных потоков может вызвать неплатежеспособность.
    В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки финансового состояния предприятия, отраженные в бухгалтерской отчетности за анализируемый период:
  • недостаточное внимание уделяется сфере маркетинговых исследований рынка, это приводит к несбалансированной политике движения денежных средств;
  • высокий уровень дебиторской задолженности, и недостаток денежных средств;
  • увеличение количества запасов на складах, относительно объемов деятельности предприятия;
  • нерентабельное использование зданий вспомогательных цехов;
    На предприятии нет четкой системы отслеживания оперативной информации об изменении цен на рынке товаров и услуг Стоимость работ, предоставляемых самом обществом, имеет менее высокие темпы роста, чем стоимость услуг сторонних организаций, сотрудничающих с субъектом. С этой точки зрения стоит создать систему мониторинга рынка услуг, что позволит использовать наиболее связанную систему цена — затраты.
    Недостаточность исследований рынка, на котором действует предприятие, так же влияет на возникновение негативных последствий, отраженных в финансовой отчетности.
    Высокий удельный вес в оборотных средствах предприятия составляет дебиторская задолженность, её прирост в общей величине баланса составил в 2009 году 69,7%, а в 2010 году влияние изменения дебиторской задолженности снизилось.. Несмотря на то, что дебиторская задолженность призвана для получения прибыли в будущем, её высокий процент сдерживает развитие предприятия в настоящее время, так как отвлекает большие суммы из производственного оборота. Кроме того, наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности. Если на начало 2008 года остаток просроченной дебиторской задолженности составлял 10% общего объема дебиторской задолженности, то к концу этого же года этот процент составил свыше 47%, но этот показатель несколько снизился к концу отчетного периода.
    Управление дебиторской задолженностью охватывает весь процесс получения своевременной оплаты от покупателей.

3 Направления совершенствования управленческой деятельности на предприятии
3.1 Мероприятия по расширению производства за счет привлечения кредита

Для решения описанных выше проблем, а именно: недостаток оборотных средств, неполное использование мощностей предприятия,- предлагается кредитоваться под дебиторскую задолженность.
Кредит под дебиторскую задолженность является формой обеспеченного кредитования, при которой сама дебиторская задолженность является обеспечением. Как правило, банк ссужает деньги под оговоренную часть дебиторской задолженности, которая передается банку и обычно составляет 50-90%. Заимодавец выдает кредит и осуществляет его взимание; клиентам не сообщается о передаче их долга банку. Инкассированные суммы оплачивают первоначальную ссуду, и в ряде случаев выдаются новые кредиты, т. к. образуется новая дебиторская задолженность
Цель – увеличение производства работ в 1,5 раза.
Средняя себестоимость выполненных работ за последние 3 года равна 62543 т.р. Необходимый дополнительный объём производства составит 31271,5 т.р. Дополнительная прибыль, рассчитанная по среднему за 3 года коэффициенту рентабельности, составит 5546,67 т.р.
Таким образом нам необходим кредит в 31271.5 т.р. Но брать мы его будем поквартально, то есть частями по 7817.875 т.р. 4 раза. Процент по кредиту за квартал из расчёта 20% годовых составит 390.89375 т.р. А общий годовой процент будет равен 1563.575 т.р. Таким образом чистая прибыль после выплаты кредита и процентов составит 3 983.09 т.р.
Из полученного кредита часть средств необходимо потратить на проведение рекламной компании. Предприятие обладает вспомогательными цехами, в которых могут производиться изделия деревообработки. Сейчас мощности этих подразделений используются незначительно. Поэтому одной из целей рекламной компании должно стать продвижение новой продукции предприятия на рынке деревообработки. Имеет смысл расширить целевой сегмент рынка, начав производить изделия деревообработки, такие как мебель, деревянные окна, сувенирную продукцию. Нам кажется, что имея огромный опыт и хорошую деловую репутацию, предприятия в состоянии составить конкуренцию мелким и средним фирмам деревообрабатывающего профиля.

3.2 Внедрение системы планирования складскими запасами на основе КИС «Флагман»

Прежде всего следует сказать, что внедрение этой корпоративной информационной системы позволило выявить из 9 млн. руб. складских остатков материалы на сумму 2 млн.руб., не востребованные предприятием в течении длительного времени. Было принято решение о реализации данных остатков, что можно уже считать прямым экономическим эффектом от внедрения «Флагмана».
Для уменьшения складских остатков в стоимостном выражении предлагается внедрить следующую схему планирования:
1) Заключатся договор. Этим занимается планово-технический отдел (ПТО).
2) На его основе составляется объектная лимитно-заборная карта (ЛЗКО), в которой перечислены все необходимые для производства работ материалы. Производится группой подготовки производства (ГПП).
3) Создаётся документ «План по ЛЗКО», в котором планируется потребление материалов, описанных в ЛЗКО по кварталам и и месяцам, посредством лимитов. Осуществляется участком производственно-технической комплектации (УПТК).
Далее процесс распараллеливается на собственно планирование и потребление.
4) Планирование
4.1) Запланированные месячный потребности (лимиты) в материалах сравниваются с остатками на складе – происходит анализ дефицита. Далее всем планированием занимается УПТК.
4.2) Составляются письма-заявки поставщикам на основе выявленных дефицитных потребностей.
4.3) При получении ответов от поставщиков анализируется предложения. Принимается решение директором об оплате тех или иных поставок.
4.4) Происходит приходование материалов на склад. Важно отметить, что при приходовании осуществляется резервирование материалов под конкретный размер работ, то есть под конкретную ЛЗКО, что позволяет избежать путаницы при получении материалов.
5) Потребление
5.1) На основе плана по ЛЗКО составляются ЛЗКМ, то есть месячные лимитно-заборные карты, в которых отображена потребность именно на текущий месяц производства работ. ЛЗКМ формируются на основе лимитов, заложенных в в плане по ЛЗКО. Данный этап осуществляется непосредственно производственными участками.
5.2) На основе ЛЗКМ формируются требования на получение материалов со склада. Здесь производственные участки получают именно то, что было зарезервировано под конкретный объект работ.
6) Далее происходит списание материалов в производство.

Благодаря данной схеме управления материальными потребностями можно ожидать двухкратное сокращение складских остатков. Таким образом мы получаем высвобождение денежных средств на сумму (9-2)/2=3,5 млн. руб. А также экономический эффект в виде снижения суммы налога на имущество в размере 90,02-3,50,02=0,11 млн.руб. То есть экономия 110 тыс.руб. ежемесячно, что за год составит 1320 тыс.руб.
3.3 Общий экономический эффект предлагаемых мероприятий

Теперь мы можем посчитать общий экономический эффект, который дадут нам рассмотренные выше мероприятия.
Итого затрат на проведение мероприятий:
1) Приобретение программного продукта «Флагман» — 200 т.р.
2) Внедрение программного продукта «Флагман» — 600 т.р.

Итого прибыли от внедряемых мероприятий:
1) Дополнительная прибыль от расширения производства — 5546,67 т.р.
2) Реализация «неликвидов» — 2000 т.р.
3) Высвобождение средств за счёт сокращения складских остатков – 3500 т.р.
4) Экономия за счёт уменьшения суммы налога на имущество — 1320 т.р.

Чистый экономический эффект — 11566,67 т.р.
То есть, после проведения всех мероприятий мы получим 11,5 млн. руб. чистого экономического эффекта.

Коэффициент экономической эффективности.
Абсолютная экономическая эффективность внедрения ИТ-системы рассчитывается как отношение полученной прибыли к затратам.
12366,67 тыс. руб. / 800 тыс. руб. = 15,45
Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как очень высокий.
Срок окупаемости.
Отношение затрат на реализацию проекта к полученной прибыли за один год.
800 тыс. руб. /12366,67 тыс. руб. = 0,065года * 12 мес. = 0,78 мес.
Срок окупаемости проекта составляет менее месяца
Заключение

Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок – система довольно жестоких социально-экономических отношений.
В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.
Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.
Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.
Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.
В курсовой работе был проведен анализ управленческой деятельности на предприятии на примере ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
По результатам исследования было выявлено несколько проблем и выдвинуты мероприятия по совершенстованию управленческой деятельности.
Анализ работы предприятия показал, что для повышения эффективности управления предприятием необходимо внедрить программу, которая позволяет автоматизировать: систему исполнения заказов клиентов, систему заказа товара у поставщика, систему отчетности.
В результате внедрения программы:

  • прибыль фирмы в течение года должна вырасти на 50% что составит более 5,5 млн. руб.
    Коэффициент экономической эффективности внедрения информационной системы составляет 15,45.
    В перспективе ожидается снижение затрат на приобретение товара у поставщика вследствие оптимизации системы управления товарными запасами.
    Из этого можно сделать вывод, что внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала.

Список использованных источников

  1. Андреева М. Сильное звено успеха// Экономика и жизнь.-2008.-№6, с. 31-35
  2. Афанасьев А. Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью// Финансовый директор.-2008.-№3. с. 12-16
  3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.-2-е издание, доп.-М.: Финансы и статистика, 2010. — 326 с.
  4. Барановская Т. П. и др. Информационные системы и технологии в экономике Издательство: Финансы и статистика , 2011. — 416 с.
  5. Бирман Л.А.Управленческие решения: Учебное пособие для вузов:- М.: Дело, 2009. – 524 с.
  6. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов:-М.: Финансы и статистика, 2007. – 719 с.
  7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент и менеджер, Пермь, 2009. – 186 с.
  8. Герасимова Л.Н. Информационное обеспечение маркетинга Издательство: Маркетинг, 2009 г. – 120 с.
  9. Градова, А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой: учеб. пособие / А.П. Градова — Санкт-Петербург: Специальная литература, 2006. -407с.
  10. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. М., 2008. – 366 с.
  11. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2009. — 473 с.
  12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 215 с.
  13. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. — 288 с.
  14. Шигаев, А.И. Факторный анализ выполнения плана по прибыли / А.И. Шигаев // Бухгалтерская отчетность организации: журнал. 2008. №3. С. 12 — 15.
  15. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2009. — 571 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov