Курсовая Оценка внутреннего потенциала организации ООО Устюг-тур

Содержание
Введение 2
1 Теоретические основы внутреннего потенциала организации 4
1.1 Потенциал предприятия: понятие, структура 4
1.2 Трудовой, материальный и интеллектуальный потенциал 8
1.3 Оценка потенциала организации 12
2 Анализ внутреннего потенциала ООО «Устюг-тур» 15
2.1 Краткая характеристика предприятия 15
2.2 Анализ внутреннего потенциала ООО «Устюг-тур» 18
3 Основные мероприятия по повышению эффективности использования внутреннего потенциала ООО «Устюг-тур» 23
Список использованных источников 33

Введение
Развитие туризма играет важную роль в решении социальных проблем. Во многих странах мира именно за счет туризма создаются новые рабочие места, поддерживается высокий уровень жизни населения, создаются предпосылки для улучшения платежного баланса страны.
Необходимость развития сферы туризма способствует повышению уровня образования, совершенствованию системы медицинского обслуживания, внедрению новых средств распространения информации.
Потребление услуг предприятий туристической индустрии ведет к оздоровлению населения государства, а так же его духовному и культурному развитию в плане познания.
Ввиду этих факторов, в настоящий момент для России как нации особенно актуально развития данной отрасли, как в плане предоставления туристических услуг (санатории, памятники истории и пр.), так и потребителя (доступность туризма для населения).
В данной работе рассматриваются аспекты функционирования предприятия, на основе анализа факторов из которых складывается то, что в экономике называется внутренним потенциалом предприятия.
В создавшихся условиях объективная оценка возможностей предприятия, а также параметров и характеристик его внутреннего потенциала имеют большое значение для принятия своевременных экономических, технических и социальных решений, как для текущего, так и для перспективного развития.
Так же от потенциала предприятия напрямую зависит и его конкурентоспособность на рынке.
Цель курсовой работы – изучить пути повышения эффективности использования внутреннего потенциала предприятия.
В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:
− рассмотреть теоретические положения исследования;
− дать оценку деятельности компании на рынке туристических услуг;
− проанализировать внутренний потенциал организации;
− отразить пути повышения эффективности использования внутреннего потенциала ООО «Устюг – Тур».
Объектом исследования является ООО «Устюг–Тур».
Предметом исследования является внутренняя среда организации.
В процессе написания курсового проекта были использованы учебные пособия по менеджменту и стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов: Виханского О.С., А.Мескона; по экономике и управлению туризмом: Гуляева В.В., Сапрунова В. и др.

1 Теоретические основы внутреннего потенциала организации
1.1 Потенциал предприятия: понятие, структура
Жизнедеятельность соответствующей экономической системы во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала.
Слово «потенциал» происходит от латинского «potentia» — прямой перевод, которого рассматривается как, возможность, мощность. Само слово имеет двойное смысловое содержание:
• первое – это физическая характеристика – величина, характеризующая запас энергии тела, находящегося в данной точке поля;
• второе – в переносном смысле — степень мощности (скрытых возможностей) в каком-либо отношении. [9, с. 22]
В экономике имеет место понятие «производственного потенциала», который можно охарактеризовать следующим образом:
Производственный потенциал (ПП) – это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на макроуровнях и микроуровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства. [9, с. 59]
При этом необходимо различать ПП национальной экономики как совокупность экономических отношений между хозяйствующими субъектами – самостоятельными бизнес единицами всех форм собственности, объединенных в рамках национальной экономики хозяйственными связями и общностью интереса к получению прибыли и сохранению своей экономической ниши на рынке собственной продукции.
Эти интересы весьма противоречивы, так как определяются внутренними потребностями самих субъектов хозяйствования и необходимостью выживания в условиях конкурентной среды.
Кроме того, необходимо отметить, что ПП как система экономических отношений, имеет еще и отраслевой и региональный срез. Противоречия между предприятиями внутри отрасли и между регионами возникают по поводу места на рынке своей продукции, возможности использования результатов НТП, ресурсов и т.д.
Производственный потенциал предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды.[9, с. 96] Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.
Уровень ПП отдельного хозяйствующего субъекта во многом зависит от состояния отрасли, в которой функционирует организация, и региона, в котором оно существует. В свою очередь, ПП региона в какой-то его части определяется ПП национальной экономики в целом. Отсюда следует, что предприятие, находящееся в состоянии динамического равновесия, обладающее «экономическим здоровьем», без особых трудностей переносит процессы адаптации.
Однако, экономический кризис, сопровождающийся значительными темпами инфляции, высокими ставками налогов, кредитов и т.д., может привести к нарушению объемов продаж, сроков формирования «приходящих» и «уходящих» денежных потоков, что неизбежно повлечет за собой проблемы, связанные с формированием оборотного капитала, а затем (как следствие) снижение объемов производства, что, в свою очередь, приведет к неплатежам. Другими словами, ППП во многом определяется состоянием макроэкономической системы, экономической подсистемы, и как следствие – самой микросистемы.
К производственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести:
-основные фонды предприятия;
-оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);
-трудовые ресурсы предприятия.
А так же если смотреть с точки зрения управления (менеджмента):
-цели и стратегии фирмы.
Другими словами, потенциал предприятия – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров. [9, с. 108]
Основой специфики туристической отрасли является то, что ее продукт есть право на потребление определенного рода услуг, в то время как сами услуги создаются в других отраслях экономики.
Анализ существующих определений понятия «туризм» приводит к выводу о том, что подавляющее большинство авторов интерпретируют туризм только с точки зрения потребителя, то есть как путешествие, предпринятое с определенной целью.
Для рассмотрения аспекта целей и стратегий туристического предприятия необходимо рассматривать туризм с точки зрения производителя, как сферы производства и реализации услуг и товаров различными организациями, в распоряжении которых имеются необходимые ресурсы.
В данной работе предлагаю следующее определения термина: «туризм».
Туризм – это специфическая и обособленная отрасль экономики, включающая в себя деятельность туристических предприятий по предоставлению комплекса туристских услуг и продаже туристских товаров в целях удовлетворения потребностей реципиента, возникающих в процессе его путешествия. [2, с. 57]
В вышеприведенном определении скрыт так же и «становый хребет» миссии фирмы, т.е. социальной значимости ее деятельности.
Миссия фирмы всегда тесно переплетена с ее целями и задачами.
В настоящее время в туризме выделяют три экономические цели:
-производственная, то есть непосредственное обеспечение реализации товара (услуги);
-обеспечение занятости. В данной функции цель фирмы тесно переплетается с миссией;
-создание дохода. Функция свойственная всем фирмам и предприятиям, работающим в коммерческом сегменте рынка. Хотя существуют прецеденты существования туристических фирм преследующих некоммерческие цели. В некоторых источниках, можно встретить так же упоминания еще о двух целях фирм туристического бизнеса:
-сглаживание региональных диспропорций;
-нивелирование отклонений платежного баланса.
Однако значение данных функций не является общим для всех предприятий сферы туризма.
Необходимость адаптации российских компаний к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к выработке стратегий компаний, так как без выявления перспектив и прогнозирования, будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в сложных рыночных условиях. Выработка стратегии – это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития компании.
1.2 Трудовой, материальный и интеллектуальный потенциал
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Характеризуя трудовые ресурсы предприятия, от которых во многом зависит конкретный результат производственной деятельности, предлагаем рассмотреть понятие «интеллектуального капитала».
Сущность интеллектуального капитала как экономической категории определяют как систему отношений различных экономических субъектов по поводу рационального, устойчивого его воспроизводства на основе прогрессивного развития науки в целях производства конкретных товаров, услуг, дохода, повышения жизненного уровня, решения проблемы неравномерности мирового и регионального развития на основе персонифицированных экономических интересов субъектов. [3, с. 61]
Основные особенности интеллектуального капитала определяются следующими обстоятельствами:
-охватом всей совокупности факторов, формирующих способность человека к труду (рабочую силу);
-развитием и широким использованием наукоемких технологий во всех сферах человеческой деятельности (в производстве, распределении, обмене и потреблении);
-преобразованием общественного разделения труда мировой экономической системы, усилением неравномерности, в основе которой лежат технологические различия производства;
-материализацией в технологиях, а также в патентах, лицензиях, моделях, программах отраслевого, функционального, территориального характера, во всех фазах воспроизводства;
-качественным преобразованием рабочей силы – выходом на первый план умственных способностей к труду, требующих в свою очередь всеобщности и непрерывности образования;
-превращением обучения из процесса запоминания в процесс творческого осмысления;
-расширением границ и глубины познаний, приобретенных в процессе обучения, для общего и отраслевого образования;
-усилением контроля за потреблением, управлением демографическими процессами: сбалансированностью потребностей и возможностей общества, созданием стратегических резервов накопления, в том числе в знаниях, науке;
-опережающим развитием природоохранных, экологически безопасных технологий.
Интеллектуальный капитал постепенно обретает собственную оригинальную форму движения, системно образующим элементом, которого является наука. В связи с этим имеет смысл вернуться к трактовке понятия интеллектуального капитала, которое все чаще встречается в современных экономических исследованиях.
Во-первых, определение этой категории у различных авторов ограничивается упоминанием набора различных признаков – образование, квалификация и т.п.
Во-вторых, ни одно определение не содержит критерия, отличающего общую способность к труду, в том числе предпринимателей, менеджеров, от качественно новой характеристики этой способности, то есть умения постоянно в течение всего воспроизводственного цикла создавать (а не только присваивать) избыточную стоимость (прибыль, доход).
В-третьих, определение содержания, функций интеллектуального капитала основывается на отдельных качествах способности к труду. Между тем способность к труду характеризуется устойчивым воспроизводством системы свойств. Причем этими свойствами обладают все работники любого конкретного труда в сфере материального производства, духовной и институциональной сферах, на любых должностях. Каждая эта способность имеет конкретные, индивидуальные качества, условия воспроизводства.
Интеллектуальный капитал, называемый нередко в современной литературе человеческим капиталом, связан с качественными свойствами рабочей силы. Он имеет сложную системную форму бытия, рождаясь на основе качественного преображения рабочей силы (работника, предпринимателя, банкира и др.), получающей реальную возможность создавать избыточную прибавочную стоимость, часть которой становится основой его дополнительной оплаты (дохода). Эта способность предопределяет новое качественное содержание творческих способностей работника. Но для этого недостаточно одного творческого потенциала. Чтобы реализовать его, рабочая сила должна обладать природными качествами (здоровье, психофизиологическая устойчивость и т.п.), соответствующим воспитанием, давшим индивиду возможность и желание упорно, дисциплинированно, трудиться, систематически работая над собой, профессиональной подготовкой, квалификационным уровнем, сочетающимся с неуклонной работой над его повышением, поиском новых решений, постоянным повышением культурного уровня, расширяющим горизонт знаний и мышления, чувством хозяина, ответственного и за свое дело, и за характер труда окружающих. В целом это формирует определенный творческий креативный менталитет, который является неотъемлемой движущей частью интеллектуального капитала.
Базируясь на понятии «интеллектуального капитала» экономической системы, дадим понятие «интеллектуального капитала» экономической микросистемы (предприятия).
Интеллектуальный капитал предприятия — это вклад в производственную деятельность, осуществляемый человеком посредством характеристик, определяющих качество работника предприятия, материализуемое или проявляющееся в процессе труда, который создает товар, услуги в целях их воспроизводства на основе персонифицированного экономического интереса каждого субъекта и их совокупности. [3, с. 72]
Человек — это форма существования интеллектуального капитала, а интеллект — его сущность.
Первичными являются фундаментальные научные исследования, которые разрабатывают основополагающие идеи, открывают законы движения материи в любой ее форме — природной, организационной, экономической и др. Обычно — это теоретические разработки, находящие материальное воплощение в виде опубликованных монографий, статей, диссертаций, докладов (распространяемые по информационным сетям) и т.д.
Теоретические и технологические разработки, определяющие порядок воплощения той или иной идеи, необходимые для этого материалы, модели и др. Они представляют собой патенты, лицензии, ноу-хау, модели, программы, проекты и т.п. В современном производстве они находят воплощение в виде нематериальных факторов производства (нематериальных активов). За ними следуют разработки организационно-экономические в виде методик, инструкций, программ, справочников.
Вышеперечисленные виды интеллектуальной деятельности представляют собой определенные, готовые к потреблению, продаже, использованию товары, занимающие соответствующее место в процессе разработок, обучения, деятельности.
Таким образом, можно сказать, что в условиях НТР, постоянного изучения и внедрения в производственный процесс новых технологий, в результате повышения уровня программного обеспечения, в связи с постоянным ростом потребности в получении оперативной информации и по множеству других причин, необходимо обратить пристальное внимание на значимость интеллектуального капитала предприятия, наряду с основным и оборотным.
За последние десятилетия ничто так не способствовало успешному развитию экономики стран во всем мире как различные технологические инновации. Технологический прогресс позволяет создавать новые и улучшать существующие предприятия различных направлений.
Сегодня информационные технологии в туристической индустрии применяются повсеместно. В настоящее время на туристических предприятиях широко распространены компьютерные системы на базе персональных компьютеров четвертого и пятого поколений, объединенные в сети и позволяющие при минимуме занимаемого объема создавать мощную программную поддержку. Благодаря усовершенствованию компьютерных технологий информационные системы стали более точными, надежными, и многофункциональными. Компьютеры и различные компьютерные системы позволяют повысить эффективность системы управления, повысить безопасность гостей, расширить клиентскую базу гостиницы и решить ряд маркетинговых задач.
Сейчас уже трудно представить, как могло производиться бронирование отелей, железнодорожных или авиабилетов различными тур агентами и компаниями с учетом всевозможных скидок при отсутствии систем компьютерного бронирования. В настоящее время эти системы широко распространены и хорошо скоординированы.
Таким образом, высокая экономическая эффективность использования информационных технологий вынуждает отнести категорию инновационных (и в частности информационных) технологий к аспекту внутреннего потенциала предприятия, и рассматривать их наряду с прочими, общепринятыми параметрами.
1.3 Оценка потенциала организации
Методика оценки потенциала организации может служить одним из инструментов стратегического управления.
Рассмотрим, с помощью каких параметров можно оценить каждую составляющую в отдельности и потенциал предприятия в целом.
Творческий потенциал организации можно измерить при помощи следующих показателей [9, с. 200]:
• количество лицензий, патентов, изобретений, торговых марок, промышленных образцов в целом, а также в отношении к:
а) общей численности персонала; б) численности руководителей, специалистов;
• удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (к новой продукции относится продукция, которая освоена и выпускается в течение срока до трех лет; при исчислении показателя продукция берется в натуральном выражении по количеству ассортиментных групп);
• количество рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала;
• количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренных организационно-техническими планами и программами.
Профессионально-квалификационный потенциал организации можно оценить при помощи следующих показателей:
• половозрастной состав;
• образовательный уровень персонала;
• стаж работы;
• квалификация рабочих;
• усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников.
Половозрастной состав, в свою очередь, оценивается по таким показателям, как удельный вес работников мужского и женского полов и удельный вес работников в различных возрастных диапазонах (до 25 лет, 25-35 лет, 35-45 лет, от 45 до пенсионного возраста, работающие пенсионеры).
Уровень образования оценивают по удельному весу работников со следующими уровнями образования: неполное среднее; среднее; среднее специальное и неполное высшее; высшее; ученая степень.
Показатели стажа работы определяются по удельному весу работников, имеющих стаж работы по специальности: до одного года, от одного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до 10 лет, более 10 лет.
Показатели квалификации рабочих определяются по удельному весу: основных рабочих (по разрядам) и вспомогательных рабочих (по разрядам).
Усилия фирмы характеризуют такие показатели, как: уровень затрат на обучение и повышение квалификации персонала в расчете на одного работника в целом, в том числе руководителя, специалиста, рабочего; уровень затрат организации на закупку периодических изданий, справочной литературы и других носителей информации в расчете на одного работника; уровень затрат организации на участие персонала в различных выставках в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста»; уровень затрат организации на посещение персоналом других предприятий в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста.
Дальнейшее исследование и разработка критериев и показателей измерения организационного и технического потенциалов позволит получить комплексную оценку конкурентоспособности организации. Это даст возможность количественно выразить ключевые компетентности, оценить конкурентные преимущества и сконцентрировать ресурсы, необходимые для их усиления.

2 Анализ внутреннего потенциала ООО «Устюг-тур»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Сфера деятельности ООО «Устюг-тур» — оказание всех видов туристических услуг. Опыт работы в туризме: более 9 лет.
Дополнительные услуги: бронирование авиа и ж/ д билетов, бронирование гостиниц, организация экскурсий.
Предприятие по оказанию туристических услуг населению ООО «Устюг-тур» начало свою работу в 2002 году, став на многие годы лидером в этой сфере.
Центральный офис располагается по адресу: 162390, Вологодская обл., г. Великий Устюг, ул. Красная, 103.
Тел/факс: (81738) 2-64-41, 2-26-27
E-MAIL: [email protected]
Туристическая компания «Устюг-тур» представляет собой фирму с большим опытом на рынке и отличными характеристиками, которые всегда на слуху. Компания очень надежна, результат совпадает с предложенным вариантом, все клиенты остаются довольны и приходят снова, постепенно превращаясь в постоянных. В компании много разнообразных туров, которые подбираются индивидуально. От недорогих студенческих поездок до VIP путевок, от спокойного отдыха на море до экстремальных туров.
Продукт данной компании предназначен для широкого круга лиц. В основном, это спешные люди от среднего уровня заработка. Так же люди, заботящиеся о своей безопасности и комфорте, поскольку за продолжительный срок существования на рынке фирма отлично зарекомендовала себя.
Работа офиса турфирмы ООО «Устюг-тур» нацелена на удовлетворение следующих потребностей человека:

  • физиологические (потребность в пище, сне и др.).
    Приобретая путёвку, турист может прекрасно отдохнуть в любой стране: отречься от всевозможных проблем и просто насладиться спокойным, непринуждённым отдыхом, попробовать как национальную, так и другие виды кухонь.
  • познавательные (знать, исследовать).
    Каждое путешествие может привнести в жизнь человека не только новые эмоции, но и интересные сведения, как о самой стране, так и об особенностях жизни народа и многое другое.
  • эстетические (красота, гармония).
    Каждая страна, которая служит местом временного пребывания, имеет «своё лицо», то есть человек может насладиться природой, архитектурой, местным колоритом, людьми и многим другим.
  • самоактуализация (реализация своих целей, способностей).
    Когда встаёт вопрос о путешествии, каждый человек имеет своё собственное представление о том, чем же является тур для него. Кто-то видит в этом элемент престижа; либо возможность причислить себя к какой-то группе людей (например — любителей отдыха класса «люкс»); ну а для кого-то, покупка тура является неотъемлемым условием для реализации себя в жизни.
    Ценовая политика так же разбросана по индивидуальным возможностям и предпочтениям. Те туры, которые предлагает туристское предприятие «Устюг-тур» ориентированы на людей, с разным уровнем дохода. Это связано с тем, что турфирма сотрудничает с различными туроператорами, которые предоставляют туристские путёвки, как для людей со средним достатком, так и для туристов, которые могут позволить отдыхать себе на высоком уровне и уровне класса «люкс». Доступность туров достигается и за счёт того, что предприятие осуществляет туры не только заграницу, но по России и Уралу, которые становятся всё более приемлемыми по цене для разных социальных групп. Наиболее часто берут эконом туры. Это около 70% от общего числа проданных путевок. В ООО «Устюг-тур» есть отдельный менеджер для продажи люкс путевок.
    Для более полного и схематичного представления о работе компании составим SWOT анализ.
    Сильные стороны:
  • ООО «Устюг-тур» одно из первых стало открывать инфостойки в торговых центрах. Данный опыт в первую очередь является хорошей рекламой, так как каждый день там проходят тысячи людей, но кроме этого плюсом является и тот факт, что теперь можно приобрести тур с 10.00 утра до 22.00 вечера, даже в выходные и праздники.
  • Одной из сильных сторон является — высокий профессионализм менеджеров при обслуживании туристов. Все менеджеры в компании «Устюг-тур» не только проходят аттестацию на повышение квалификации, но и являются универсалами. Каждый из них занимается всеми туристскими направлениями, поэтому, каждый из них может проинформировать по тому или иному туру, стране, проблеме.
  • В ООО «Устюг-тур», специальный специалист продумывает и воплощает в жизнь необыкновенные авторские путешествия, от которых можно получить массу удовольствия. Поэтому в этой компании могут воплотить в реальность любое, пусть даже самое экзотическое путешествие. Южная Америка, Африка, Азия, Северная Америка.
  • Офис компании отвечает последним тенденциям дизайна офисов, а также оснащены современной техникой, что позволяет делать работу наиболее комфортной, в первую очередь для туриста.
    -В компании «Устюг-тур» следят за поздравлением всех туристов, которые когда-либо осуществляли покупку тура. Это помогает понять людям, что в этой компании о них никогда не забывают, и они всегда являются любимыми клиентами.
  • Офис компании имеет комнату отдыха для туристов, где каждый бы смог посидеть, выпить чай или кофе, обдумать предложение. Кроме того, предусмотрена зона для курящих, а это тоже является немаловажным.
    Слабые стороны:
  • В офисе ООО «Устюг-тур» мало наглядного материала, который бы можно было забрать домой. Чаще всего – это лишь брошюры. Есть отдельные брошюры по круизам и по скидкам.
    Угрозы эффективности деятельности фирмы:
  • Некачественная работа туроператоров и как следствие – формирование отрицательного мнения о туристской фирме в целом.
  • Снижение уровня цен у фирм – конкурентов.
  • Плохие экономические, политические, военные и другие ситуации в стране.
    Возможности повышения конкурентоспособности:
  • Уход с рынка фирм-конкурентов;
  • Снижение цен на авиаперелёт приведёт к понижению стоимости тура (основная часть от цены тура- стоимость авиаперелёта);
  • Упрощение визового режима в странах (например – в странах Шенгенского соглашения).
    2.2 Анализ внутреннего потенциала ООО «Устюг-тур»
    Рассмотрим внутреннюю среду ООО «Устюг-тур».
    Во-первых, необходимо определить цель организации. Целью деятельности ООО «Устюг-тур» является получение прибыли путем организации туристических поездок клиентов.
    Миссия организации ООО «Устюг-тур» — помочь избавиться от усталости и надоедливых будничных дней. Сочетание индивидуального подхода и надежности компании.
    Сотрудники организации:
  • Попова Алена Александровна — начальник офиса ООО «Устюг-тур»;
  • Пестовская Наталия — менеджер по туризму;
  • Югова Ольга — менеджер по туризму;
  • Пономарева Надежда — специалист по планированию.
    Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.
    Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.
    Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере туризма.
    В своих сотрудниках компания в лице её директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.
    Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «Устюг-тур».
    ООО «Устюг-тур» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
    Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.
    К должностным окладам работников ООО «Устюг-тур» установлены следующие доплаты:
  • доплата за совмещение должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
  • доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
  • доплата за выходные и праздничные дни.
    Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ООО «Устюг-тур» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для турфирмы, уровня профессионализма работника и др.).
    Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
    Размер премии составляет:
  • для служащих — 80% должностного оклада;
  • для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
    В ООО «Устюг-тур» применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие определенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потребностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах про¬движения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, — в их воз¬можности участвовать в управлении предприятием и принятии решений.
    Рассмотрим коллективные формы мотивации труда в ООО «Устюг-тур». В мотивации труда используются коллективные стимулы. В качестве таких стимулов применяются материальные денежные стимулы, такие как различные денежные фонды: фонд заработной платы, специальные фонды премирования за экономию материалов, разработку и внедрение рацио-нализаторских и изобретательских предложений и др. Но по своему экономическому содержанию эти фонды, в основном, ориентированы на учет индивидуальных результатов труда.
    Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных форм оправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний.
    ООО «Устюг-тур» за последние годы сумело занять прочные позиции на туристическом рынке. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне.
    В настоящее время ООО «Устюг-тур» предпринимаются меры по проведению жесткой конкурентной стратегии на занимаемом рынке. Следовательно, необходимо пересмотреть кадровый состав персонала и обучать его умениям и навыкам, необходимым для реализации стратегии предприятия. Примером, такого обучения на ООО «Устюг-тур» служат курсы по изучению новой компьютерной программы для бухгалтера (внедренной полгода назад), финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании, переподготовка персонала в соответствии с занимаемой должностью, курсы управленческих кадров, курсы повышения квалификации и многое другое.
    Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Устюг-тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.
    Особенно высок уровень руководства компанией.
    В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
    Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Устюг-тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита.

3 Основные мероприятия по повышению эффективности использования внутреннего потенциала ООО «Устюг-тур»
Для улучшения эффективности использования внутреннего потенциала турфирмы следует принять следующие меры:
Для более продуктивной работы ООО «Устюг-тур» необходимо разработать Медиаплан. Необходимо выявить наиболее продуктивные и выгодные виды рекламы.
Обзор медиарынка: анализ развития категории/позиции бренда в категории, анализ рекламной активности конкурентов.
Анализ перспектив: перспективы бренда на рынке.
Анализ потребителей: медиапредпочтения потребителей стиль жизни потребителей.
Коммуникационная стратегия: маркетинговые цели рекламной компании, медиазадачи этапы коммуникационного процесса.
Медиа стратегия: выбор медиастратегии структура компании, вес, время.
Медиатактика: план-каналы, программы, временные интервалы выхода.
Оптимизация закупки: закупка, введение переговоров о закупке, оптимизация сделки.
Финальный отчет: отчет о прошедшей компании.
Анализ компании: анализ прошедшей компании. Анализ результатов компании.
Так как в ООО «Устюг-тур» средний возраст работников 30 лет, и на предприятии совершенно отсутствует «текучка» кадров, фирме необходимо, для дальнейшей работы и перспективного развития, подготавливать квалифицированный персонал. Необходимо разработать «Процесс планирования и подготовки резерва».
Процесс планирования и подготовки резерва сотрудников.

  1. Определение ключевых должностей
  2. Определение требований к сотрудникам
  3. Подбор кандидатов в резерв
  4. Определение потребностей развития
  5. Подготовка индивидуальных потребностей развития
  6. Реализация планов развития
  7. Оценка прогресса
  8. Освобождение должности
  9. Готовность должности
  10. Адаптация в новой должности
    Рассмотрим данные рекомендации более подробно.
  11. Совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «Устюг-тур», так как ООО «Устюг-тур» фирма-туроператор, она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта. Составление в этом случае туристского продукта происходит посредством того, что менеджеры фирмы самостоятельно оценивают потенциал развития будущего пакета услуг в определенной местности. Они закупают в значительных объемах услуги предприятий туристской индустрии (гостиницы, ресторанов и т.д.), комплектуют из них собственные программы туров и осуществляют их реализацию через посредников (турагентов) или напрямую потребителям. Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективную работу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды. Партнеры и поставщики — одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия. С одной стороны, ООО «Устюг-тур» проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой — организовывает с ними выгодное сотрудничество. Следует уточнить, что под партнерами понимаются иные туристские предприятия — как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичном формировании (сбыте) туристского продукта туроператора. Поставщики — производители первичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных. Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и отбор поставщиков и партнеров. Поиск перспективных партнеров заключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператора в отношении обслуживания туристов. Для поиска партнеров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг. Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация.
    1. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Устюг-тур». В организационной структуре ООО «Устюг-тур» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, в штатном расписании отсутствует должность маркетолога, есть только менеджер по рекламе. На наш взгляд, ООО «Устюг-тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи с общественностью; формирование ценовых стратегий.
      Маркетинговая деятельность на ООО «Устюг-тур» должна проводиться по следующим направлениям:
      − установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;
      − проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;
      − проведение рекламных мероприятий и PR;
      − осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;
      − анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;
      − оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
      − выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов туристических услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов продуктодвижения и методов продвижения продуктов;
      − разработка отдельных групп услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
      − оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
      − выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
      − создание для туристической фирмы ООО «Устюг-тур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
      ООО «Устюг-тур» можно порекомендовать следующие тактические ходы в организации рекламно-информационной деятельности:
  12. Тактика паблисити. Данная тактика используется не только для укрепления имиджа фирмы, увеличения объемов продаж, привлечения новых потребителей, но и для информирования имеющихся и потенциальных покупателей о рекламных акциях, посвященных различным праздникам. Тактика паблисити может проводиться с использованием прессы, областных и региональных издательств.
  13. Использование рекламных брошюр, проспектов, плакатов, календарей. Такая тактика позволяет получить дополнительную информацию о фирме, повышает доверие потребителей к туристским предложениям. Тем самым при минимальных затратах финансовых ресурсов оказывается информационной воздействие на потенциального потребителя.
  14. Использование рекламных мини-щитов. Данная тактика не требует вложения значительных финансовых ресурсов и оказывает положительное воздействие на потребителя.
  15. Тактика проведения рекламных компаний. Эта тактика позволяет предприятию воздействовать на потенциального покупателя путем проведения конкурсов с использованием местных радиостанций и периодических изданий, а также организуя раздачу подарков, сувениров и скидок при покупке туристского продукта.
  16. Тактика «Звезд». Предусматривает публикацию в прессе мнений знаменитостей о деятельности ООО «Устюг-тур» или предоставляемых турах. При минимальных затратах за счет публикаций в прессе, имеющей большой тираж, позволяет охватить значительную часть потребителей.
  17. Тактика «хитрой анкеты». Основа данной тактики — анкета, для ответа на которую необходимо иметь какаю-то информацию о ООО «Устюг-тур». То есть реально анкетирование превращается в рекламную акцию, цель которой – не столько узнать мнение, сколько довести информацию о деятельности фирмы.
    Разработка рекламного бюджета, как и вся рекламная деятельность, в значительной степени имеет субъективный, творческий подход и в значительной степени зависит от интуиции, опыта, индивидуальных особенностей ответственных за этот процесс специалистов.
  18. Совершенствование ценовой стратегии ООО «Устюг-тур»
    Стимулирование потребителей путем продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.
    Реальные скидки, которые может предоставить ООО «Устюг-тур», по оценкам экспертов, не превышают 15–20%. Чаще всего, таким образом, фирма поощряет «своих» клиентов.
    Основными методами стимулирования торговли для туристической фирмы ООО «Устюг-тур» должны стать: ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).
    На сегодняшний день ООО «Устюг-тур» использует стратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждого сегмента.
    Ценовая стратегия должна формулироваться с учетом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворенных потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер. Многие тактики («партер», «час пик», «бархатный сезон», дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительно для всех сегментов.
    Однако, на наш взгляд, для обеспечения платежеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы ООО «Устюг-тур» необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:
    − дискриминационных (стратегия дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);
    − географических (стратегия принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);
    − стимулирующих (стратегия особого случая, стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);
    − с широкой программой скидок («партер», «час пик», «бархатный сезон», дисконты, декорты, функциональные и несезонные скидки, скидки постоянным клиентам.).
    Рассмотрим более подробно некоторые тактики ценовых скидок, которые рекомендуется применять в ООО «Устюг-тур»:
  19. Тактика «Бархатного сезона». Сезонность и географическая локальность — эти факторы товара или услуги должны быть взяты на вооружение при ценообразовании. В последнее время специалисты считают, что за этим тактическим ходом скрывается целое направление — синхронный маркетинг, направленный на синхронизацию непостоянных или сезонных уровней спроса с уровнями предложении. Лыжные курорты рекламируют летние развлечения и фестивали для привлечения туристов и в летнее время.
  20. Тактика распродажи по особому случаю. Тактика распродажи по особому случаю на отечественном рынке разнообразна, как, пожалуй, ни в одной стране мира. Уже одно «их» (то есть по Котлеру) название этого рыночного маневра — «тактика рождественской распродажи» показывает ее кратковременность и узость в маркетинговом смысле. У нас ведь праздник каждый день! Два Рождества (православное и католическое), Новый год и Старый Новый год, Татьянин день, День Святого Валентина, День защитника отечества, 8 Марта, 1 апреля, 1 Maя, 9 Мая и т.д. На каждый месяц приходится по одному, а то и по два «сверхособых случая». А если еще добавить «Понедельник — трудный день «, «Пятница — преддверие уик-енда», «Четверг — банный день», то остаются только вторник и среда. Но на эти дни выпадают профессиональные праздники, День фирмы, День открытых дверей, День рождения генерального директора. Особенностью применения этой тактики на отечественном рынке является также и то, что цены к «особой дате» не снижаются, а завышаются.
  21. Тактика одного цента или психологических цен. Считается, что на рынках СНГ «психологические цены» не особенно актуальны, поскольку, на Западе привыкли считать каждый цент и потом хвастаться перед знакомыми: представьте, за эту вещь даже «бакса» не заплатил (хотя заплачено 99 центов). В самом деле, подобные цены, указанные в магазинах на ценниках, не производят на посетителей особого впечатления. Этот тактический ход успешно применяется менеджерами по продажам.
  22. Тактика спонтанных скидок. Еще один пример стимулирующего маневра, предполагающего скидки с цены, но к стратегии скидок не относящийся, поскольку ценообразование идет, так сказать, «вне прейскуранта». Спонтанное предложение предлагается обычно на завершающем этапе переговоров или торгов и становится определяющим фактором при принятии решения о покупке.
    Но бывает, что под спонтанной скидкой замаскировано не снижение, а завышение цены. Торговые агенты сейчас имеют в запасе несколько фраз, способных, как они рассчитывают, убить бдительность покупателя. Вот некоторые из них:
  • «Специально для Вас я могу увеличить скидку до 20% за счет своего агентского вознаграждения. Только говорите тише. Если об этом узнает мой шеф, он меня уволит, а если узнают конкуренты — они меня с этого света сживут!» (Размер скидки действительно производит сильное впечатление. Покупатель далее не успевает задуматься, зачем агенту идти на такие жертвы и риск ради него).
  • «Вы наш тысячный посетитель и, если сделаете покупку, фирма преподнесет Вам подарок» (Стоимость покупки с подарком обычно несколько ниже, чем та сумма, которая запрашивается с покупателя.)
  • «У нашего шефа сегодня день рождения и поэтому мы продаем с большой скидкой».
    Спонтанные скидки относятся именно к стимулирующим тактическим ходам, но не к стратегии скидок, поскольку не создается стимул для других, не участвовавших в контактах покупателей и заказчиков. В этом заключается отличие от тактики распродажи по особому случаю.
    В частности, можно предложить следующие рекомендации по улучшению качества туристического обслуживания. Во-первых, единый стиль обслуживания и единая униформа для всех сотрудников туристического агентства. Это особенно актуально для фирм с большим штатом сотрудников и для фирм, имеющим дополнительные офисы продаж. Единая униформа довольно давно практикуется в организациях сервиса и туризма за рубежом и во многих крупных городах России. Безусловно, это напрямую не отразится на качестве обслуживания, но она создаёт атмосферу, имидж в глазах клиентов, что является важным моментом предпродажного обслуживания.
    Один из важнейших аспектов туристского обслуживания – надежность фирмы. Надо полагать, корпоративная культура туристской компании во взаимодействии с культурами других организаций может обеспечить надежность обслуживания. И гарантировать создание условий для удовлетворенности туриста качеством услуг во время путешествия.
    Люди, профессионально занимающиеся туризмом, по достоинству оценивают роль корпоративной культуры в этой сфере.
    Существует развернутое и содержательное определение: Корпоративная культура – сложная многоуровневая система взаимоотношений фирмы и потребителя ее продукции (услуг), основанная на понимании фирмой своей социальной роли, служащая постоянному повышению степени удобства, качества и комплексности обслуживания.
    Она отражает специфику внутренних организационных, профессиональных и психологических особенностей фирмы, а также коммерческие, философские, эстетические представления руководства и персонала о перспективном развитии бизнеса.
    В этом определении единство и взаимосвязь различных аспектов замыкаются в итоге на обслуживании туристов. Этому и должна быть подчинена разноплановая деятельность по распространению корпоративной культуры на турпредприятиях.
    Таким образом, учет и реализация вышеприведенных предложений позволят повысить эффективность использования внутреннего потенциала предприятия ООО «Устюг-тур».

Список использованных источников

  1. Аткина Н. А., Ханжина В, Л., Попов Е. В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №2, с.3-12.
  2. Айгистов О. Введение в бизнес туроперейтинга: Учеб.-метод. пособие. – М.: РМАТ, 2010. – 104 с.
  3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 247с.
  4. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2004. – 569с.
  5. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2009. – 312 с.
  6. Каталъко В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм // Персонал-микс, 2007. — №12. – с. 13-17.
  7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М, 1998. – 644 с.
  8. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2008. – 864 с.
  9. Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия — M: Экономика, 2008. — 559 с,
  10. Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2011. – 160 с.
  11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2010. – 641 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov