Курсовая Основы прогнозирования управленческих решений

Содержание

Введение 3
Глава 1. Основы прогнозирования управленческого решения 5
1.1 Понятие прогнозирования управленческого решения 5
1.2 Принципы прогнозирования управленческих решений 13
1.3 Классификация методов прогнозирования управленческих решений 17
Глава2. Организационные отношения и их виды 20
2.1 Понятие организационных отношений 20
2.2 Виды организационных отношений 22
Глава 3. Прогнозирование управленческих решений на предприятии 27
3.1 Краткая характеристика предприятия 27
3.2 Анализ процессов обоснования прогнозирования и принятия управленческих решений 31
3.3 Направления совершенствования процессов прогнозирования и принятия управленческих решений 34
Заключение 35
Список использованных источников 36

Введение

Предпосылки для возникновения прогнозирования как раздела экономической науки складываются во второй половине XIX века, когда все большее внимание начинает уделяться психологическому фактору автономного индивида.
Значение прогнозирования раскрывается, когда данное производство имеет свое преимущество только в будущем, поэтому мы пытаемся догадываться, оценивать, то есть прогнозировать.
Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант.
Переход российских предприятий от централизованно-плановой системы хозяйствования к рыночной ставит вопрос о необходимости нового подхода к прогнозированию управленческих решений. Российские предприятия имеют большой опыт плановой прогнозной работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако, современная ситуация требует смещения акцента с производственной стороны проектов на рыночную. Необходима оценка планирования и прогнозирования, платёжеспособного спроса на продукцию, состояния конкуренции, анализа экономической и финансовой устойчивости и результативности.
Тема курсовой работы является очень актуальной для сегодняшнего дня. Надежная система управления является стержнем в развитии и успешного функционирования предприятия.
Цель данной работы — рассмотреть понятие прогнозирования управленческого решения, методы и принципы прогнозирования, а также виды организационных отношений на предприятиях.
Основными задачами данной курсовой работы являются:

  • закрепление, расширение и углубление знаний полученных при изучении общепрофессиональных дисциплин;
  • изучение особенностей прогнозирования управленческих решений на предприятии;
  • сбор и обработка информации, полученной в системе управления предприятия;
  • приобретение навыков анализа управленческой информации;
  • углубленное изучение и анализ отдельных вопросов прогнозирования управленческих решений на предприятии.
    Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Бразер-Устюг».

Глава 1. Основы прогнозирования управленческого решения
1.1 Понятие прогнозирования управленческого решения

Прогнозирование — одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.
Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированиюявляются:

  • сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;
  • подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;
  • формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с существующими службами управления. [4, с. 85]
    Государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены принимали подчас блестящие управленческие решения. При этом, как правило, использовались элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Ведь науки о прогнозировании, как и науки управления, вообще не существовало.
    Правда, область действия точного астрономического знания и основанного на нем прогноза была, пожалуй, с излишней легкостью распространена на человеческие судьбы. Считалось, что расположение Солнца, Луны, звезд оказывает непосредственное воздействие на судьбы народов и отдельного человека.
    Астрологами в зависимости от положения звезд предсказывались (прогнозировались) войны, наводнения, урожаи, голод, процветание и гибель народов.
    Древнее учение «мантика» было учением о предсказания грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.
    Значительных высот достигла астрология в средние века. До настоящего времени для нас небезынтересны, скажем, «Центурии» и «Знамения» Нострадамуса.
    Однако все перечисленное выше, за исключением достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями, мы можем отнести в лучшем случае к искусству прогнозирования.
    Тем не менее нередко именно на основании такого рода прогнозов в древние и средние века принимались важные управленческие решения.
    Прогнозирование как наука начало формироваться лишь в середине XX в. До второй мировой войны грань между прогнозированием возможного технологического прогресса, ведущего к будущему, и обыкновенной фантазией была малоразличима.
    Недостаточное внимание уделялось анализу и оценке действительной реализуемости предсказываемых событий.
    Что же такое прогнозирование в сегодняшнем понимании?
    Согласно Г. Тейлу прогноз — «это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий». Термины «суждение» и «событие» получают здесь свободное толкование. Совершенно необязательно, скажем, чтобы это суждение появилось в письменной форме.
    Одной из первых работ, предшествовавших формированию прогнозирования как современной науки, является опубликованное известным американским инженером-металлургом Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов.
    В своей работе Фернас ограничился только тем, что пытался исследовать шансы достижения целей при автоматическом процессе развития. При этом был недостаточно точен. Так, относительно создания телевидения, несмотря на то что незадолго до этого была продемонстрирована электронно-лучевая трубка, он говорил: «Я жду, когда у меня будет телевизор, но я не могу жить вечно».
    Он проводил аналогию с появлением радио, когда от момента первой передачи радиоимпульсов в 1840 г. до первого прозвучавшего по радио выступления прошло около 80 лет.
    Другим известным ученым, внесшим существенный вклад в создание науки прогнозирования, был Джилфиллан. Он в 1937 г. также указал на принципиальную возможность создания телевидения, однако высказал неуверенность в том, что его примут массы, а самое главное, что они согласятся за него платить.
    Однако уже в следующем году в Англии начались регулярные телевизионные передачи. Джилфиллан в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном, Штейнмецем, им самим в период 1910—1920 гг., и установил, что не менее 75% из них оказались правильными.
    В 1952 г. Джилфиллан публикует солидный обзор состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам удачного момента.
    При этом он перечисляет основные этапы прогнозирования, получившие в дальнейшем название изыскательских.
    В своей работе он, в частности, проанализировал судьбу 19 наиболее полезных изобретений, внедренных в течение 25 лет до начала первой мировой войны, и указал на значительные временные лаги (запаздывания) от момента возникновения первой идеи до реализации изобретения.
    Для указанных изобретений этот период оказался равным 176 годам.
    Для более чем 200 важных изобретений, сделанных в период между 1787 и 1935 гг., этот период колебался в среднем от 33 до 38 лет.
    Говоря о технологическом прогнозировании, мы имеем в виду не традиционное, а расширенное понимание термина «технология», означающее широкую область целенаправленного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении
    Технологии разбиты на 8 уровней, начиная от возникновения первой идеи (уровень, условно названный «Научные ресурсы») и кончая широкой ее реализацией в обществе (уровень, условно названный «Общество»).
    Основные уровни технологий представлены в табл. 1 в порядке возрастания их общественного значения и стадии реализации идеи.

Таблица 1 — Основные уровни технологий и стадии реализации идей
Стадии реализации идей Уровни перемещения технологии Примеры
Уровни разработки 1. Научные ресурсы
полупроводимости

  1. Технологические
    ресурсы
  2. Элементарная
    технология
  3. Функциональные
  4. Применения Обнаружение
    естественного явления
    Методы диффузии,
    пленочные методы
    Технология твердотельных элементов, интегральных схем
    Системы связи на
    твердотельных элементах и
    функциональные
    подсистемы
    Рынок для систем связи
    Уровни воздействия 6. Окружающая
    среда
  5. Социальная среда
  6. Общество Отрасли промышленности,
    производящие средства
    связи
    Оборона и другие
    общенациональные
    аспекты
    Воздействие средств связи на общество

Переход от более низкого уровня реализации идеи к более высокому называется перемещением технологии. Для реализовавшихся важных идей характерно последовательное перемещение технологий от низшего до высшего уровня.
Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под
прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант.
Технологическое прогнозирование подразделяется на:
• изыскательское (иногда его называют еще поисковым);
• нормативное.
В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации.
Изыскательскому прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого Уровня к технологиям более высокого уровня. Иными словами, от средств и возможностей к потребностям и целям.
Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.
В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низких уровней. Иными словами, от потребностей и целей к средствам их реализации.
Примером нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в области космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на благо человеку, до конкретных средств ее решения — условий для ядерного деления и количества высвобождающейся при этом энергии, термодинамического преимущества газов с низким молекулярным весом.
В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической и коммерческой активности, социальной и политической деятельности.
Одной из центральных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования.
Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и т. д., базирующихся на анализе точных эмпирических данных.
При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной информации, хотя использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно.
Примером тому является использование интуитивных методов, того же метода сценариев или метода экспертных кривых, позволяющих определять наметившиеся тенденции изменения ситуации, базируясь не только на эмпирических данных, но и на опыте высококвалифицированных специалистов-экспертов.
К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует отнести прежде всего методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др.
Такой широко используемый в настоящее время инструментарий, как деревья целей, впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.
Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, «обходные» и др.
Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.
Тот принципиальный «водораздел», существующий в разных видах прогнозирования, в основе которого характер анализируемой информации.
Очень важно как для процесса сбора, так и для процессов анализа и обработки данных, является ли информация количественной или качественной (неколичественной).
Количественная информация, если она достаточно надежна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать точные математические методы и модели и определять тенденции развития ситуации с определенной точностью, с указанием доверительных интервалов, возможных погрешностей при расчетах и т. д.
Однако, к сожалению, количественная информация не всегда оказывается надежной.
Но, пожалуй, даже более существенным является то обстоятельство, что круг проблем, для которых удается разработать адекватные математические модели, оказывается значительно уже того множества ситуаций, в которых необходимо принимать реальные решения.
Тем не менее, там, где удается получить адекватное описание ситуации на строгом математическом языке, результаты анализа и необходимые расчеты, это необходимо делать.
В гораздо большем числе случаев при разработке прогнозов приходится иметь дело с качественной информацией.
При разработке прогноза к их числу относятся ситуации, когда данные представлены в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценки получены с помощью вербальных или вербально-числовых шкал, когда имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных вариантов и т. д.
Да и ситуации, когда полученная количественная информация не может быть «вписана» ни в одну из имеющихся математических моделей, также могут быть проанализированы с помощью специально разрабатываемых методов качественного анализа.
В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.
Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.
Задачами организации работ по прогнозированию являются:
• сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;
• подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;
• формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с существующими службами управления. [1, с. 42]
1.2 Принципы прогнозирования управленческих решений

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант.
Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Поэтому ниже в большей мере будет уделено внимание этим вопросам.
К основным задачам прогнозирования относятся:

  • разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
  • выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
  • выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта протезируемой продукции в условиях рынка;
  • выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
  • прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
  • прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
  • оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
  • обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.
    Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за ее срок службы. При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на:
  • промышленную продукцию, полезный эффект которой характеризуется отдачей (сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т.д.);
  • промышленную продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т.д.).
    При определении полезного эффекта следует брать только ту часть работы, которую получает потребитель, исключая при этом его потери. Например, для нефтеаппаратуры полезным эффектом является количество конечной продукции, произведенной аппаратом за нормативный срок службы.
    К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.
    Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), то есть результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.
    Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.
    В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.
    Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:
  • статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;
  • научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;
  • патентно-лицензионная документация.
    Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления.
    Использование информационной базы АСУ для решения задач научно-технического прогнозирования в значительной мере снижает объем трудозатрат на сбор и подготовку исходных данных, позволяет сконцентрировать усилия прогнозистов на содержательной части этого процесса.
    По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную информацию, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи.
    Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.
    Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов.
    Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.
    Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноза качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений. [7, с. 212]
    1.3 Классификация методов прогнозирования управленческих решений

В литературе приводятся различные классификации методов прогнозирования. Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др. В таблице 2 дана краткая характеристика методе прогнозирования управленческих решений.

Таблица 2 – Методы прогнозирования управленческих решений

Метод Основные условия применения Особенности применения Область применения
Нормативный Наличие качественной нормативной базы по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта в составе автоматизированных систем управления. Нормативная база должна включать как показатели объекта, так и показатели организационно-технического уровня производства у изготовителя и ремонтной организации Значительная трудоемкость создания нормативной базы, необходимость установления зависимости между полезным эффектом, затратами и сроком службы. Высокая точность прогнозов Для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения – до 10-15 лет
Экспериментальный Наличие (создание) экспериментальной или опытной базы, необходимых материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов для проведения работ Значительная стоимость экспериментальных работ.
Достаточная точность прогнозов Для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющая аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10-15 лет.
Параметрический Наличие качественной нормативной базы по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта
Значительная трудоемкость установления зависимости для прогнозирования, учет функций объекта и показателей организационно-технического уровня производства у изготовителя, потребителя и ремонтной организации. Достаточная точность и простота расчета Составление среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок
прогнозирования до 10 лет

Экстраполяция Количественное определение важнейших параметров поведения объекта не менее, чем за 5 лет Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе предположения, что тенденция развития объекта в будущем будут такими же, как и в прошлом периоде. Отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет
Индексный Наличие соответствующих норм (удельных показателей) полезного эффекта, элементов затрат за базисный период и плановых заданий по их изменению в прогнозируемый период Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе значения прогнозируемого параметра в базисном периоде и индексов изменения нормативов. Простота расчетов, но высокая их точность Прогнозирование полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет
Экспертный Создание экспертной группы из высококвалифицированных специалистов в данной области численностью не менее 9 человек Прогнозирование развития объектов по экспертным оценкам специалистов в данной области Проведение прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен
Оценки технических стратегий Разработка матриц генеральной определительной таблицы или универсального идентификатора и создание экспертной группы из высококвалифицированных специалистов Возможность применения для оценки качества принципиально новых видов техники, где отсутствуют статистические данные и патентные фонды Для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей
Функциональный Невозможность достижения требуемых характеристик изучаемого объекта с использованием ранее применявшихся принципов действия. Потребность определения широкого спектра альтернатив развития изучаемого объекта с учетом возможностей использования новых принципов действия Создание функциональной схемы будущего объекта
При проведении прогнозирования возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен
Комбинированный Условия, определенные для конкретных методов прогнозирования (пп. 1-8) Возможность рационального сочетания методов с целью повышения точности прогнозирования, снижения затрат на проведение протезирования Для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен

Глава2. Организационные отношения и их виды
2.1 Понятие организационных отношений

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении.

Рис. 1- Среда организационных отношений: В – взаимодействие; П – противодействие
Элементы организации – составные неделимые части, которые лежат в основе конкретной организации, или ее первичные компоненты, которые достаточны для появления организации как нового целостного явления.
Организационные отношения могут складываться на уровне:
-здравого смысла;
-взаимного уничтожения;
-заранее спроектированного взаимодействия.
Внешняя среда включает условия и организации, в том числе политические, экономические и экологические условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Так, для учебного института внешней средой будет город, где он расположен, отношение общества к образованию и т.д. Внешние организационные отношения возникают с чиновниками различных муниципальных и федеральных служб, спонсорами, поставщиками и потребителями и т.д. Внутренней средой для учебного института являются все его подразделения, в том числе кафедры, деканаты, хозяйственные службы, персонал, студенты.
Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней средой и во внутренней среде – это задача профессионального управления.
Город со множеством организаций также имеет внешнюю и внутреннюю среду. Методология деятельности специалиста по организации зависит от интеграции (сложности) организации.
Организационные отношения вообще и организационные отношения в системе управленческих отношений в частности сегодня приобретают особую значимость. В современном управлении очень важно не только правильно сформулировать цели, но и добиться их осуществления при наименьших издержках. Это во многом функция организации, организационной культуры.
Термин организация употребляется в трех значениях.
Во-первых, под организацией понимается какой-то объект, система, обладающая сложной внутренней структурой (государственная организация, общественный институт, предприятие и т. п.).
Во-вторых, состояние упорядоченности, порядка той или иной совокупности предметов, явлений: внутренняя форма, структура системы.
В-третьих, деятельность органа, человека (организационная работа) по созданию состояния упорядоченности или целостной системы.
Нет сомнения, что организационная деятельность — исключительно важный вид управленческого труда, важнейшая функция управления. Однако нет оснований сводить к организации всю управленческую работу, куда входит и целеполагание, выработка общественной доктрины и стратегий развития, что во многом определяет содержание самого организационного труда. [9, с. 117]

2.2 Виды организационных отношений

Организационные отношения могут быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям). Принята следующая классификация организационных отношений: структурные и процессорные.

Рис. 2 — Типология организационных отношений

К структурным организационным отношениям относятся воздействия, взаимодействия и противодействия.
Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.
Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.
Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.
Организационные отношения складываются в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.
В основе организационных отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве. Порядки бывают алфавитными , номерными, должностными, сложившимися, ведомственными, особыми (при чрезвычайных ситуациях), уставными, по законодательству и др.
Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации. Соблюдение принятого порядка в чужой организации – это обязанность любого человека.
Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешанных схем. К базовым схемам относятся линейная и кольцевая, к производным – колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная. Из наборов базовых и производных схем формируются смешанные схемы. В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений.

Рис. 3 — Линейная схема (в схеме нет обратной связи)
В схеме нет обратной связи. Линейная схема работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненного в успешной работе организации.
Кольцевая схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

Рис. 4 — Кольцевая схема (функциональные связи)
Схема «колесо» хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска продукции и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности.

Рис. 5 — Схема «колесо» (линейно-функциональные связи)

Схема «звезда» дает положительные результаты при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности каждой составляющей организации.

Рис. 6 — Схема «звезда» (линейная связь)

Иерархическая схема основана на схеме «колесо» и применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 7 — Иерархическая схема (линейно-функциональные связи)

Штабная схема основана на схеме «звезда». Она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения . Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

Рис. 8 — Штабная схема (линейная связь)

Рис. 9 — Матричная схема (линейные и функциональные связи)
В основе матричной схемы лежат схемы «линия» и «кольцо». Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную – от непосредственного руководителя и функциональную – от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний.

Рис. 10 — Смешанная схема отношений в организации
Средний уровень управления определяет гибкость организационной структуры организации – это наиболее активная ее часть. Высший и низовой уровни должны быть наиболее консервативны по структуре. [2, с. 274]

Глава 3. Прогнозирование управленческих решений на предприятии
3.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Бразер-Устюг».
Общество с ограниченной ответственностью «Бразер-Устюг» (далее по тексту ООО «Бразер-Устюг») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.
ООО «Бразер-Устюг» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением главы Администрации г. Великий Устюг Вологодской области за регистрационным номером 1857 в Едином государственном реестре юридических лиц 31 марта 2000 года. ООО «Бразер-Устюг» имеет самостоятельный баланс и расчетный.
ООО «Бразер-Устюг» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Уставный капитал общества в момент учреждения формируется за счет имущества, вносимого участниками, и составляет на момент учреждения 8500 восемь тысяч пятьсот рублей, доли по 4500 (четыре тысячи пятьсот) рублей и 4000 (четыре тысячи) рублей.
Целями деятельности ООО «Бразер-Устюг» являются – хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в качественном рекламном и информационном – обслуживании и выполнение иных работ и услуг в соответствии с предметом деятельности.
В соответствии с целями деятельности Общества предметом его деятельности являются:

  1. полиграфическая деятельность;
  2. изготовление и уничтожение всех видов печатей и штампов;
  3. издательская деятельность;
  4. рекламная деятельность, изготовление и размещение рекламы;
  5. все виды переводческих услуг;
  6. маркетинг, оказание услуг по внедрению, рекламно-информационных, консультационных, бытовых услуг при реализации готовых разработок и изделий населению, коммерческим и государственным предприятиям и организациям, иностранным фирмам;
  7. оказание услуг в области информации (информационная деятельность) в том числе кино-, теле-, видео-, видео-, компьютерной-, модемной и печатной информации.
    Общество также осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных действующим законодательством РФ.
    На текущий момент, ООО «Бразер-Устюг» осуществляет свою деятельность по двум направлениям:
    1) предоставление рекламных услуг (рекламное агентство полного цикла)
    2) предоставление информационных и информационно-рекламных услуг».
    На данный момент, численность работников ООО «Бразер-Устюг» составляет 11 человек.
    • директор – 1 чел.;
    • заместитель директора – 1 чел.;
    • бухгалтерия – 2 чел.;
    • рекламное агентство «Бразер-Устюг» – 5 чел.;
    • обслуживающий персонал – 2 чел.;
    Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников.
    Высшим органом общества является собрание учредителей. К исключительной компетенции собрания учредителей относится:
    1) утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений;
    2) определение порядка образования и использования средств и фондов;
    3) избрание (назначение) директора, освобождение его от занимаемой должности;
    4) решение вопросов об изменении размера уставного фонда и дополнительных взносов с участников;
    5) принятие решений об исключении учредителей из состава предприятия;
    6) решение о реорганизации или ликвидации организации;
    7) распределение прибыли и убытков.
    Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. Директор может быть избран из числа учредителей общества, либо директором может быть избрано другое лицо, обладающее, по мнению учредителей общества, необходимыми знаниями и опытом. Директор избирается собранием учредителей общества сроком на три года.
    Директору в период между собраниями учредителей предоставляется полнота власти по управлению обществом, за исключением решения вопросов, которые являются исключительной компетенцией собрания учредителей в соответствии с настоящим Уставом или действующим законодательством. Директор без доверенности действует от имени общества.
    Директор общества:
    1) определяет основные направления деятельности общества;
    2) рассматривает текущие и перспективные планы работ;
    3) обеспечивает выполнение планов деятельности общества;
    4) утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы общества, определяет организационную структуру общества;
    5) обеспечивает исполнение решений собрания учредителей;
    6) распоряжается имуществом общества в пределах, установленных Общим собранием, настоящим Уставом и действующим законодательством;
    7) утверждает штатное расписание общества, а так же филиалов и представительств общества;
    8) принимает на работу и увольняет сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;
    9) в порядке, установленном законом, настоящим Уставом и Общим собранием участников, поощряет работников общества, а также налагает на них взыскания;
    10) принимает решение о командировках.
    Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает Общее собрание участников ООО «Бразер-Устюг».
    Организационная структура ООО «Бразер-Устюг» построена по линейно-функционально-продуктовому принципу и отражена на рисунке 3.1.
    Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет директор, в линейном подчинении к нему находятся заместители по функциональным и продуктовым направлениям, контролирующие соответствующие функциональные или продуктовые блоки.
    Учетная политика ООО «Бразер-Устюг» разработана в:
    1) Соответствии с федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.96 г. (в редакции от 29.07.98г.)
    2) Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/98 от 09.12.98г.
    3) Бухгалтерский учет осуществляется под руководством главного бухгалтера.
    4) Требования главного бухгалтера являются обязательными для всех работников организации.
    5) Бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ и Планом счетов бухгалтерского учета по журнально-ордерной системе с ведением главной книги.
    6) ООО «Бразер-Устюг» на основании бухгалтерских регистров составляет ежеквартальную отчетность для предоставления в налоговую инспекцию.

Рис. 3.1. Организационная структура управления ООО «Бразер-Устюг»
3.2 Анализ процессов обоснования прогнозирования и принятия управленческих решений

Основной нашей задачей было проведение анализа прогнозирования, обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений.
Попытаемся описать действующий на предприятии ООО «Бразер-Устюг» процесс принятия управленческого решения.
Для этого, в первую очередь необходимо определиться с уровнем и характером принимаемых управленческих решений.
Как уже говорилось выше, высшим органом общества является собрание учредителей. Именно на этом уровне принимаются стратегические управленческие решения ООО «Бразер-Устюг». В частности, это решения, касающиеся таких вопросов, как утверждение Устава общества, внесение в него изменений и дополнений, определение порядка образования и использования средств и фондов, избрание (назначение) директора, освобождение его от занимаемой должности, решение вопросов об изменении размера уставного фонда и дополнительных взносов с участников, принятие решений об исключении учредителей из состава предприятия, решение о реорганизации или ликвидации организации, распределение прибыли и убытков.
Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений – это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).
Процесс принятия стратегических решений на ООО «Бразер-Устюг» состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей функциональных подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется Собранию учредителей.
Этап 2. Определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания учредителей и в письменном виде доводится до каждого учредителя. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы.
Этап 3. Анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:
а) дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;
б) согласование противоположных точек зрения;
в) поиск компромисса.
Этап 4. Обсуждение сценариев развития ситуации.
Этап 5. Выбор оптимального варианта
Этап 6. Принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.
Тактические управленческие решения, касающиеся общих вопросов развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает директор ООО «Бразер-Устюг».
Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа.
Этап 2. Анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения.
Этап 3. Подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения.
Этап 4. Выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

3.3 Направления совершенствования процессов прогнозирования и принятия управленческих решений

На рассматриваемом предприятии прогнозирование управленческих решений производится интуитивно, без применения системы показателей. В силу чего первым предложением по совершенствованию процессов организации управленческих решений является внедрение в систему аналитического учета предприятия комплекс методов по оценке принятых управленческих решений.
Вторым направлением совершенствования деятельности по прогнозированию управленческих решений на предприятии ООО «Бразер-Устюг» является внедрение метода сетевого моделирования для распределения ответственности за принятое управленческое решение.

Заключение

Прогнозирование является специфическим видом научно-прикладного анализа. Отличие его от обычного анализа заключается в том, что он нацелен на будущее; вторая важная черта – учет неопределенности, связанный с этим будущим. Неопределенность обусловлена отсутствием знаний о точном значении тех или иных экономических параметров, отражающих влияние основных или дополнительных факторов, о действительных условиях, в которых будет развиваться отслеживаемый процесс.
Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления.
Таким образом, целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента.
В курсовой работе был рассмотрен процесс прогнозирования управленческого решения на предприятии ООО «Бразер-Устюг». В ходе анализа выяснено, что прогнозирование управленческих решений на предприятии требует совершенствования и выдвинуты соответствующие предложения.

Список использованных источников

  1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: учебник для вузов. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М.: 2008. – 189 с.
  2. Глущенко Н.В. Разработка управленческих решений. – М: Инфра-М, 2006.
  3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент» учебное пособие 2-е издание – 2008 г.
  4. Лапыгин Н.Ю. Управленческий решения. – М.: Эксмо, 2009. – 258с.
  5. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учебник 4-е издание – 2007 г.
  6. Лукичева Л.И. Управленческие решения. Учебник. – М.: Омега, 2009. – 419с.
  7. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.
  8. Смирнов Э.А. Управленческие решения. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008 — 264 с.
  9. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2009 г.
  10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2008. — 314 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov