Курсовая Особенности маркетинговых решений ООО

Особенности маркетинговых решений ООО «СК Устюг 1»

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы принятия управленческого решения в маркетинговой деятельности предприятия 5
1.1 Процесс принятия управленческого решения 5
1.2 Особенности принятия управленческих решений в маркетинге 8
1.3 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений в маркетинге 12
2 Анализ управленческих решений в области маркетинговой деятельности ООО «СК Устюг 1» 19
2.1 Краткая характеристика ООО «СК Устюг 1» 19
2.2 Организация маркетинговой деятельности на предприятии 24
2.3 Управленческие решения по развитию системы управления маркетингом на ООО «СК Устюг 1» 30
Заключение 35
Список использованных источников 37

Введение
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.
Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Цель настоящей курсовой работы – рассмотреть процесс принятия управленческих решений в маркетинговой деятельности предприятия. Реализация данной цели требует постановки следующих задач:

  • изучить процесс принятия решения, факторы, на него влияющие;
  • проанализировать управленческие решения в области маркетинговой деятельности конкретного предприятия;
  • разработать управленческие решения, направленные на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.
    Объектом исследования является ООО «СК Устюг 1».
    Предметом исследования является процесс принятия управленческих решений в маркетинговой деятельности на предприятии.
    При написании работы использовались труды таких ученых, как Виханский О.С., Балабанов И.Т., Литвак Б.Г., Уткин Э.А., и др.

1 Теоретические основы принятия управленческого решения в маркетинговой деятельности предприятия
1.1 Процесс принятия управленческого решения
Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. [9, с. 77]
Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений [5, с. 56].
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.
Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает [13, с. 96]:
• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.
Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.
Существуют два подхода к определению проблемы.
Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.
Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:
• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.
В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:
• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.
Принятие решений в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения целей и задач маркетинговой кампании. [9, с. 45]
Задачи, решаемые маркетингом, на различных стадиях развития рынка товаров представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Задачи, решаемые маркетингом, на различных стадиях развития рынка товаров
Стадия рынка Задачи маркетинга
Стадия подготовки рынка Информирование потребителей
Формирование потенциальных потребителей
Создание представления о товаропроизводителях
Стадия внедрения новых товаров
Увеличение числа потенциальных покупателей за счет усиления рекламы; стимулирование покупки
Создание нужного отношения к товаропроизводителю, т.е. имидж предприятия; акцентирование внимания на мотивы покупок при выборе товаров
Стадия массовой продажи товаров Поддержание достигнутого уровня продаж
Стабилизация круга покупателей
Расширение продаж с учетом роста выпуска товаров
Стадия переключения спроса Напоминание; определение приоритетов путем замены товаров
Переориентация покупателей

После деятельной разработки управленческого решения в маркетинговой деятельности возникает необходимость контроля результатов.
1.2 Особенности принятия управленческих решений в маркетинге
В условиях стабилизации и дальнейшего подъема экономики функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. С помощью маркетинга устанавливаются и поддерживаются связи с внешней средой влияют на неё. При этом необходимо знать, как определить рынок и разбить его на сегменты. Как оценить нужды и потребности, предпочтения потребителей в рамках целевого рынка. Как через цены донести до потребителей идею о стоимости товаров. Как умело выбрать посредников на товары, чтобы они нашли широкое распространение и были хорошо представлены. Как рекламировать и продвигать продукт, что потребители знали и хотели его купить. Профессиональная деятельность на рынке должна, без сомнения, иметь широкий спектр знаний и навыков.
Компания должна разработать планы для создания и приведения продукции к потребителю, а также конкретные стратегии маркетинга — микс, в том числе план действий по оптимизации соотношения «стоимость — прибыль» в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Необходимо создать и систему управления, которая позволит компании оценить результаты и учиться на собственном опыте, постоянно развивается и добавив к своей собственной практики против потребителей.
Маркетинг является неотъемлемой частью управления и, в свою очередь, выступает в качестве открытой системы, которая зависит от многих внешних и внутренних факторов, в том числе управления предприятием в целом. В то же время, маркетинг, будучи частью целого, имеет в рыночных условиях сильное влияние на процесс принятия решений на предприятии. Степень этого влияния зависит, в свою очередь, активность элементов, отношений, отношений, составляют целое -предприятия.
Диалектика развития окружающей среды и особенно меняющейся экономики в российском контексте определяет диалектику контроля развития. На фоне падения производства, свертывания стратегические решения и переход к решению тактических задач в управлении маркетинговых подходов изменяться как продавать продукцию и удовлетворять нужды и потребности клиентов (особенно в связи с системой планирования, распределения продукции и маркетинга каналы, продвижение, товарная политика). Тем не менее, в контексте расширяющейся экономики маркетинга во всем мире изменить свои взгляды, чтобы привлечь покупателей.
Инструменты и методы управления процессом принятия решения о покупке представлены на рис 1.1

Рис. 1.1 — Инструменты и методы управления процессом принятия решений о покупке [8, с. 155]

Как было сказано выше, сегодня бизнес развивается в условиях мирового экономического кризиса, глобализации экономики и базируется на цифровой революции и информационном пространстве. Чем доступнее информация, тем выше информированность потребителей и организаций и тем больше у них возможностей принимать правильные решения: У потребителей появилась возможность получать через Интернет больше информации, большого ассортимента доступности товаров и услуг, большого объема получаемой информации, простоты общения, размещения и приема заказов и возможность обслуживать товары и услуги.
Новые возможности появились и у предприятий. Появление нового, перспективного и всеобъемлющего канала обмена информацией, продвижения товаров и содействия бизнесу. Возможность сбора более полной и подробной информации о рынках, покупателях, конкурентах, развития и увеличения внутренней коммуникации между работниками, осуществления эффективных трансакций, рассылки покупателям рекламы, купоны, образцы своей продукции, информацию, предлагать услуги в соответствии с индивидуальными особенностями покупателей, существенно улучшить производственную и транспортную логистику. В этих условиях изменился и сам маркетинг.
В условиях выживания необходимо сбывать продукцию любыми доступными для предприятия средствами, не забывая постоянно следить за издержками в целях экономии затрат на маркетинг, что требует от маркетологов постоянно контролировать издержки и сбыт продукции с помощью следующих инструментов: моделей значимых критериев успеха, позволяющих учитывать текущие затраты и краткосрочную прибыль; оперативных моделей планирования объема сбыта с учетом затрат на маркетинг на краткосрочный период; моделей отражения отклика на маркетинг с учетом привлекательности рынка для покупателей.
Затем, по мере стабилизации и роста экономики в условиях обострения конкуренции, маркетологам необходимо будет работать с каждым клиентом более адресно и интенсивно. Для того чтобы любые маркетинговые программы (включая прямую рекламу) работали успешно необходимо их максимально приближать к клиентам. Например, девиз агентства Proximity «сближением бренда с потребителем». Маркетинг торговых марок предполагает активную работу по созданию, повышению ценности, продвижению и продажам фирменных торговых марок – брендов. Главная маркетинговая характеристика бренда — приверженность ему покупателей. В этих условиях для анализа и оценки маркетинга следует использовать модели активности покупателей и долгосрочных действий маркетинга.
Таким образом, успешность решения сложных задач, стоящих перед маркетингом в условиях мирового экономического кризиса, стабилизации и роста экономики во многом будет зависеть от эффективного применения в качестве инструментов анализа и оценки маркетинга моделей, позволяющих учитывать специфику ведения бизнеса в этих условиях. Поэтому представляется логичным оценить степень разработанности подобных моделей и успешность их использования в российских условиях.
1.3 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений в маркетинге
В процессе своей деятельности руководителю приходиться принимать различные управленческие решения, в том числе в области:
-анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможностей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых мероприятий;

  • разработки маркетинговых планов как составной части стратегических планов;
  • реализации маркетинговых планов;
  • измерения и оценки реализации маркетинговых планов (контроля их выполнения);
  • разработки и реализации корректирующих воздействий.
    В качестве примеров конкретных решений в области маркетинга можно привести принятие решения о выборе канала сбыта, торговой марки, цены, способа продвижения товара.
    Можно выделить следующие особенности маркетинговых решений:
  • высокая степень ответственности лица, принимающего решения, поскольку маркетинговые решения непосредственно влияют на объем реализации товаров (услуг), а следовательно, и на конечный финансовый результат деятельности компании;
  • индивидуальный, а не рутинный подход к принятию маркетинговых решений;
  • учет социальной ответственности и требований этики при принятии решений;
  • возможность частичной автоматизации маркетинговых решений;
  • особая важность учета временных ограничений;
  • рисковый, вероятностный характер результатов исполнения решений;
    Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность. [7, с. 98]
    Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
    Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:
  • определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
  • риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
  • неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.
    Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
    Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
    Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
    Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
    Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
    Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
    Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
    Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
    Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.
    Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
    Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
    Качество, управленческого решения также в значительной мере зависит от следующих факторов [3, с. 82]:
  • качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
  • оптимального или рационального характера принимаемого решения;
  • своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
  • соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
  • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
  • готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
    К основным факторам, влияющим на принятие маркетинговых решений можно отнести следующие:
  • технологическая и природная среда;
  • демографическая и экономическая среда;
  • наличие и особенности маркетинговых посредников;
  • наличие и особенности контактных аудиторий
    -наличие и особенности поставщиков;
    -наличие и особенности конкурентов;
    -специализация (сфера деятельности) предприятия;
    -организационно-правовая форма предприятия;
    -наличие коммуникационных каналов с контрагентами;
  • наличие квалифицированных кадров;
  • характеристики товара, в том числе цена;
  • методы распространения и продвижения товара, и т.п.
    Таким образом, маркетинговая среда характеризуется множеством частично или полностью неконтролируемых факторов, к которым необходимо приспосабливаться. Эта среда не только порождает угрозы, но и открывает новые возможности для развития. В этой связи маркетинговые решения должны приниматься с учетом состояния среды и динамики ее развития.

2 Анализ управленческих решений в области маркетинговой деятельности ООО «СК Устюг 1»
2.1 Краткая характеристика ООО «СК Устюг 1»
Полное наименование предприятия (организации): Общество с ограниченной ответственностью «СК Устюг 1».
Сокращенное наименование: ООО «СК Устюг 1».
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
Местонахождение, почтовый адрес и контактный телефон: 162390, город Великий Устюг, Вологодская область, улица Кооперативная, д. 14.
Целью ООО «СК Устюг 1» является получение прибыли, укрепление своей позиции на рынке сбыта, а также расширение производства.
ООО «СК Устюг 1» осуществляет изготовление всех видов металлоконструкций, сварных металлоизделий и их монтаж, а также поставка черного металлопроката.
Производственная база ООО «СК Устюг 1» — общая площадь свыше 6000 квадратных метров, оборудование: гильотины, сварочные агрегаты, гибочное оборудование, вальцевые (в том числе для крупноразмерных деталей), токарно-фрезерные станки, пневмо-инструмент, подъемно-транспортное оборудование до 25 тонн.
ООО «СК Устюг 1» изготавливает:

  • Металлические конструкции;
  • Гаражные ворота;
  • Навесы, козырьки, лестницы;
  • Ангары;
  • Печи;
  • Металлические опоры;
  • Металлические мачты;
  • Мусорные бункеры;
  • Приемные бункеры;
  • Металлические емкости;
  • Закладные элементы;
  • Циклоны промышленные;
  • Бункера к циклонам;
  • Скоростные промыватели;
  • Сборники пыли промышленные;
  • Бункеры металлические;
  • нестандартные металлоизделия;
    и другие сварные металлоизделия, металлоконструкции.
    ООО «СК Устюг 1» — динамично развивающаяся компания основана в 2004. На сегодняшний день партнерами ООО «СК Устюг 1» являются крупнейшие предприятия г. Великого Устюга и Вологодской области. Основной задачей организации является доставка товара в сроки отвечающие требованиям заказчика. Эффективная работа отделов логистики и снабжения позволяет предлагать клиентам товары по ценам выгодно отличающимся от цен конкурентов. Отношение с партнерами является основным приоритетом направления своей деятельности.
    В настоящее время перед ООО «СК Устюг 1» поставлены производственные задачи по загрузке мощностей собственного производства. Изготовление всех видов металлоконструкций осуществляется в корпусе общей площадью свыше 6000 квадратных метров, оборудованном собственным парком техники и оборудования: гильотины, сварочные агрегаты, гибочное оборудование, вальцевые (в том числе для крупноразмерных деталей), токарно-фрезерные станки, пневмо-инструмент, подъемно-транспортное оборудование до 25 тонн.
    Для размещения готовой продукции имеются площадки площадью более 1500 кв.м, оборудованные мостовыми кранами. Монтаж выполняют квалифицированные специалисты, имеющие опыт строительства и установки оборудования в различных регионах России.
    Торгово-развлекательный центр «Адмирал», находящийся в г. Котласе был построен по принципу каркасного строительства.
    Аналогичным образом могут быть построены различные строительные объекты: офисные и торгово-развлекательные комплексы, производственные корпуса, подъемно транспортное оборудование, мачты радио и сотовой связи (высотой до 125м), водонапорные башни, сельско-хозяйственные комплексы, навесное оборудование, ангары и павильоны.
    Предприятие выполняет услуги по монтажу любой степени сложности железобетонных и металлических конструкций, конструкций малой механизации: кран-балок и подкрановых путей.
    Компания ООО «СК Устюг 1» предлагает своим клиентам различные металлоконструкции на заказ и со склада.
    Спектр их применения достаточно широк. В частности, стальные металлоконструкции широко используются в строительстве как в качестве составного элемента каркасов зданий и сооружений, так и в качестве их основного элемента. Так, часто применяются строительные металлоконструкции для создания ангаров, мостов, гаражей и т.п. А также используются в качестве колонн, прогонных систем, связей и т.п.
    Металлические конструкции в последнее время становятся все более популярны при изготовлении такой продукции, как заборы и ворота. Техника изготовления металлических ограждений может быть различной, но вне зависимости от техники изготовления, внешнего вида изделий, его толщины и веса металлические заборы прочны, надежны, долговечны, особенно по сравнению с аналогичными изделиями, изготовленными из дерева. Реальную конкуренцию в этом плане металлическим ограждениям могут составить разве что заборы из кирпича, однако если сравнивать кирпичные и сварные ограды, то последние на порядок доступнее и находятся в более приемлемом для большинства клиентов ценовом диапазоне. При этом следует рассматривать именно сварные заборы, поскольку кованые изделия, хотя и несколько превосходят сварные ограды в плане разнообразия и эстетического совершенства, однако по цене нисколько не уступают капитальным сооружениям из камня и кирпиче.
    ООО «СК Устюг 1» реализует свою продукцию практически на всей территории Вологодской области. В списке контрагентов завода более 400 торговых компаний, магазинов и частных предпринимателей.
    ООО «СК Устюг 1» является самостоятельным предприятием со своей структурой управления.
    Структура управления включает 3 уровня:
    Органы высшего звена управления: директор, зам. директора по производству, главный технолог, главный бухгалтер. Они выполняют стратегические и координационные функции и принимают крупные производственно-хозяйственные и технические решения.
    Органы среднего звена управления: руководители функциональных подразделений, отделов отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных задач и за обеспечение эффективного функционирования предприятия.
    Органы низового звена управления – руководители производства, цехов, которые решают оперативные задачи по рациональной организации производственного процесса и по планомерному выпуску продукции в соответствии с установленным заданием.
    Согласно Уставу ООО «СК Устюг 1» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имущество отражается на его собственном балансе.
    Основные экономические показатели ООО «СК Устюг 1» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели производственно – хозяйственной деятельности ООО «СК Устюг 1» с 2010 по 2012 гг.
Наименование показателей 2010 год 2011 год 2012 год Отклонение 2011 от 2010 (+;-) Отклонение 2012 от 2011 (+;-)
Произведено продукции, шт. 2371 1470 999 -900 -471
В т.ч. по 3 основным видам
Печи
Металлоконструкции
Бункеры
1781
554
35
1211
231
27
801
185
12
-569
-323
-7
-409
-45
-15
Реализовано продукции, шт. 213 1323 863 -808 -460
В т.ч. по 3 основным видам
Печи
Металлоконструкции
Бункеры
1705
420
6
1094
221
7
716
138
8
-610
-198
1
-377
-83
1
Выручка от реализации, тыс. руб. 57947 34405 16690 -23542 -17715
Затраты на 1 рубль товарной продукции, тыс. руб. 0.60 0.65 0.92 0.05 0.27
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 34685 22221 15327 -12464 -6894
Валовая прибыль, тыс. руб. 23262 12184 1363 -11078 -10821
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. 1506 271 477 -1235 206
Прибыль от реализации, тыс. руб. 21756 11913 886 -9843 -11027
Результат прочей деятельности, тыс. руб. 409 400 52 -9 -348
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 22165 12313 938 -9852 -11375
Чистая прибыль, тыс. руб. 22079 12210 872 -9869 -11338

Как видно из таблицы 2.1 основные показатели экономической деятельности предприятия с 2010 по 2012 годы снижаются, что является кризисной тенденцией для предприятия.
Согласно таблице, выручка от реализации товаров, продукции упала в 2011 г. на 23542 тыс. руб., а в 2012 г. — на 17715 тыс. руб. Себестоимость продукции упала с 34685 тыс. руб. в 2010 г. до 22221 тыс. руб. в 2011 г., т.е. на 12464 тыс. руб. В 2012 г. себестоимость продукции снизилась 6894 тыс. руб.
Также снизился показатель валовой прибыли на 11078 тыс. руб. в 2011 г. и на 10821 тыс. руб. в 2012 г. Коммерческие расходы снизились на 1235 тыс. руб. в 2011 г. и возросли на 206 тыс. руб. в 2012 г.
Прибыль от реализации уменьшилась с 21756 тыс. руб. до 11913 тыс. руб. в 2011 г. и с 11913 тыс. руб. до 886 тыс. руб. в 2012 г., т.е. на 9843 тыс. руб. в 2011 г. и на 11027 тыс. руб. в 2012 г.
Соответственно снизился показатель чистой прибыли на 9869 тыс. руб. в 2011 г. и на 11338 тыс. руб. в 2012 г.
Следует отметить значительное уменьшение численности работников ООО «СК Устюг 1» — в 2011 году на 79 человек, в 2012 – на 10, а также резкое снижение производительности труда. В 2012 году производительность труда упала более чем на 50% по сравнению с аналогичным показателем 2010 года.
Таким образом, из этих данных четко прослеживается тенденция уменьшения прибыли предприятия.
2.2 Организация маркетинговой деятельности на предприятии
ООО «СК Устюг 1» стремится обеспечить высокое качество выпускаемой продукции путем использования совмещения современных методов обработки с традиционными технологиями и мастерством исполнителей, которое совершенствуется путем проведения ежегодных конкурсов профессионального мастерства.
Качество продукции соответствует действующим стандартам, ТУ, ОСТам и ГОСТам на данную продукцию.
Для реализации продукции ООО «СК Устюг 1» используются следующие основные каналы сбыта:

  • основной канал сбыта — реализация продукции на территории Вологодской области производится через контрагентов – юридических лиц или индивидуальных предпринимателей. Реализация осуществляется на основании договоров поставки товаров, заключенных в письменной форме;
  • продажа продукции в городе Великий Устюг осуществляется через фирменный магазин предприятия и контрагентов ООО «СК Устюг 1» в г.Великий Устюг;
  • продажа продукции через организацию выставок-продаж в г.Великий Устюг и других регионах РФ, на основании договорных обязательств.
    Отгрузку изделий контрагентам – оптовым покупателям по договорам поставки товаров осуществляется на условиях 100%-ой предоплаты либо льготного договора поставки товаров.
    Отгрузка продукции с предоплатой 100% производится для контрагентов, которые не достигли достаточных объемов реализации за указанный период сотрудничества.
    При достижении объема оплаченного товара покупателем более 200000 рублей за период сотрудничества 6 месяцев или не менее 50000 рублей в каждое полугодие за период сотрудничества 12 месяцев или ежегодного объема более 50000 рублей за период сотрудничества 24 месяца, может быть заключен льготный договор поставки по официальному запросу покупателя, направленному в адрес поставщика.
    Для контрагентов, заключивших льготный договор поставки, расчеты за поставленный товар производятся в следующем порядке:
  • по предварительной 100% оплате суммы партии товара;
  • с последующей оплатой суммы партии товара не более 60 календарных дней с момента получения товара;
  • с последующей оплатой суммы партии товара до 90 календарных дней с оплатой равномерно по месяцам с момента получения товара.
    Покупатель выбирает самостоятельно на каждую отгрузку порядок и срок оплаты, которые фиксируются в заявке или официальном письме покупателя, направленных в адрес поставщика.
    Для стимулирования более ранних расчетов (через 45 дней и ранее) за поставленную продукцию предусмотрены скидки.
    Срок доставки товара покупателю определяется договором поставки. Срок оплаты товара при отгрузке с отсрочкой платежа определяется в календарных днях с момента доставки товара покупателю до момента поступления денежных средств на расчетный счет или в кассу поставщика.
    В качестве исключения, по решению директора, возможно применение других условий оплаты в договорах поставки.
    Реализация продукции ООО «СК Устюг 1» осуществляется по ценам, обоснованным экономическим расчетом.
    В качестве базовых устанавливаются два вида цен на продукцию – отпускные и розничные.
    Базовые отпускные цены предприятия утверждаются директором предприятия и могут изменяться в связи с изменением стоимости материальных, трудовых и прочих ресурсов. Базовая розничная цена формируется путем применения наценки к базовой отпускной цене.
    Реализация по базовым отпускным ценам осуществляется юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям.
    Изделия, использованные в презентационных целях, подлежат списанию за счет собственных средств предприятия.
    Базовые розничные цены применяются при продаже продукции покупателям не для коммерческой деятельности.
    Для контрагентов, работающих по договору с предоплатой 100% устанавливается скидка 3% к базовым отпускным ценам.
    Для стимулирования роста объемов продаж и поощрения контрагентов, работающих по льготному договору поставки, соблюдающих платежную дисциплину, предусматривается два вида скидок:
  • скидка за достижение объемов отгрузки;
  • скидка по срокам оплаты.
    Скидки за достижение объемов и по срокам оплаты суммируются.
    Скидка за достижение объемов реализации предоставляется при оплате за продукцию в следующих размерах (табл. 2.2):

Таблица 2.2 — Скидки за достижение объемов реализации
Скидка, % 1 2 3 4 5 6
Оплата, млн.руб. 2 — 4 4 — 8 8 — 12 12 — 16 16 — 20 20 и более

Для определения размера скидки за достижение объемов реализации учитывается сумма оплаты за товар, поступившая от контрагента в предыдущем календарном году. Скидка за достижение объемов предоставляется на каждую партию отгружаемого товара в период действия договора поставки.
Скидка по срокам оплаты предоставляется при отгрузке партии товара на условиях предоплаты или отсрочки платежа в следующих размерах (табл. 2.3):
Таблица 2.3 — Скидки по срокам оплаты
Скидка, % Отсутствует 1 2 3 4 6
Отсрочка платежа, дней 90 60 45 30 15 3 Предоплата 100%

Если контрагент допускает просрочку платежа в заявленные сроки, он может быть переведен на условия 100% предоплаты без предоставления скидки по срокам оплаты.
В целях стимулирования увеличения продаж покупателям, приобретающим продукцию по розничным ценам, предоставляются скидки (табл. 2.4).

Таблица 2.4 — Размеры торговых скидок от розничных цен
№ п/п Разовый объем отгрузки, при котором применяется скидка, тыс. руб., не менее Процент скидки
1 15 2%
2 50 4%
3 100 6%
4 200 8%
5 300 10%
6 400 12%

При реализации изделий на экспорт используются отпускные цены, которые формируются на каждую партию товара на основании базовых отпускных цен с учетом наценки, учитывающей понесенные предприятием дополнительные расходы, связанные с оформлением, отправкой и транспортировкой товаров.
Маркетолог ООО «СК Устюг 1» является структурным подразделением Коммерческой службы и находится в подчинении начальника отдела сбыта, в соответствии с организационной структурой предприятия.
На маркетолога возложено выполнение следующих функций и задач.
Задачи маркетолога:
1) Участие в формировании стратегических, среднесрочных и оперативных планов развития компании и их реализация совместно со структурными подразделениями компании.
2) Формирование маркетингового плана развития компании.
3) Анализ и прогноз данных по продажам товаров и получаемому доходу компании.
4) Систематический анализ деятельности структурных подразделений компании (темпы продаж и уровень получаемого дохода).
5) Изучение и мониторинг рынка региона, национального и мирового рынка (анализ спроса и потребления, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.
6) Реализация программы развития компании.
7) Обеспечение эффективности существующего продуктового портфеля ООО «СК Устюг 1».
Организация маркетинга в ООО «СК Устюг 1» состоит из нескольких этапов и направлений:
Позиционирование предприятия с учетом имеющихся ресурсов и конкурентного окружения. Для ООО «СК Устюг 1» позиционирование — это, прежде всего, точное понимание, кто является целевой аудиторией и что нужно донести до покупателей, чтобы они стали ее лояльными и постоянными клиентами. Даже при хороших ценах, но неправильном позиционировании клиент может уйти, а удачное позиционирование, как правило, резко увеличивает продажи.
Правильное формирование ассортимента с учетом потребностей рынка, имеющихся ресурсов (в том числе и финансовых) и маркетинговых целей предприятия.
Управление товарными запасами — основной инструмент увеличения оборотных средств предприятия и улучшения его финансового состояния, в частности, уровня ликвидности. При правильной организации процесса управления товарными запасами завод получает возможность управлять оборотными средствами, повышать свою рентабельность.
Управление спросом посредством проведения взвешенной ценовой политики. Необходим мониторинг конкурентов и их цен, а также уровня цен, сложившегося на рынке. Является инструментом увеличения и объемов продаж, и прибыли.
Формирование имиджа предприятия, создание и внедрение программ лояльности клиентов с целью увеличения числа постоянных потребителей продукции предприятия.
Для информирования возможных покупателей о продукции, выпускаемой ООО «СК Устюг 1», создания положительного имиджа предприятия используются следующие инструменты продвижения товаров:
1) Печатная реклама (каталоги, буклеты, календари и т.п.);
2) Реклама в электронном виде (каталоги, фильмы и т.д. на электронных носителях);
3) Реклама в печатных изданиях (газеты, журналы, справочники);
4) Теле- и радиореклама;
5) Стимулирование контрагентов – покупателей, осуществляющих продвижение продукции ООО «СК Устюг 1» путем участия в выставках – ярмарках, рекламы;
6) Изготовление рекламной продукции с логотипом ООО «СК Устюг 1».
Расходы производятся на основании Плана мероприятий по продвижению товара, утверждаемого генеральным директором.
Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

  • доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;
  • объем отгруженной продукции;
  • объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
  • коэффициент конкурентоспособности предприятия.
    2.3 Управленческие решения по развитию системы управления маркетингом на ООО «СК Устюг 1»
    Маркетинг способствует быстрой и бесперебойной реализации товаров только при правильной его организации.
    Положение предприятия-производителя, такого как ООО «СК Устюг 1», существенно зависит от выбранной маркетинговой стратегии, маркетинговой политики и характера маркетинговых решений.
    Для решения проблемы повышения эффективности ООО «СК Устюг 1» были выбраны и оценены лучше всего подходящие для этих целей и задач, следующие решения:
  1. Формирование новой структуры отдела маркетинга предприятия.
  2. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
  3. Ценовая политика устанавливается по системе «затраты плюс».
  4. Проведение исследования рынка продуктов и потребительских предпочтений, а затем разработка ассортимента продукции и производственной программы в соответствии с результатами исследований.
    Тем не менее, не все из предложенных путей решения проблемы могут быть применены на практике:
  • Во-первых, изменить ценовую политику не представляется возможным, потому что этот рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основе спроса и предложения ;
  • Во-вторых, изменение в структуре отдела маркетинга считается нецелесообразным, так как компания имеет квалифицированный персонал и поиск новых сотрудников займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.
    В результате действительно можно использовать только стратегию продаж основанную на изучении спроса покупателей.
    Критерий эффективности управленческого решения выражается обычно в виде набора показателей и служит мерой познания изучаемого явления.
    При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
  • Во-первых, он должен быть количественный, т.е. иметь физический смысл ;
  • Во-вторых, он должен более полно отражают результаты решения;
  • В-третьих, быть достаточно четким, простым и конкретным.
    Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
    Критерием оценки эффективности решения проблемы будет создание такой системы маркетинга на предприятии, в которой вся выпускаемая продукция будет продаваться в течение производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.
    Для принятия окончательного решения о каждом тестовом варианте необходимо сравнить, как результирующий эффект решения, так и потенциальные затраты (денежные затраты, затраты труда, материальных и иных ресурсов) для его реализации. Количественная оценка эффекта в результате принятия решения, выражается не только в денежном выражении, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий, психологического климата и т.д. Сравнение вариантов предполагает удаление устаревших и выбор наиболее приемлемого. Анализ должен осуществляться с использованием методов экономического и системного анализа.
    В наиболее общем виде выбор окончательного решения зависит от характера задачи, имеющихся ресурсов, процесса управления информационной безопасностью.
    Чтобы принять решение, требующее идентификацию и регистрацию значительного числа факторов, целесообразно привлечь сотрудников, которые более или менее знакомы с поставленной проблемой и в состоянии дать некоторые рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что эффективные решения принимаются в группах, при условии, что группа невелика по составу и число ее членов имеет возможность непосредственного общения для обсуждения решений.
    Таким образом, для ООО «СК Устюг 1» решено изменить стратегию продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.
    Для этого составим следующее дерево целей (рис. 2.1).

В соответствии с деревом решений, необходимо установить все моменты риска их исключения из ранней практики фирмы. Для рассматриваемой компании ООО «СК Устюг 1» выявлены следующие ситуации риска:
1) Разработанный ассортимент продукции, не будет пользоваться спросом на рынке и будет потребность в срочной распродаже с целью не допустить остановку производственного процесса;
2) Возникнет технологическое затруднение, которое приведет к неисполнению договорных обязательств и дополнительным расходам по восстановлению производственного процесса и с целью наложения наказания;
3) потеря договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основное бремя реализации продукции, которая может вызвать застой готовой продукции на складе.
Для локализации вышеуказанных рисковых ситуаций можно использовать возможные мероприятия по установлению отношений с несколькими дилерами и одновременно сохраняя собственную дистрибьюторскую сеть. Должны заключаться агентские соглашения с несколькими компаниями, чтобы предотвратить провал деятельности из-за неисправности одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать повторения ситуации. То есть, график должен быть составлен таким образом, что в каждом интервале времени продукция обязательно отгружалась дилеру, и если нужно накопить большое количество продуктов для одного потребителя, что в это время никаких других продуктов не отгружать покупателю.
С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Заключение
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.
Объект исследования — предприятие ООО «СК Устюг 1».
ООО «СК Устюг 1» осуществляет изготовление всех видов металлоконструкций, сварных металлоизделий и их монтаж, а также поставка черного металлопроката.
Для реализации продукции ООО «СК Устюг 1» используются следующие основные каналы сбыта:

  • основной канал сбыта — реализация продукции на территории Вологодской области производится через контрагентов – юридических лиц или индивидуальных предпринимателей. Реализация осуществляется на основании договоров поставки товаров, заключенных в письменной форме;
  • продажа продукции в городе Великий Устюг осуществляется через фирменный магазин предприятия и контрагентов ООО «СК Устюг 1» в г.Великий Устюг;
  • продажа продукции через организацию выставок-продаж в г.Великий Устюг и других регионах РФ, на основании договорных обязательств.
    Реализация продукции ООО «СК Устюг 1» осуществляется по ценам, обоснованным экономическим расчетом.
    Для решения проблемы увеличения эффективности деятельности ООО «СК Устюг 1» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:
  1. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
  2. Провести исследование рынка изделий из металлоконструкций и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.
    Таким образом, для ООО «СК Устюг 1» принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Список использованных источников

  1. Афанасьев М.П., Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Экономика, 2009. – 634 с.
  2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 192 с.
  3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2008. — 188 с.
  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Фирма Гардарика, 2006. – 416с.
  5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. – 480 с.
  6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: «Финпресс», 2010. – 464 с.
  7. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 2004. – 441 с.
  8. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2011. – 639 с.
  9. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. — М.: 2010. – 604 с.
  10. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес / Под ред. Ю. М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное дело», 2008. – 432 с.
  11. Смирнов А. В. Эномист.// Экономика. — 2010.- 5-12.
  12. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2010. – 452 с.
  13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. — М.: 2007. – 419 с.
  14. Хейне П. Экономический образ мышления. –М.: Новости, 2007. – 386 с.
  15. Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 2010. – 449 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov