Курсовая Применение эвристических моделей при разработке управленческих решений

Применение эвристических моделей при разработке управленческих решений на примере ОАО «ФК Новатор»

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы моделирования при принятии управленческих решений 5
1.1 Понятие моделирования и основные задачи, решаемые моделированием 5
1.2 Классификации моделей процесса принятия управленческих решений 11
1.3 Основные эвристические модели принятия решений 14
2 Характеристика процесса принятия решения на ОАО «ФК Новатор» 20
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 20
2.2 Анализ процесса принятия решения на предприятии 25
2.3 Предложения по совершенствования процедур принятия решений на основе использования моделирования 29
Заключение 33
Список использованных источников 34

Введение
Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.
Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении моделирования при принятии управленческих решений.
Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

  • теоретическое исследование моделирования принятие решений;
  • изучение процесса принятия решений на предприятии;
  • выявление направлений совершенствования процесса принятия решений на основе использования моделей.
    Объектом исследования является ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат Новатор»
    Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

1 Теоретические основы моделирования при принятии управленческих решений
1.1 Понятие моделирования и основные задачи, решаемые моделированием
Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково.
Так, скажем, Мексон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
Но нам более удачным представляется определение понятия «модель», данное Медоузом и другими в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития, экономики и человечества.
Согласно этому определению, модель — это просто упорядоченный набор предложений по сложной системе.
Модели используются для лучшего понимания того или иного аспекта функционирования объекта, выбираются те наблюдения, переживания, чувства и т.д., которые имеют отношение к проблема, а затем анализируются.
Модель является менее сложным объектом, чем моделируемый объект и позволяет менеджеру лучше понять конкретную ситуацию и принять правильное решение.
Моделирование в организациях и искусственного и естественного типа показало, что любая организация, работающая в режиме быстро меняющегося мира, должна иметь эффективный механизм рабочего контроля решения возникающих перед ней проблем.
Решение проблем механизма управления в организации призвано обеспечить:
• Определение и диагностику проблем в организации, внешние и внутренние условия ;
• Распределение их стратегических и тактических целей;
• Анализ проблем и разработка управленческих решений;
• Определение механизма реализации решений ;
• Выявление конкретных исполнителей из существующих бизнес-единиц.
Если некоторые из существующих структурных подразделений организации нет такого подразделения, способного эффективно выполнять решения и решения эти являются жизненно важными для выживания организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, необходимо создание новых подразделений способных обеспечить их выполнение.
Примером создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в условиях перехода к рынку стало создание отделов маркетинга, потому что без маркетинговых услуг, производимых на предприятии не может быть и речи о проведении эффективной экономической деятельности .
Модель решения проблем в организации – это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами [4].
Моделирование позволяет предвидеть ход событий и тенденций развития, присущей управляемой системе, определять условия своего существования и установить режим работы, с учетом влияния различных факторов.
Задачи моделирования делятся на две категории: прямые и обратные .

  • Прямые проблемы отвечают на вопрос, что произойдет, если при указанных условиях мы выберем решение из множества допустимых решений. В частности, то, что будет равно, при выбранном критерии эффективности;
  • Обратные задачи отвечают на вопрос: как выбрать из множества допустимых решений критерий эффективности применительно к максимуму или минимуму.
    Создание и использование моделей в процессе принятия решений позволяет также качественно и количественно оценить управленческую ситуацию, с помощью специально введенных словесных и численных данных.
    Использование моделирования принятия решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить современные технологии принятия решений по управлению.
    Профессиональное использование моделей в процессе принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, использовать интуитивные соображения управления при принятии решений, в частности, для обеспечения более высокой степени согласованности и последовательности управленческих решений, с другой — более полно реализовать интуицию, опыт и знания.
    Тем не менее, надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение упрощенной версии ситуации, которая используется в модели.
    Решения принимаемые с помощью моделей носят только рекомендательный характер и способствуют развитию эффективных управленческих решений. Как говорится, Бог помогает тем, кто помогает себе сам.
    В то же время, отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность управленческих решений.
    Решение найденное путем моделирования, необходимо проанализировать с точки зрения полноты факторов, принимаемых во внимание при ней и, при необходимости, внести соответствующие коррективы.
    Если в процессе анализа найти дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, они должны быть должным образом использованы для уточнения модели.
    Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческих решений часто недооценивается роль, которую играет получение экспертной информации.
    При принятии важных решений может использоваться независимо несколько моделей описания принятия решений с разных точек зрения .
    Окончательное решение принимается путем сравнения результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.
    На заключительном этапе важно художественное решение. Но мы не должны забывать, что выдающийся художник, создает свою работу, опираясь на совершенную технику.
    Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений, дает сочетание опыта, знаний, интуиции и управления современных технологий и принятия управленческих решений.
    Отметим также, что использование моделей в процессе принятия решений позволяет привести в практики управления принятия решений элементов системы, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие на различных этапах принятия решений.
    Использование моделей целесообразно не только в принятии важных управленческих решений, но и гораздо менее важные решения в повторяющихся или нескольких ситуациях.
    При моделировании процесс принятия решений должен иметь четкое представление о базовых элементов таких моделей, которыми являются:
    • ситуация принятия решений;
    • Время для принятия решения;
    • Ресурсы, необходимые для реализации решений;
    • ресурсы в распоряжении организации или лиц, принимающих решения;
    •система контролируемых факторов;
    • Система неконтролируемых факторов;
    • система отношений между управляемым и неуправляемым факторами;
    • альтернативные решения;
    • система критериев (Система классификации), чтобы оценить результаты решений.
    Здесь следует отметить, как важно в нынешний этап массового применения технологий управления данное обстоятельство.
    Используемые в принятии управленческих решений модели должны быть адекватны решению ситуации.
    Это означает, что модель должна соответствовать:
    • структуре и свойствам объекта управления;
    • Особенностям и возможностям методов создания моделирования и экспериментам, проведенных на основе моделей;
    • требованиям решить проблемы управления.
    Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 — Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления

Тем не менее, недостаточный анализ принятия ситуации часто приводит к ошибочным решениям управления и, следовательно, к дополнительным ненужным потерям.
Следует также отметить, что один и тот же объект управления может быть представлен в различных формах в зависимости от того, к какому из аспектов объекта управления относится решение.
Модель может различаться по сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов для развития ситуации принятия решений, будучи достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные трудности в их использовании.
В то же время развитие трудоемких экономико-математических моделей с использованием их в присутствии современных систем поддержки и сопровождения процесса формулирования управленческих решений.
В ходе реального управления менеджер организации сталкивается с полем проблем, которые необходимо решать в процессе организации.
Проблемы определены стратегическими и тактическими целями организации, государственной внешней и внутренней средой, необходимыми и имеющимися ресурсами, особыми значениями неконтролируемых и контролируемых параметров управления технологическим процессом.
В процессе управления получают альтернативные решения, образующие пространство возможных решений.
Основной задачей менеджера является определение для каждой задачи альтернативного решения в пространстве решений, лучшее в соответствии с целями организации, чтобы решить эту проблему.
Чтобы определить наиболее предпочтительные альтернативные решения конкретной проблемы используют правила принятия решений, на основании которых проводится сравнение и выбор альтернатив.
Наиболее распространенные правила принятия решений являются:
Метод «свертки», в котором значения рассчитываются из единого всеобъемлющего критерия для каждого альтернативного решения;
Принцип Парето, что сопоставимо с оценкой альтернатив решений по нескольким критериям, где отбрасываются «доминирующие» решения;
Лексикографические выбор, где выбор осуществляется в первую очередь на наиболее важных критериях, а затем менее важных;
Максимин правило используется в игровом подходе и реализации стратегии гарантированного результата при выборе вариантов, дающий максимальный эффект с наименее благоприятных действиях противника и т.д.
Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.
1.2 Классификации моделей процесса принятия управленческих решений
Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.
Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.
Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.
Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.
Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем компиляции наблюдений из отдельных частных фактов, которые считаются важными для принятия управленческих решений.
Качество индуктивной модели определяется с одной стороны тем, можно упростить описание решения ситуации, а с другой — как можно действовать дальше, чтобы отразить истинные фундаментальные свойства моделируемой ситуации.
При разработке модели снизу вверх не происходит анализ специфических факторов, а выявляется упрощенная система гипотетических ситуаций .
Абстрактное представление о ситуации управления в его конкретной реальности – это способ создания модели.
Проблемно-ориентированные модели и решения. Проблемно-ориентированные модели основаны на введении новых методов моделирования применительно к конкретному решению проблемной ситуации.
Здесь главная задача заключается в адаптации новых методов моделирования конкретного административного процесса.
Модели разработаны с учетом возможностей для экспериментов с ними и направлены на решение наиболее важных задач по управлению.
Алгоритмы, используемые в этих моделях это конкретные положения, регламентирующие условия их использования и структуру модели.
Такие модели активно используют экономико-математические методы решения задач управления.
Специализированные и многоцелевые модели. Часто для оценки альтернативного решения необходимо использовать некоторые довольно разнообразные, независимые критерии, направленные на достижение различных, иногда сложно сопоставимые цели .
Однако, решение должно быть одним и наиболее предпочтительных и вариант решения должен быть тщательно определен.
Модель под названием Unicast, когда есть четко определены цель, к которой стремится организация или несколько целей агрегируются в виде сложной цели .
В последнем случае степень достижения определяется с помощью специально разработанных сложных критериев.
Многоцелевые модели предполагают стремление к нескольким независимым целям, неприводимых в одном комплексе .
Существуют методы для сравнения альтернатив от некоторых критериев и осуществления оптимизации .
В некоторых случаях часть из целей (критериев) можно записать в виде ограничения соответствующей экономической и математической модели.
Одно — периодная и мульти-периодная модели . Одно — периодная модель, основанная на предположении, что сумма оптимальных индивидуальных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Такой подход не всегда оправдан.
Иногда отдельный шаг может привести к большим потерям для организации, если брать весь период, в котором решения принимаются .
Межвременные модели предполагают комплексное решение проблемы принятия управленческих решений, принимая во внимание весь период действия руководства .
Одно — периодная модель может быть использована для разработки много-периодной модели для более адекватного представления ситуации .
Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, влияющие на развитие ситуации однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения .
Стохастические модели предполагают элемент неопределенности во внимание распределение вероятностей возможных значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации .
Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более простыми, так как не позволяют в достаточной степени выявить элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учитывать множество дополнительных факторов, часто недоступные стохастической модели .
Существует часто также известная справедливая закономерность: учитывая некоторые факторы при моделировании мы часто забываем о другой. И это естественно. Ни одна модель не может учесть все факторы.
Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них. [8]
1.3 Основные эвристические модели принятия решений
Под этим понятием принято понимать поиск решения той или иной проблемы методом проб и ошибок. Иными словами, эвристика берет за основу эксперимент. Причем чаще всего этот эксперимент проводится множество раз. Поиск решения путём перебора любых возможных способов.
В основе метода лежит интуиция. Она подсказывает проводящему эксперимент какие параметры лучше всего использовать.
Эвристический подход включает следующие этапы проведения эксперимента:

  • постановка задачи;
  • выбор методов её решений и построение (разработка) моделей и алгоритмов, выдвижение гипотез и предположений;
  • осмысление результатов и принятие решений.
    Стоит отметить, что важной особенностью именно человеческой деятельности является наличие в ней элемента случайности: необъяснимые поступки и сумасбродные решения часто лежат в основе оригинальных и неожиданных идей.
    Результаты эвристической (творческой) деятельности:
  • открытие, то есть установление ранее неизвестных объективных закономерностей, свойств и явлений материального мира с обязательным экспериментальным подтверждением.
  • изобретение, то есть новое и обладающее существенными отличиями техническое решение задачи, которое не является очевидным следствием известных решений.
  • рационализаторское предложение, то есть предложение по улучшению конструкции реального изделия или процесса его изготовления, не содержащее существенно новых решений (с недостаточно существенными отличиями) и с незначительной эффективностью.
  • ноу-хау (know-how, «знаю, как сделать»). Под этим термином обычно подразумевают техническую, организационную или коммерческую информацию, составляющую секрет производства (любого) и имеющую коммерческую ценность (ноу-хау не относится к государственным секретам).
    Рассмотрим основные эвристические модели процесса разработки и принятия управленческих решений.
    Метод «Мозгового штурма»
    Прямая «мозговая атака» является методом коллективного генерирования идей решения творческой задачи. Цель этого метода заключается в сборе как можно большего количества идей, освобождении от инерции мышления, преодолении привычного хода мысли в решении творческой задачи.
    Обратная «мозговая атака» предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.
    Правила для участников:
    • критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям:
    • критика излагается лаконично, позитивно.
    • выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
    • продолжительность выступления — 15-20 мин;
    • желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.
    Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи.
    Метод ключевых вопросов
    Метод целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы.
    Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: кто? что? зачем? где? чем? как? когда?
    Принципиальные требования к использованию метода:
    Проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать Проблемность задачи до оптимального уровня или снижать неопределенность проблемы. Дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы. Целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.
    Метод ассоциаций
    Основан на использовании в творческом процессе ассоциаций, метафор и случайно выбранных понятий.
    Между любыми двумя разными понятиями можно осуществить логическую связь, т.е. переход в 4-5 этапов.
    «Древесина» – «мяч»
    «Древесина» – «лес»,
    «лес» — «поле»,
    «поле» – «футбольное»,
    «футбольный» – «мяч».
    В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы.
    Метод аналогий (эмпатии)
    В решении творческих задач используют различные аналогии: конкретные и абстрактные; ведутся поиски аналогии живой природы с неживой, например в области техники.
    Виды аналогий:
    Прямая – находится в биологических системах (Георг де Местраль – изобрел застежку липучку – аналог репейника, вертолет – аналог стрекозы).
    Символическая (абстрактная) аналогия – это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого. Необходимо отрешиться от словесного описания задачи и создать ее зрительный образ.
    Фантастическая аналогия – позволяет представить вещи в новой ипостаси, которую они не имеют или не получают (дельфины для охраны ВМФ баз, голуби для точного наведения ракет).
    Личная аналогия – отождествляем себя с чем-либо или кем-либо. ЛПР должен поставить себя на место изучаемой проблемы.
    Метод инверсии
    Инверсия — изменение процедур деятельности на противоположные, обращение функций, взгляд на систему с противоположной точки зрения, нежели общепринятая, замена динамики статикой и наоборот.
    Классический пример инверсии – изобретение ракеты. К. Циолковский думал, что придумал пушку, но летающую.
    Метод Дельфи
    Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.
    В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.
    При опросе сохраняется анонимность ответов экс¬пертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).
    Метод 635
    • Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению проблемы (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу.
    • Последний принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.
    • Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6х3х6) предложений.
    Метод синектики
    Синектика (греч.) – совмещение разнородных элементов.
    Метод синектики заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.
    Условия и требования:
    • проблема формулируется в общем (образном) виде;
    • обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
    • не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;
    • при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
    • выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.

2 Характеристика процесса принятия решения на ОАО «ФК Новатор»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Пред¬при¬ятие «Ве¬ли¬ко¬ус¬тюг¬ский фа¬нер¬ный ком¬би¬нат «Но¬ва¬тор» соз-да¬но в фор¬ме от¬кры¬то¬го ак¬цио¬нер¬но¬го об¬ще¬ст¬ва в со¬от¬вет¬ст¬вии с Ука¬зом Пре¬зи¬ден¬та Рос¬сий¬ской Фе¬де¬ра¬ции «Об ор¬га¬ни¬за¬ци¬он¬ных ме¬рах по преобразо¬ва¬нию го¬су¬дар¬ст¬вен¬ных пред¬при¬ятий в ак¬цио¬нер¬ные об¬ще¬ст¬ва» от 1 ию¬ля 1992 г. № 721 и дей¬ст¬ву¬ет на ос¬но¬ва¬нии Гра¬ж¬дан¬ско¬го ко¬дек¬са РФ, За¬ко¬на «Об ак¬цио¬нер¬ных обществах» и иных пра¬во¬вых ак¬тов.
От¬кры¬тое ак¬цио¬нер¬ное об¬ще¬ст¬во «Ве¬ли¬ко¬ус¬тюг¬ский фа¬нер¬ный комби¬нат «Но¬ва¬тор» рас¬по¬ло¬жен в жи¬во¬пис¬ней¬шем се¬ве¬ро-вос¬точ¬ном угол¬ке Во¬ло¬год¬ской об¬лас¬ти, в 5км. от древ¬не¬рус¬ско¬го го¬ро¬да Ве¬ли¬кий Ус¬тюг в посел¬ке Но¬ва¬тор на пра¬вом бе¬ре¬гу Су¬хо¬ны по ад¬ре¬су: 162350 Во-ло¬год¬ская об¬ласть, Ве¬ли¬ко¬ус¬тюг¬ский рай¬он, по¬се¬лок Но¬ва¬тор. ОАО «Ве-ли¬ко¬ус¬тюг¬ский фа¬нер¬ный ком¬би¬нат «Но¬ва¬тор» бы¬ло за¬ре¬ги¬ст¬ри¬ро¬ва¬но по¬ста¬нов¬ле¬ни¬ем главы ад¬ми¬ни¬ст¬ра¬ции го¬ро¬да Ве¬ли¬кий Ус¬тюг № 194 от 26.09.2002 г. Ком¬би¬нат яв¬ля¬ет¬ся од¬ним из ве¬ду¬щих пред¬при¬ятий Ве¬ли¬ко-ус¬тюг¬ско¬го рай¬она. «Нова¬тор» был ос¬но¬ван в 1906 го¬ду за¬во¬дчи¬ком Иваном Яков¬ле¬ви¬чем Льво¬вым. В 1910 го¬ду бы¬ли вы¬пу¬ше¬ны пер¬вые ку¬бо-мет¬ры клее¬ной фа¬не¬ры. За годы сво¬его раз¬ви¬тия ком¬би¬нат пре¬тер¬пел не¬ма-ло из¬ме¬не¬ний, пре¬ж¬де чем стал ак¬цио¬нер¬ным об¬ще¬ст¬вом.
Общество не является монополистом. По оценке открытых источников занимает ориентировочно 9 место по объёму выпуска продукции среди фанерных комбинатов России. Среднесписочная численность в 2007 году составила 1018 сотрудников. За 2010 общее производство фанеры составили — 94 205 м3. фанеры; в 2008 году – 98 133 м3. фанеры. Увеличение объёмов производства фанеры к уровню прошлого года составило 3 928 м3. фанеры или 4,12%.
В 2002 го¬ду предприятие Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» во¬шел в хол¬динг «Све¬за», в ко¬то¬рый вхо¬дят еще че¬ты¬ре фа¬нер-ных ком¬би¬на¬та: «Перм¬ский фа¬нер¬ный ком¬би¬нат», «Фан¬плит» в Ко¬ст¬ро¬ме, «Усть-Ижор¬ский фа¬нер¬ный ком¬би¬нат» и «Ман¬ту¬ров¬ский фа¬нер¬ный ком¬би-нат». Тогда же про¬изош¬ли серь¬ез¬ные из¬ме¬не¬ния в ап¬па¬ра¬те управ¬ле¬ния: вве¬де¬на долж¬ность дирек¬то¬ра по про¬из¬вод¬ст¬ву и тех¬ни¬ке; соз¬да¬на фи¬нан-со¬вая дирекция во гла¬ве с фи¬нан¬со¬вым ди¬рек¬то¬ром; соз¬дан от¬дел ин¬фор-ма¬ци¬он¬ных технологий. Приоритетным направлением деятельности общества является выпуск фанеры. В мар¬ке¬тин¬го¬вой по¬ли¬ти¬ке глав¬ным ста¬ла ори¬ен¬та¬ция на потреб¬но¬сти кли¬ен¬та. Инве¬сти¬ци¬он¬ная дея¬тель¬ность на¬прав¬ле¬на на по¬вы¬ше¬ние эф¬фек¬тив¬но¬сти, расшире¬нию про¬из¬вод¬ст¬ва, мо-дер¬ни¬за¬цию оборудования.
В на¬стоя¬щее вре¬мя в со¬став пред¬при¬ятия вхо¬дят четыре ос¬нов¬ных це-ха по про¬из¬вод¬ст¬ву фа¬не¬ры: лес¬ная бир¬жа, лу¬щиль¬но-су¬шиль¬ный, цех сортировки и обработки шпона и кле¬иль¬но-об¬рез¬ной цех. Вспо¬мо¬га¬тель-ные це¬ха: тех¬над¬зо¬ры ос¬нов¬но¬го про¬из¬вод¬ст¬ва, уча¬сток про¬мвен¬ти¬ля¬ции, очистных со¬ору¬же¬ний и инженер¬ных се¬тей, элек¬тро¬цех, ре¬монт¬но-механические мас¬тер¬ские, автотранспорт¬ный цех, те¬п¬ло¬элек¬тро¬стан¬ция, водо¬за¬бор¬ные и очи¬ст¬ные сооружения, ре¬монт¬но-строи¬тель¬ный цех. В 2008 году ведётся строительство нового цеха, планируется приобретение новых единиц оборудования для модернизации производства. Значительные средства вкладываются в создание производства по выпуску нового для комбината продукта – большеформатной фанеры.
Ос¬нов¬ной дея¬тель¬но¬стью ОАО «Ве¬ли¬ко¬ус¬тюг¬ский фа¬нер¬ный ком¬би-нат «Нова¬тор» яв¬ля¬ет¬ся про¬из¬вод¬ст¬во фа¬не¬ры об¬ще¬го на¬зна¬че¬ния с на-руж¬ны¬ми слоями из шпо¬на: лис¬то¬вых по¬род (бе¬ре¬за); хвой¬ных по¬род (со-сна); комбинирован¬ная фа¬не¬ра тол¬щин 3, 4, 5, 6, 9, 10, 12, 15, 18 мм. Фор-ма¬ты лис¬тов: 1525х1475мм, 1525х1525мм, 1525х1270мм.
По¬став¬щи¬ка¬ми и по¬тре¬би¬те¬ля¬ми то¬ва¬ров, реа¬ли¬зуе¬мых яв¬ля¬ют¬ся как физи¬че¬ские, так и юри¬ди¬че¬ские ли¬ца.
По¬став¬щи¬ки — это пред¬при¬ятия раз¬лич¬ных форм соб¬ст¬вен¬но¬сти и частные пред¬при¬ни¬ма¬те¬ли. При этом ча¬ст¬ные пред¬при¬ни¬ма¬те¬ли со¬став¬ля-ют око¬ло 45% обще¬го числа по¬став¬щи¬ков, обес¬пе¬чи¬вая при¬мер¬но 50% поставляе¬мо¬го сы¬рья и мате¬риа¬лов.
Вы¬де¬лим ос¬нов¬ных поставщиков сырья и материалов: ООО «Силформ»; ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»; ДРСУ «Устюг»; ООО «Вологдалесснаб»; ООО «Северстрой»; ЛПХ «Устюглес»; ООО «Полдарсалес»; ОАО «Сельхозхимия В.Устюг».
Ис¬пол¬ни¬тель¬ным ор¬га¬ном ОАО «Ве¬ли¬ко¬ус¬тюг¬ский фа¬нер¬ный комбинат «Новатор» яв¬ля¬ет¬ся ад¬ми¬ни¬ст¬ра¬ция, воз¬глав¬ляе¬мая ге¬не¬раль¬ным ди¬рек¬то¬ром. Дирек¬тор на¬зна¬ча¬ет¬ся об¬щим со¬б¬ра¬ни¬ем ак¬цио¬не¬ров.
Ге¬не¬раль¬но¬му ди¬рек¬то¬ру под¬чи¬ня¬ет¬ся за¬мес¬ти¬тель по пра¬во¬вым вопросам, в под¬чи¬не¬нии ко¬то¬ро¬го на¬хо¬дят¬ся два юрис¬кон¬суль¬та.
Ге¬не¬раль¬но¬му ди¬рек¬то¬ру под¬чи¬ня¬ет¬ся ди¬рек¬тор по про¬из¬вод¬ст¬ву и техни¬ке, ко¬то¬рый не¬по¬сред¬ст¬вен¬но ру¬ко¬во¬дит про¬из¬вод¬ст¬вен¬ной деятельностью пред¬при¬ятия. В под¬чи¬не¬нии на¬хо¬дят¬ся: на¬чаль¬ни¬ки це¬хов и от¬дел глав¬но¬го ме¬ха¬ни¬ка.
Кон¬троль над фи¬нан¬со¬вой дея¬тель¬но¬стью пред¬при¬ятия осуществляется финан¬со¬вым ди¬рек¬то¬ром, в под¬чи¬не¬нии ко¬то¬ро¬го на¬хо¬дят-ся: на¬чаль¬ник отде¬ла инфор¬ма¬ци¬он¬ных тех¬но¬ло¬гий, пла¬но¬во-эко¬но¬ми¬че-ский отдел, глав¬ный бух¬гал¬тер и бух¬гал¬те¬рия, в обя¬зан¬но¬сти, ко¬то¬рых вхо¬дит соот¬вет¬ст¬вен¬но внедре¬ние но¬вых ин¬фор¬ма¬ци¬он¬ных про¬грамм, про-ве¬де¬нии эко¬но¬ми¬че¬ско¬го анали¬за хо¬зяй¬ст¬вен¬ной дея¬тель¬но¬сти, ана¬лиз вы-пол¬не¬ния пла¬но¬вых за¬да¬ний и рас¬чет се¬бе¬стои¬мо¬сти продук¬ции, ве¬де¬ние бу¬ху¬че¬та, состав¬ле¬ние бухгалтер¬ской от¬чет¬но¬сти.
Ком¬мер¬че¬ский ди¬рек¬тор на¬хо¬дит¬ся в под¬чи¬не¬нии ге¬не¬раль¬но¬го директо¬ра и воз¬глав¬ля¬ет от¬де¬лы: ма¬те¬ри¬аль¬но-тех¬ни¬че¬ско¬го снаб¬же¬ния, логистики, за¬куп¬ки сы¬рья, ав¬то¬транс¬порт¬ный цех и уча¬сток по¬гру¬зоч¬но-разгру¬зоч¬ных ра¬бот.
Ге¬не¬раль¬но¬му ди¬рек¬то¬ру под¬чи¬ня¬ет¬ся тех¬ни¬че¬ский ди¬рек¬тор. Его рабо¬та тес¬но свя¬за¬на с ра¬бо¬той ди¬рек¬то¬ра по про¬из¬вод¬ст¬ву и тех¬ни¬ке. Отделы, находящие¬ся в его под¬чи¬не¬нии: кон¬ст¬рук¬тор¬ский от¬дел, ре¬монт-но-строитель¬ный уча¬сток и глав¬ный энер¬ге¬тик, обес¬пе¬чи¬ва¬ют бес¬пе¬ре¬бой-ную ра¬бо¬ту основ¬но¬го про¬из¬вод¬ст¬ва.
Еди¬ная служ¬ба кон¬тро¬ля, воз¬глав¬ляе¬мая на¬чаль¬ни¬ком, обес¬пе¬чи¬ва¬ет контроль за ка¬че¬ст¬вом вы¬пус¬кае¬мой про¬дук¬ции.
Ди¬рек¬тор по пер¬со¬на¬лу воз¬глав¬ля¬ет еди¬ную служ¬бу по пер¬со¬на¬лу, подчиня¬ет¬ся ге¬не¬раль¬но¬му ди¬рек¬то¬ру и за¬ни¬ма¬ет¬ся по¬ис¬ком и обес¬пе¬че¬ни-ем необ¬хо¬ди¬мы¬ми тру¬до¬вы¬ми ре¬сур¬са¬ми.
В под¬чи¬не¬нии ге¬не¬раль¬но¬го ди¬рек¬то¬ра так¬же на¬хо¬дят¬ся: на¬чаль¬ник службы про¬мыш¬лен¬ной безо¬пас¬но¬сти и эко¬ло¬гии, за¬мес¬ти¬тель по снабжению сырь¬ем и ди¬рек¬тор по безо¬пас¬но¬сти.
На¬чаль¬ник служ¬бы про¬мыш¬лен¬ной безо¬пас¬но¬сти и эко¬ло¬гии от¬ве¬ча¬ет за со¬блю¬де¬ние пра¬вил по ох¬ра¬не тру¬да и тех¬ни¬ке безо¬пас¬но¬сти на участках с вредны¬ми и опас¬ны¬ми ус¬ло¬вия¬ми тру¬да, ве¬дет кон¬троль за показате¬ля¬ми по загряз¬не¬нию ок¬ру¬жаю¬щей сре¬ды.
За¬мес¬ти¬тель по снаб¬же¬нию сырь¬ем обес¬пе¬чи¬ва¬ет свое¬вре¬мен¬ное заключение до¬го¬во¬ров по по¬став¬кам сы¬рья, т.к. на дан¬ном пред¬при¬ятии стабильная ра¬бо¬та в те¬че¬ние го¬да за¬ви¬сит от за¬па¬са не¬об¬хо¬ди¬мым количеством сы¬рья в зим¬ний пе¬ри¬од.
Ди¬рек¬тор по безо¬пас¬но¬сти, и на¬хо¬дя¬щие¬ся в его под¬чи¬не¬нии отделы, от¬ве¬ча¬ют за кон¬троль¬но-про¬пу¬ск¬ной ре¬жим, со¬хран¬ность то¬вар¬но-материаль¬ных ценно¬стей и по¬жар¬ную безо¬пас¬ность.
Ес¬те¬ст¬вен¬но, что в де¬ло¬вой прак¬ти¬ке пред¬при¬ятия не¬воз¬мож¬но обойтись толь¬ко линейными связями, очень час¬то воз¬ни¬ка¬ют «горизонтальные» от¬но¬ше¬ния ме¬ж¬ду раз¬лич¬ны¬ми служ¬ба¬ми пред¬при¬ятия, кото¬рые позволя¬ют бо¬лее опе¬ра¬тив¬но ре¬шать боль¬шин¬ст¬во по¬став¬лен¬ных задач.
В ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» реализована и работает организационная структура, представленная на рис. 2.1.

Рис. 2.1- Организационная структура предприятия ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»

Деятельность предприятия можно рассматри¬вать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов: ресурсов, производственного процесса и готовой продукции. Входом этой системы являются материально — вещественные потоки ресурсов (средств и предметов труда) и потоки трудовых ресурсов, выходом материально — вещественные потоки готовой продукции, которая в свою очередь должна наиболее полно удовлетворять спрос потреби¬телей рынка.
Целью работы предприятия является рентабельность, то есть по возможности высокий результат в денежном выражении за расс-матриваемый период времени, а основным экономическим принципом де-ятельности — обеспечение либо максимального выпуска продукции при данных затратах ресурсов, либо альтернативно заданного выпуска продукции при минимальном расходе ресурсов.
2.2 Анализ процесса принятия решения на предприятии
В настоящее время процесс принятия решений в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» носит в основе своей формализованный характер.
Так как, в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

  • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
  • отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
  • чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;
  • aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.
    Одна из важных проблем в управлении ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», которые необходимо решить при проектировании рабочих процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, в которых условия труда и нагрузки работников, не выходят за рамки, что ставят под угрозу их здоровье и работоспособность, в этом случае она должна полностью восстановиться в течение следующего дня. Повышение интенсивности труда крайне негативно воздействует на организм человека, вызывая его истощение и преждевременный износ.
    Когда требуются решения относительно простых задач, рководство компании часто использует интуитивный подход, который также вызывает проблемы в области управления, то есть, качество решений, прежде всего на основе предыдущего опыта лица, принимающего решение.
    Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.
    Процесс принятия решений на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» состоит из нескольких этапов:
    1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;
    2) определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;
    3) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:
  • дополнительный обмен информацией между участниками процесса принятия решений;
  • гармонизация противоположных точек зрения;
  • поиск компромисса;
  • обсуждение сценариев развития;
  • выбор оптимальных;
  • управленческие решения в процессе коллективного открытого голосования.
    Процесс принятия управленческих решений директором ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» также состоит из нескольких этапов:
    1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;
    2) анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;
    3) подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;
    4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.
    Процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.
    К основным формам разработки управленческих решений на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» относятся:
    1) Приказ (письменный или устный).
    2) Распоряжение.
    3) Протокол.
    4) Договор.
    5) Соглашение.
    6) План.
    7) Положение.
    Помимо форм разработки, на исследуемом предприятии практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.
    Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.
    Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». И, если наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.
    На текущий момент наблюдается положительная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2009 по 2011 год. Выручка от реализации выросла в 2011 году по сравнению с предыдущим периодом на 72 %, прибыль выросла на 67 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж. Но это не изменение положительной динамики роста, а незначительное увеличение в 2011 году затратной части оказания услуг, вследствие внедрения выпуска новых видов продукции.
    Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководство ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» осуществляет принятие управленческих решений по следующим этапам:
    1) было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;
    2) определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;
    3) была определена последовательность шагов в решении.
    Решения, принимаемые руководством исследуемого предприятия, находятся в рамках политики холдинга. Стратегия холдинга позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:
    1) отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);
    2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;
    3) рассмотрение возможности не принятия решения.
    К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции — плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение — не принимать никакого.
    В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
    На ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» было принято решение для более эффективного делегирования полномочий:
    1) освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
    2) делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
    3) было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий — это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.
    2.3 Предложения по совершенствования процедур принятия решений на основе использования моделирования
    Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать значительный шаг в направлении количественных оценок и количественного анализа результатов решений.
    Мы анализируем решение о внедрении нового продукта в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» с использованием моделей .
    Процесс принятия решений о введении новых продуктов должен пройти четыре последовательные стадии .
    На первом этапе развивают идею или концепцию нового продукта. Идеи для новых продуктов и новых сферах деятельности стекаются от всех подразделений ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», а также от покупателей (заказчиков) в отделе маркетинга, где эксперты оценивают потребности рынка и технико-экономические возможности фирмы. При положительной оценке перспектив нового специалиста по определенной продукции подготавливается предложение, которое стоит наряду с предложениями для других товаров для изучения и определения приоритетов.
    На втором этапе, если предложение было одобрено комитетом по новинкам, продукт разрабатывается экспертами маркетологами и специалистами-технологами. Проводится предварительный проект исследования продукта на такие показатели, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант продукта анализируется для оценки стоимости единицы продукта отпускных цен, прибыли, продаж и потенциального срока окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Тогда вариант продукта и практическая реализация плана возвращается в отдел маркетинга для окончательного утверждения .
    На третьем этапе новый продукт тестируется, как в лабораторных, так и в «полевых» условиях (на рынке). Согласно теста по результатам вносятся необходимые изменения в продукт, и разрабатывается детальный план реализации его на рынке. Одновременно решается вопрос о том, чтобы финансировать массовое производство продуктов, основанных на объеме рынка .
    На четвертом этапе, переход к полномасштабной реализации продукции на регулярной основе. На данном этапе основное внимание уделяется следующим вопросам:
  • координации контроля качества;
  • накопление продуктов;
  • рекламу и продвижение продукции на рынке;
  • создание системы оптимального распределения, стимулирование сбыта.
    Комплексные проблемы формализовываются, т.е. количественно разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а также выполняются задачи структурирования путем построения решения для его дерева целей .
    Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и объявленной цели
    Одним из условий для повышения качества и эффективности управленческого решения на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» вляется предоставление бесконечного спектра решений , то есть, должны работать по крайней мере три организационные и технические варианта тех же функций для достижения цели .
    Количество факторов, принимаемых во внимание определяется конкретной ситуацией. Решения по управлению повышают эффективность путем анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов :
    • закон зависимости между ценой и предложением;
    • закон спроса и предложения;
    • закон возрастания дополнительных затрат;
    • закон убывающей доходности;
    • закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления;
    • закон эффективности масштаба производства;
    • закон экономии времени;
    • закон конкуренции и антимонопольного законодательства.
    Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем.
    Качество управленческого решения определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих потребителя продукции фанерного комбината, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.
    Использование моделирования процесса принятия управленческих решений в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.
    Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет руководству комбината, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой — более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Заключение
Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.
Использование моделирования процесса принятия управленческих решений в ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.
Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет руководству комбината, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой — более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Список использованных источников
1) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.
2) Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 496 с.
3) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 608 с.
4) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих решений. Теория проектирования и экспериментов.– Железнодорожный: Крылья.2008.– 400 с.
5) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
6) Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2010. – 512 с.
7) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.
8) Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.
9) Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 271 с.
10) Фахтудинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 446 с.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov