Курсовая Процесс принятия решения

Содержание
Введение 2
1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений 4
1.1 Решение как процесс 4
1.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений 11
1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 15
2 Характеристика процесса принятия решения на предприятии 23
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» 23
2.2 Анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений 27
3 Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений 33
Заключение 38
Список использованных источников 40

Введение
Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении процесса принятии управленческих решений.
Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

  • теоретические исследования моделей проблемных ситуаций и их задач;
  • изучение процесса моделирования принятия решений в сложных ситуациях;
  • исследование базовых концепций процесса принятия решений;
  • изучение основных подходов к описанию процесса принятия решений и моделей ситуаций.

1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений
1.1 Решение как процесс
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.
Процесс принятия решений. Это циклическая последо¬вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре¬шения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Схема процесса принятия решения

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа¬ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра¬вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой пробле¬мой.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

  1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
  2. Почему это решение необходимо?
  3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.
    Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
    На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?
    На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
    Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
    Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?», «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и др.
    Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
    На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг – аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
    Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.
    Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным
    На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.
    Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
    На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
    На восьмой стадии принимается решение.
    В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
    Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
    Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
    Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
    Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
    1.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений
    В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
    Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
    Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
    В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
    В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
    В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).
    Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
    Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
    Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
    Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
    Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.
    Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
    Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
    Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
    Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.
    Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.
    Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его ОАОстрять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.
    Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
    Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
    Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.
    Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое , но содержащее какие-либо погрешности.
    Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.
    Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
    В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.
    1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
    При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
    Личностные оценки руководителя.
    Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
    Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
    Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
    Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
    Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.
    Среда принятия решения.
    При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
    Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
    Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
    Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
    Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
    Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.
    Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
    Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
    Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
    Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
    Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
    Информационные ограничения.
    В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.
    Поведенческие ограничения.
    Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
    Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
    Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
    Негативные последствия.
    Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
    Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
    Взаимозависимость решений.
    В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
    Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение. [9]

2 Характеристика процесса принятия решения на предприятии
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»
Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», было основано в 1954 году. ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации, может от своего имен приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и несет обязанность быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами РФ.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих предприятий деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры:

  • березовая фанера марки ФК;
  • березовая фанера марки ФСФ.
    Исследуемое предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», входит в объединение крупной компании ОАО «СВЕЗА».
    «СВЕЗА» является одной из крупнейших компаний в отрасли деревообработки.
    Цель ОАО «СВЕЗА» — стать лидером в производстве лиственной фанеры и инновационным лидером в отрасли.
    Холдинг «СВЕЗА» объединяет пять производственных комбинатов:
  • ОАО «Фанплит»,
  • ОАО «УИФК»,
  • ОАО «ФК Новатор»,
  • ООО «ПФК»,
  • ОАО «Фанком»
    Управляющая компания — ООО «СВЕЗА-Лес», которая наряду с традиционными централизованными функциями холдинговой структуры является агентом по продажам продукции комбинатов на рынках сбыта. В компанию также входят другие компании, которые выполняют специальные функции: финансового / лизингового агента и т.п.
    С 2003 года менеджмент компании подготавливает консолидированную финансовую отчётность по международным стандартам по состоянию на 31 декабря, в отношении которой ведущие аудиторские компании проводят аудит по международным стандартам аудита.
    Компания имеет успешный опыт сотрудничества с Международной Финансовой Корпорацией («IFC»).
    Холдинг постоянно увеличивает производственные мощности. С 2010 по 2011 год объемы производства фанеры «СВЕЗА» увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза. Динамика объема продаж представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1
Динамика объема продаж ОАО «СВЕЗА»
Показатель 2009 2010 2011
Объем продаж фанеры, м3 318 000 557 000 585 000
Объем продаж ДСтП / ЛДСтП, м2 183 950 253 000 292 000

Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009−2011 годы, отображены в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» за 2009-2011 гг.
Основные показатели 2009г. 2010г. 2011г. Отклонение (2010-2009) Отклонение ( 2011-2010) Темп роста, % (2010-2009) Темп роста, % ( 2011-2010)

  1. Чистый доход (выручка) от реализации товаров , тыс. руб. , 1077294 909875 1241992 -167419 332117 -15,54 36,50
  2. Среднеучетная численность ППП, чел. 340 319 369 -21 50 -6,18 15,67
  3. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 3048,7 3197,4 4824,1 148,7 1626,7 4,88 50,88
  4. Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. руб. 767162 611569 821651 -155593 210082 -20,28 34,35
  5. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 310132 298306 420341 -11826 122035 -3,81 40,91
  6. Прибыль (убыток) от операционной деятельности, тыс. руб. 131042 108309 179339 -22733 71030 -17,35 65,58
  7. Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения, тыс. руб. -71875 -14651 131573 57224 146224 79,62 998,05
  8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. -80433 -29693 96218 50740 125911 63,08 424,04
    9.Среднемесячная з/п 1-го работника, руб. 8,97 10,02 13,07 1,06 3,05 11,78 30,43
    10.Среднемесячная производительность труда, руб./чел. 3168,51 2852,27 3365,83 -316,24 513,56 -9,98 18,01

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2009 и 2010 годы можно сказать, что оно в 2010 году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2009 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 50740 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2010 году вырос фонд оплаты труда на 148,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной платы на 1,06 тыс. руб. Сравнивая темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп снижения себестоимости превышает темп снижения выручки от реализации на 4,74 п.п (20,28-15,54), что может говорить о более быстром росте затрат на производство, чем рост цен на продукцию и услуги. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим уменьшилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 9,98%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказал рост прибыли от обычной деятельности на 57224 тыс. руб. Прибыль от операционной деятельности, наоборот, снизилась на 22733 тыс. руб.
Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2010 и 2011 годы можно сказать, что оно в 2011 также году вело более эффективно хозяйственную деятельность, чем в 2010 году. Это выражено ростом прибыли отчетного периода на 125911 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Также в 2011 году вырос фонд оплаты труда на 1626,7 тыс. руб. и увеличение среднемесячной заработной оплаты на 3,05 тыс. руб. Сравним темпы изменений чистого дохода (выручку) от реализации товаров с темпами изменений себестоимости продукции мы видим, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста себестоимости на 2,15 п.п (36,5-34,35). Это может говорить о более быстром росте цен на продукцию и услуги, чем рост затрат на ее производство. Также в анализируемом периоде по сравнение с предыдущим увеличилась среднемесячная производительность труда одного рабочего на 18,01%. Также положительное влияние на увеличение прибыли оказали: рост прибыли от операционной деятельности на 71030 тыс. руб. и рост прибыли от обычной деятельности на 146224 тыс. руб.
Рисунок 2.1 отражает динамику изменения прибыли от реализации продукции, прибыль от операционной деятельности, прибыль от обычной деятельности до налогообложения и чистой прибыли предприятия за 2009- 2011 годы.

Рисунок 2.1 — Динамика изменения основных показателей деятельности предприятия
2.2 Анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений
Решение проблем управленческого характера на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководство ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как шестиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 — Этапы рационального решения проблем на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»

  1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.
    К примеру, мастер лущильного цеха ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители подразделений ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.
    Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
    2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель какого либо подразделения ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.
    Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ОАО «Великоустюгский ФК Новатор». Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.
    Существенным ограничителем всех управленческих решений на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
  2. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
  3. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
    Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
    При оценке возможных решений руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
  4. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
    Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рисунке 2.3, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рисунок 2.3 — Реализация и оценка решения

Иногда руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.
Бывают ситуации на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.
Таким образом, ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» динамично развивающееся предприятие. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно.
Существующие проблемы в процессе принятия решений на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор»:

  1. Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений;
  2. Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам;
  3. Существенным ограничителем всех управленческих решений на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом;
  4. Руководитель ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.

3 Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений
Одним из предложений по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» может стать применение таких технологий, как аутсорсинг, его составляющая – лизинг персонала и аутстаффинг.
Применение аутсорсинга в деятельности СУП обусловлено тем, что работа с людьми требует высокой квалификации. Еще одной причиной является наличие обязательной рутинной работы, которая отнимает большую часть времени менеджера по персоналу. Фирмам – аутсорсерам, как правило, передают наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности работников СУП, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом (например, наиболее трудоемкой и нетворческой частью работы СУП является кадровое делопроизводство – разработка и оформление рабочих контрактов, описание должностных обязанностей, решение вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, создание бонусных систем и другие).
При этом предприятие-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются штатными сотрудниками предприятия-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга. Лизинг персонала, являясь услугой в области аутсорсинга, в свою очередь, подразумевает, что сотрудники СУП, работающие на предприятии заказчика, числятся в штате лизинговой фирмы. Эта организация их подбирает, обучает. Определяет размер их заработной платы, т.е. выполняет все функции работодателя. Лизинговая фирма берет на себя ответственность за качество предоставляемых услуг, следит, чтобы ее сотрудники имели необходимую квалификацию, соблюдали распорядок и корпоративную культуру предприятия-заказчика, заменялись в случае болезни. Очень часто ошибочно лизингом персонала называют такую технологию, как аутстаффинг, который применяется тогда, когда предприятие вынуждено ограничивать численность персонала.
В этом случае предприятие передает своих сотрудников внешней организации, которая официально оформляет с ними трудовые отношения, но не несет ответственности за качество выполняемой ими работы и их профессиональный уровень.
Таким образом, решая использовать ту или иную технологию, предприятие ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» должно решить, какую часть функций оно будет выполнять само, а что целесообразно отдать внешним исполнителям, использование которых обосновано в следующих случаях: работы немного и она проводится эпизодически, что делает наем постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным; в работе предполагается пиковая загрузка (например, в связи с сезонными факторами), когда для выполнения какой-либо функции требуется 3-4 человека, но не на оставшуюся часть года; необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в напряженные периоды; предприятие не может позволить себе постоянно содержать в штате высококвалифицированных специалистов; внешний специалист располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы; предприятие сильно политизировано и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а поэтому не объективны.
Однако, существуют факторы, препятствующие успеху применения данных технологий. Самыми существенными из них являются недооценка затрат на использование технологии, проблемы с качеством и потеря компетентности в основном виде деятельности. Для того, чтобы избежать такие потери, на наш взгляд, целесообразно применять внутренний аутсорсинг на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор» функций управления персоналом, под которым следует понимать передачу или в совместную реализацию функций по управлению персоналом внутри предприятия.
Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно меняется. На предприятиях этой деятельностью, на наш взгляд, должны заниматься, прежде всего, СУП в тесной взаимосвязи с руководителем предприятия, общественными организациями, линейными и функциональными менеджерами, главными специалистами и с другими подразделениями предприятия, так как решения в области управления персоналом (о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и др.) принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники СУП выступают в качестве экспертных советников руководителей всех уровней по этим вопросам.
Например, при решении вопроса о повышении заработной платы работникам подразделения по техническому обслуживанию оборудования специалист по компенсациям предоставляет руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всего предприятия, какова ситуация на местном рынке труда, насколько будет конкурентоспособен пакет компенсаций после его пересмотра. Право руководителя – принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала. Кроме того, внутренний аутсорсинг функций способен предотвратить конфликты, которые часто имеют место быть из-за того, что линейные и функциональные подразделения не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в принятии разного рода решениях. В частности, разногласия могут возникнуть по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение, планирование деятельности.
На практике это ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают СУП в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят ее роль к администрированию. Такая позиция способна привести к весьма негативным для всего предприятия результатам.
Вторая тенденция прямо противоположна – линейные руководители делегируют СУП право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Подобная практика так же весьма опасна, поскольку СУП не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для предприятия решений, а так же необходимыми для реализации этих решений полномочиями.
Таким образом, противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, что, в свою очередь, легло в основу внутреннего аутсорсинга, в соответствии с которым и руководители различных уровней, и специалисты по персоналу несут совместную ответственность за реализацию основной задачи управления персоналом – повышение эффективности его использования. СУП решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за ними. Руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать.
Такое распределение обязанностей позволит использовать возможности каждой из сторон – экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по персоналу смогут сочетаться с пониманием специфики предприятия, опытом и непосредственным контактом с людьми руководителей, что значительно облегчит их сотрудничество.

Заключение
Таким образом, разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.
На основе проведенного исследования на ОАО «Великоустюгский ФК Новатор», нами определены следующие направления реорганизации деятельности СУП:
– разработка стратегии предприятия в целом, так как без четкого понимания задач, стоящих перед предприятием, невозможно говорить о системе работы с персоналом;
– определение политики управления персоналом;
– упорядочение организационных документов, регулирующих деятельность СУП;
– выбор технологии работы с персоналом;
– совершенствование структуры СУП в целях осуществления всех возложенных на нее функций;
– планомерная работа с руководящим персоналом, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
– укрепление СУП квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для этих служб, их переподготовки и повышения квалификации.

Список использованных источников
1) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.
2) Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 496 с.
3) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
4) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих решений. Теория проектирования и экспериментов.– Железнодорожный: Крылья.2009.– 400 с.
5) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
6) Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
7) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
8) Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.
9) Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 271 с.
10) Фахтудинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М,2006. – 446 с.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov