Курсовая Проектирование системы управления предпринимательской организации

Проектирование системы управления предпринимательской организации ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Содержание
Введение 3
1 Выбор и обоснование объекта проектирования 5
2 Проблемный сценарий 7
2.1 Анализ внешней среды 7
2.2 Анализ внутренней среды 7
2.3 Метод парных сравнений 8
3 Выбор управленческого подразделения 12
4 Формирование целевой системы управления 15
5 Разработка системы управления 19
6 Организация регламентации проектных решений 25
6.1 Положение об отделе продаж 25
6.2 Должностная инструкция менеджера по продажам (заведующего магазином) 27
6.3 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента 28
Заключение 29
Список использованных источников 31

Введение
В настоящее время перед руководством крупных предприятий всё чаще встает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая бы позволила организации сохранять свою конкурентоспособность на ближайшую перспективу. Действия руководителей предприятий не должны сводиться к простому реагированию на происходящие изменения. Всё больше осознается необходимость обдуманного управления предприятием на основе научно основанной системы предвидения изменений, регулирования, приспособления к целям и миссии организации, к изменяющимся внешним факторам. В то же время сама организация должна следовать изменениям внешней среды.
Экономическая деятельность любого предприятия, его права и обязанности регулируются законами о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставными документами. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление предприятием осуществляется на основе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется руководством самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

  • решение одних и также вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
  • все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
    -на одно подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
    Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
    Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка — необходимое условие повышения конкурентоспособности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.
    Целью работы является выявление направлений совершенствования системы управления конкретны производственным предприятием.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
     раскрыть сущность и основные элементы системы управления предприятием;
     провести анализ текущей системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ»;
     выработать рекомендации по повышению эффективности системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ»;
    Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Великоустюгский РМЗ».
    Предметом исследования выступает управление структурой и текущей хозяйственной деятельностью предприятия в современных социально-экономических условиях.

1 Выбор и обоснование объекта проектирования
Великоустюгский ремонтно-механический завод является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с действующим законодательством по соглашению учредителей для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности.
Полное фирменное наименование предприятия — открытое акционерное общество «Великоустюгский ремонтно-механический завод».
Сокращенное фирменное наименование — ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Место нахождения предприятия: 162390, Вологодская область, Великоустюгский район, г. Великий Устюг, ул. Транспортная, д. 2
Основными видами деятельности предприятия являются:

  • капитальный и текущий ремонт лесозаготовительной, автотракторной и другой техники, узлов и агрегатов к ней;
  • изготовление и реализация продукции машиностроения, продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;
  • производство продукции лесопереработки и деревообработка;
  • выработка теплоэнергии;
  • торгово-закупочная деятельность, в том числе, оптовая, розничная, комиссионная торговля продовольственными, промышленными, подакцизными товарами, в том числе алкогольными напитками, пивом, табачными изделиями, автомототехникой и запчастями, открытие торговых точек;
  • транспортные услуги по перевозке грузов, в том числе, международные перевозки, и связанные с ними экспедиционные услуги;
  • маркетинговые услуги, посредническая деятельность;
  • сдача имущества в аренду;
  • внешнеэкономическая деятельность, в т. ч. экспортно-импортные операции;
  • общественное питание.
    Уставный капитал ОАО «Великоустюгский РМЗ» составляется из номинальной стоимости обыкновенных именных акций общества в количестве 2 185 штук, приобретенных акционерами (размещенные акции), и равен 109250 рублям.
    Управление финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется через основные органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, генерального директора.
    Во главе ОАО «Великоустюгский РМЗ» стоит генеральный директор. Он осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и совета директоров. Организационная структура предприятия представлена в приложении А.
    Тип организационной структуры — линейно-функциональный. Особенностями данного типа является то, что линейная система управления воздействует на производственный процесс по иерархическим звеньям управления, а функциональные связи, дополняют линейные и позволяют реализовать руководству функции и методы управления.
    Анализ производственной структуры выявил, что завод состоит из четырех основных участков, которые выпускает основные виды продукции, и одного вспомогательного, который осуществляют изготовление и ремонт оборудования для основных участков, выпускающих товарную продукцию.
    В составе предприятия имеется сборочный, литейный, сварочный и механический участки. Вспомогательным является участок по ремонту и обслуживанию оборудования, зданий и сооружений.

2 Проблемный сценарий
2.1 Анализ внешней среды
Факторы прямого воздействия внешней среды:
а) Правительственные органы:

  • государство не имеет четко разработанной законодательной базы, что отрицательно воздействует на деятельность предприятия;
  • трудность получения лицензий на некоторые виды деятельности.
    б) Клиенты:
  • непостоянство покупателей в выборе тех или иных товаров.
    в) Поставщики:
  • рост цен на сырьё.
    г) Конкуренты:
  • постоянно растущая конкуренция.
    Факторы косвенного воздействия:
    а) Экономическая среда:
  • экономическая нестабильность в стране, спад производства, низкая заработная плата – приводит к снижению покупательской способности населения.
    б) Политическая среда:
  • политическая нестабильность.
    в) Природная среда:
  • сильные сезонные перепады температуры воздуха приводят к необходимости внедрения энергосберегающих технологий производства.
    2.2 Анализ внутренней среды
    Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджеру детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.
    За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов.
    Внутренний анализ ОАО «Великоустюгский РМЗ» позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.
    2.3 Метод парных сравнений
    Анализ факторов внешней среды может осуществляться различными способами, например, с помощью так называемого SWOT-анализа или метода парных сравнений.
    Метод парных сравнений является инструментом экспертной системы, который используется для формирования экспертных заключений (табл. 1-3).
    Факторы внешней среды:
  1. Государство;
  2. Конкуренты;
  3. Поставщики;
  4. Клиенты;
  5. Экономическая среда;
  6. Политическая среда;
  7. Природная среда.

Таблица 1 — Матрица парных сравнений
1 2 3 4 5 6 7  
1 1 1,5 0,5 0,5 1 1 1,5 7 0,14
2 1,5 1 0,5 0,5 1 1,5 1,5 7,5 0,15
3 1,5 1,5 1 0,5 0,5 1,5 1,5 8 0,16
4 1,5 1,5 1,5 1 1 1,5 1,5 9,5 0,2
5 1,5 0,5 1 0,5 1 1 1,5 7 0,14
6 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1,5 5,5 0,11
7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 4 0,08

Таблица 2 — Матрица парных сравнений
1 2 3 4 5 6 7  
1 7 10,5 3,5 3,5 7 7 10,5 49 0,14
2 11,25 7,5 3,75 3,75 7,5 11,25 11,25 56,25 0,17
3 12 12 8 4 4 12 12 64 0,19
4 14,25 14,25 14,25 9,5 9,5 14,25 14,25 76 0,22
5 10,5 3,5 7 3,5 7 7 10,5 49 0,14
6 5,5 2,75 2,75 2,75 2,75 5,5 8,25 30,25 0,09
7 2 2 2 2 2 2 4 16 0,05

Таблица 3 — Матрица парных сравнений
1 2 3 4 5 6 7  
1 49 73,5 24,5 24,5 49 49 73,5 343 0,13
2 84,38 56,25 28,13 28,13 56,25 84,38 84,38 421,9 0,16
3 96 96 64 32 32 96 96 512 0,2
4 114 114 114 76 76 114 114 722 0,3
5 73,5 24,5 49 24,5 49 49 73,5 343 0,13
6 30,25 15,13 15,13 15,13 15,13 30,25 45,38 166,4 0,06
7 8 8 8 8 8 8 16 64 0,02

Вывод: из таблиц 1, 2, 3 видно, что на деятельность предприятия существенное влияние оказывает такой фактор внешней среды, как клиенты.
Именно от покупателей зависит прибыли предприятия, а значит и его рентабельность. Поэтому сотрудники прилагают максимум усилий для того, чтобы заинтересовать покупателей качественной продукцией и наличием разнообразного ассортимента, тем самым, побудив его к покупке.
SWOT — анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 4).

Таблица 4 – матрица SWOT – анализа ОАО «Великоустюгский РМЗ»
Возможности
1.Разработка системы премирования
2.Внедрение новых видов продукции

  1. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ
  2. Разработка рекламных мероприятий с утверждением рекламного бюджета.
    5.Продажа сопутствующих товаров
  3. Быстрый рост рынка.
  4. Повышение спроса на продукцию Угрозы
    1.Прогрессивный рост количества конкурентов
    2.Государственное регулирование цен.
    3.Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителей.
    Сильные стороны
  5. Широкий ассортимент продукции.
  6. Сильная управленческая команда.
  7. Квалифицированные кадры.
  8. Проведение оценки качества продукции.
  9. Устойчивое финансовое положение. Разработка новых видов продукции

Возможность захвата новых рынков при повышении качества продукции и проведение рекламных акций Повышение качества продукции
Усиление позиций на рынке продукции металлообработки и машиностроения
Слабые стороны
1.Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.

  1. Отсутствие опыта конкурентной борьбы.
  2. Частично устаревшее оборудование.
  3. Отсутствие рекламной политики и стратегии продвижения продукции.
    5.Неэффективная организационная структура. Разработать системы мотивации и премирования работников
    Замена устаревшего оборудования на современное
    Размещение рекламы в СМИ
    Пересмотр организационной структуры управления Регулярное проведение оценки качества продукции

Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ ОАО «Великоустюгский РМЗ» необходимы следующие мероприятия: разработка новых товаров; повышение качества; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; пересмотр организационной структуры управления; а также регулярное проведение оценки качества продукции.

3 Выбор управленческого подразделения
В качестве объекта проектирования был выбран отдел продаж (магазин). Структура отдела приведена на рис. 1.

Рис. 1 — Структура отдела продаж ОАО «Великоустюгский РМЗ»

Стратегическая цель предприятия состоит в том, что бы в рамках разрабатываемых и реализуемых планов по возможность наилучшим образом использовать потенциал продаж и коммерческого успеха. При этом главной целью является достижение соответствующей рентабельности, без которой не гарантированно будущее предприятия.
В качестве целей создания отдела продаж можно выделить:

  1. Работа с покупателями:
    • Поддержание хороших отношений с уже имеющимися покупателями;
    • Постоянный поиск новых покупателей.
  2. Исследование объема продаж:
    • Изучение спроса, планирование объемов продаж;
    • Исследование своего товара и товара конкурентов, с целью выявления положительных и отрицательных факторов, влияющих на конкурентоспособность товара; снижение продажной цены;
    • Разработка прогрессивных форм и методов реализации товара.
  3. Определение маркетинговой стратегии предприятия на долгосрочный период времени;
    • Изучение общественного мнения.
    Структура отдела продаж предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера реализуемой продукции покупателям и ряда других особенностей.
    Численность отдела продаж составляет 7 человек.
    Начальником отдела продаж является менеджер по продажам – заведующий магазином.
    Отдел продаж занимает главное место в структуре предприятия, т.к. от его деятельности напрямую зависит объем сбыта продукции, а значит и величина прибыли, получаемая предприятием.
    Менеджер по продажам (зав. магазином) – осуществляет общее руководство отделом, занимается оперативным планированием и оперативной работой по реализации продукции, решает важнейшие вопросы, возникающие в процессе работы отдела, изучает спрос, разрабатывает прогрессивные программы продвижения товара.
    Младшие менеджеры-консультанты – подчиняются заведующему магазином, непосредственно отвечают за реализацию товаров, занимаются интенсивным консультированием покупателей, предоставляют информацию о текущем спросе на товары. Их задача – установить контакт с покупателем и побудить его покупке товара.
    Кассиры-операционисты – отчитываются за выручку перед менеджером по продажам, отвечают за ведение кассовых операций.
    Поиском покупателей занимаются все сотрудники предприятия используя свои личные связи и имеют определенный процент от успешной реализации продукции.
    Отдел продаж предприятия тесно сотрудничает с другими подразделениями предприятия.
    Отдел продаж дает рекомендации отделу снабжения по объемам и ассортименту закупаемой продукции.
    Отдел продаж тесно взаимодействует с бухгалтерией, получая необходимые сведения о финансовом положении предприятия и отчитываясь о полученной выручке.

4 Формирование целевой системы управления
Миссия ОАО «Великоустюгский РМЗ» – обеспечение покупателя более качественной и недорогой продукцией с целью наилучшего удовлетворения их нужд.
Общие цели предприятия.

  1. Внешние
    1.1. Доля рынка
    1.1.1. Сохранение текущего положения на рынке услуг.
    1.1.2. Расширение рынка продаж за счет новых видов продукции.
    1.1.3. Повышение престижа предприятия у покупателей.
    1.2. Ценовая политика.
    1.2.1. Снижение цен на товар.
    1.2.2. Снижение цен за счет увеличения объемов продаж.
  2. Внутренние
    2.1. Научно-производственные.
    2.1.1. Расширение ассортимента продукции.
    2.2. Экономические
    2.2.1. Обеспечение получения запланированной прибыли.
    2.2.2. Минимизация издержек путем сокращения затрат на хранение продукции.
    2.3. Социально-психологические.
    2.3.1. Формирование у сотрудников предприятия сознания того, что их зарплата напрямую связана с процветанием предприятия.
    2.3.2. Формирование у служащих предприятия чувства гордости за работу, которую они выполняют.
    2.3.3. Сформировать на предприятии такой стиль управления, при котором работник будет ощущать свою полезность и важность выполняемой им работы.
    Цели отдела продаж ОАО «Великоустюгский РМЗ».
  3. Долгосрочные: Расширять сеть магазинов.
  4. Среднесрочные: Стать конкурентоспособным предприятием по быстрому оказанию услуг потребителям, полностью удовлетворяя их потребности.
  5. Краткосрочные: Увеличить объем продаж.

Разработка необходимых функций системы управления для отдела продаж ОАО «Великоустюгский РМЗ»
Таблица 5 — Функционально-матричный классификатор
Общие Прогнозирование и планирование Организация Нормирование Стимулирование Координация Учет и контроль
Управление персоналом Планирование численности персонала Непрерывность работы персонала Полезность деятельности персонала Работы персонала За работой персонала
Управление продажами Прогнозирование спроса и планирование объемов продаж Организация рекламы Затрат на рекламу Гибкая система скидок Работы менеджера по продажам За реализацией продукции
Контроль за выполнением заключенных договоров Координация работы с бухгалтерией Контроль за соблюдением пунктов договоров
Управление хранения товара Планирование необходимых запасов Оптимизация доставки транспортом Допустимые максимальные издержки Работы со складом и бухгалтерией Всей продукции на складе
Управление работы с клиентами Направление поиска клиентов Выделение потенциальных клиентов Работы мл. менеджеров
Изучение и анализ рынка Спроса и предложения на рынке Работы менеджера по продажам в определении наилучшей работы в различных ситуациях Работы менеджера по продажам в изучении рыночной ситуации Рыночной ситуации

Таблица 6 — Функционально-ресурсный классификатор
Функции Изучение и анализ рынка Управление персоналом Управление продажами Контроль за выполнением договора Управление хранением товара Управление работы с клиентами
Финансовые Затраты на заработную плату, оргтехнику, средства коммуникации, повышение квалификации персонала, спецодежду, маркетинговые исследования Затраты на рекламу
Материальные Оргтехника, средства коммуникации, профессиональная литература, источники информации о состоянии рынка продаж Кондиционеры, холодильники Источники информации о состоянии рынка
Организационные Организация сбора информации Формирование эффективной структуры Организация совместной работы отдела продаж с бухгалтерией Складские помещения
Трудовые Менеджеры Ген.директор Ген. директор и менеджеры Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам и мл.менеджеры
Показатель использования ресурсов Оперативное отслеживание Повышение квалификации персонала и повышение производительности труда Увеличение объема продаж Снижение затрат на транспорт и склад Увеличение объема продаж

5 Разработка системы управления

Таблица 7 — Классификатор дифференциации функций менеджмента
Группа функций Функции Работа Исполнители
Менеджер по продажам Мл. менеджер-консультант Кассир-операционист
Управление персоналом Управление персоналом Контроль за работой персонала 1-12
Набор кадров 4-6, 8, 9, 12
Изучение и анализ рынка Сбор информации Изучение структуры рынка 1,2,4,6, 11, 12
Изучение спроса 1, 2, 7, 11, 12 1, 8,10 1, 4, 10
Изучение товара 1, 2, 4, 10, 12 1, 4, 12
Изучение конкурентов 1, 2, 4, 5, 11, 12
Анализ Анализ методов продаж 1, 2, 7, 11, 12
Управление продажами Определение маркетинговой стратегии Планирование объема продаж 1-6 1, 2, 10, 11
Работа с покупателями Реклама 4-6, 10, 11, 12 1, 2, 8, 9 1, 2
Поиск клиентов 1, 2, 4-6, 11, 12 1, 3, 7, 8, 12 1, 2, 3
Управление хранением товара Управление складом Складирование 5, 9, 10, 11

Обозначение работ менеджера:

  1. организация
  2. координация
  3. согласование
  4. рассмотрение
  5. принятие решений
  6. утверждение 7. разработка
  7. исполнение
  8. обеспечение
  9. учет
  10. контроль
  11. анализ
    Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).
    Анализ организационной структуры управления
    Определение среднего диапазона контроля для предприятия:
    Dср = (Чу – Р) /Р ,
    где Чу – численность персонала;
    Р – количество руководителей.
    Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук
    Нормативное количество уровней управления:
    Rн = logDср Чу .
    Rн = log313 = 2
    Фактическое количество уровней управления: Rф = 2
    Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:
    Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук
    Нормативное количество уровней управления:
    Rн = log6 7 = 1, 166  1
    Фактическое количество уровней управления: Rф = 1
    Моделирование и оптимизация централизованных функций менеджмента
    Количество работ:
    Рв = 8 Рн = 4
    Уровень механизации:
    Р = 75
    Коэффициенты:
    Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751
    A = 0,1822

Таблица 8 — Матрица исходных данных
Коды работников Коды работ или функции менеджмента
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рв 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1
02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1
03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0
04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1
05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0
06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0
07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0
08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1
Фв 7 4 6 4 6 5 6 5 4 4
Рн 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1
10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0
11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0
12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1
Фн 2 3 3 2 3 3 4 3 1 2

Оценка фактического уровня централизации:
Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66 .
Оценка нормативного уровня централизации:
Кцн = А  Р x  Yz = 0,1822  750,3256  10,0751 = 0,1822  4,0786  1 = 0,74 .
Кцф < Кцн .
То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.
Количество перераспределяемых работников:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92  1
Общее число вариантов перераспределения работников:
,
где n – число работников в группе,
G – биноминальный коэффициент,
r — число перераспределяемых работников.

Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) ,
где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления,
Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.

Кг0 = 0,7
Кг1 = 0,57
Кг2 = 0,6
Кг3 = 0,6
Кг4 = 0,6 Кг5 = 0,625
Кг6 = 0,6
Кг7 = 0,625
Кг8 = 0,8
Кг9 = 0,7
Кг = 6,32
Кразнообразия = Фн / Рн = 26 / 4 = 6,5

Таблица 9 — Результаты моделирования централизации функций менеджмента
№ варианта Коды работ Показатели Функции менеджмента Кр Кг Ик
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 9 Фв 7 4 7 5 7 5 7 6 4 5 6,67 7,42 49,49
Кг 0,77 0,57 0,77 0,83 0,77 0,63 0,7 0,75 0,8 0,83
Фн 2 3 2 1 2 3 3 2 1 1
2 10 Фв 8 5 7 4 7 6 7 6 4 4 6,33 7,45 47,16
Кг 0,88 0,71 0,7 0,66 0,77 0,75 0,7 0,75 0,8 0,66
Фн 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2
3 11 Фв 8 5 6 5 6 6 7 5 5 4 6,67 7,48 49,89
Кг 0,88 0,71 0,66 0,83 0,66 0,75 0,7 0,63 1 0,66
Фн 1 2 3 1 3 2 3 3 0 2
4 12 Фв 7 5 7 4 7 6 7 6 4 5 6,33 7,51 47,54
Кг 0,77 0,71 0,77 0,66 0,77 0,75 0,7 0,75 0,8 0,83
Фн 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1

Оптимальный вариант перебора – 3

Кг0 = 0,88
Кг1 = 0,71
Кг2 = 0,66
Кг3 = 0,83
Кг4 = 0,66 Кг5 = 0,75
Кг6 = 0,7
Кг7 = 0,63
Кг8 = 1
Кг9 = 0,66
Кг = 7,48
Кр = 6,67 Ик = 49,89

Таблица 10 — Матрица оптимального управленческого решения
Коды работников Коды работ или функции менеджмента.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рв 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1
02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1
03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0
04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1
05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0
06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0
07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0
08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1
11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0
Фв 8 5 6 5 6 6 7 5 5 4
Рн 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1
10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0
12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1
Фн 1 2 3 1 3 2 3 3 0 2

Внедрение информационных технологий управления
Рационализация потоков информации имеет цель исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления.
Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.
По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.
Объем информации — количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.).
Объем информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.
Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ).
Новые информационные технологии включают:

  • новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;
  • новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;
  • технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;
  • новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта — баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.
    Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информационно-коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

6 Организация регламентации проектных решений
6.1 Положение об отделе продаж
Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.
Задачи отдела продаж

  1. Изучение и расширение рынка сбыта продукции.
  2. Обеспечение реализации товара.
  3. Разработка маркетинговой стратегии рынка.
  4. Снижение затрат на транспортировку и хранение товара.
    Структура отдела продаж
  5. Структуру отдела продаж утверждает генеральный директор.
  6. В состав отдела входят:
    • Менеджер по продажам – 1 чел.
    • Младшие менеджеры контролеры – 2 чел.
    • Кассиры-операционисты – 2 чел.
    Функции отдела продаж
  7. Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей.
  8. Рассмотрение претензий покупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов.
  9. Организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей продаж.
  10. Оформление документации.
  11. Планирование ассортимента товаров.
  12. Изучение рынка сбыта с помощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта.
  13. Организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию продаж.
  14. Организация работы склада.
  15. Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж.
  16. Составление отчетности.
  17. Сбор информации о спросе на товары и конкурентах.
  18. Поиск новых поставщиков и клиентов.
  19. Организация подготовки обслуживающего персонала.
    Эффективность и рационализация работы отдела продаж.
  20. Создание благоприятного социально-психологического климата для работников.
  21. Поиск поставщиков, предлагающих сырье и услуги по минимальной цене.
  22. Снижение затрат на хранение товара.
  23. Улучшение условий хранения.
  24. Обучение обслуживающего персонала.
    Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями.
  25. С бухгалтерией: получая информацию об остатке товара на первое число каждого месяца
  26. С отделом кадров: предоставляя сведения о требующихся сотрудниках.
  27. Со складом: согласовывая время и объем поставок.
    Права отдела
  28. Требовать от подразделений фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию.
  29. Давать рекомендации руководству предприятия о прекращении поставки продукции, не пользующейся спросом.
  30. Вносить предложения, касающиеся работы, входящей в обязанности отдела.

Ответственность отдела.

  1. Всю ответственность за качество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менеджер по продажам.
  2. Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.
    6.2 Должностная инструкция менеджера по продажам (заведующего магазином)
    Общие положения
  3. На должность менеджера по продажам назначаются люди с высшим образованием в возрасте 22-45 лет.
  4. Менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия.
  5. В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструкцией.
    Обязанности
  6. Изучать рынок продаж и планировать мероприятия необходимые в определенной ситуации.
  7. Заниматься поиском покупателей.
  8. Осуществлять контроль за работой младших менеджеров.
  9. Предоставлять отчет о реализованной продукции в бухгалтерию в определенные сроки.
  10. Контролировать работу сотрудников отдела.
    Права
  11. Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции.
  12. Вносить предложения по улучшению работы отдела.
    Ответственность
    Менеджер по продажам несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.
    6.3 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента
    Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленческой информации по уровням управления:
    Тц = Тср  Q (1-Кцф/Кцн) , т.к. Кцф<Кцн ,
    где Тср – среднее время прохождения документа (информации) между смежными уровнями управления (8,2 час/док)
    Q – общий годовой объем документооборота в системе управления (50000 док/год)
    Кцн = 0,74 Кцф = 0,66

Тц = 8,2  50000 (1 – 0,66 / 0,74) = 44324,3 чел / год

Сокращение затрат, связанных с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации с помощью величины эффекта:
S =Тц  Се ,
где Се – денежные затраты, связанные с обработкой одного документа, на одной ступени управления (6,5 руб/день/док)
S = 44324,3  6,5 = 288108 руб .

Заключение
Таким образом, по результатам исследования можно сделать определенные выводы.
Система управления организацией – совокупность взаимосвязанных элементов, из которых основными являются система целей и показателей, модель бизнес-процессов и организационная структура управления.
Создавать с «нуля» или реформировать систему управления организацией можно только после того, как станет ясна наивысшая цель организации. Она нужна для принятия правильных с точки зрения ее достижения решений о внутреннем устройстве и принципах функционирования организации.
В работе была проанализирована система управления промышленным предприятием ОАО «Великоустюгский РМЗ»
Великоустюгский ремонтно-механический завод является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с действующим законодательством по соглашению учредителей для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности.
Управление финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется через основные органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, генерального директора.
Во главе ОАО «Великоустюгский РМЗ» стоит генеральный директор. Он осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и совета директоров.
Тип организационной структуры — линейно-функциональный. Особенностями данного типа является то, что линейная система управления воздействует на производственный процесс по иерархическим звеньям управления, а функциональные связи, дополняют линейные и позволяют реализовать руководству функции и методы управления.
Анализ производственной структуры выявил, что завод состоит из четырех основных участков, которые выпускает основные виды продукции, и одного вспомогательного, который осуществляют изготовление и ремонт оборудования для основных участков, выпускающих товарную продукцию.
В расчетной части проведен анализ формирования новой структуры отдела продаж.
В результате оптимизации организационной структуры произойдет сокращение затрат, связанных с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации в результате чего экономия денежных средств составит 288,1 тыс. руб.

Список использованных источников

  1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособие / М.С.Абрютина, А.В.Грачев. – М.: Дело и сервис, 2008. – 255 с.
  2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 415 с.
  3. Бузырев, В.В. Планирование на предприятии / В.В. Бузырев. — М.: Академия, 2005. — 333с.
  4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: Дело, 2010. — 262с.
  5. Граничин, О.Н., Информационные технологии в управлении: учебное пособие / О.Н. Граничин. — М.: Изд-во Бином, 2008. — 336 с.
  6. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2008.-335с.
  7. Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2008. – 532 с.
  8. Золотогоров, В.Г. Экономика: энцикл. словарь. – М: Интерпрессервис, 2003. – 720с.
  9. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2011. – 308 с.
  10. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Нехорошева. — М: Выш. шк., 2004. — 383с.
  11. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа: учебник / А.Д. Шеремет, М.И. Баканов.- М.: Финансы и статистика, 2010. — 623с.
  12. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач [и др.]; под ред. В.Я. Хрипача. –М., 2008.-459с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov