Курсовая Проектирование системы управления предприятием

Курсовая работа
Проектирование системы управления предприятием

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы проектирование системы управления предприятием 5
1.1 Понятие и основные элементы системы управления 5
1.2 Исходные данные для проектирования системы управления предприятием 9
1.3 Проектирование структуры управления предприятием 11
2 Анализ системы управления ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод» 19
2.1 Характеристика финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод» 19
2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Великоустюгский РМЗ» 25
2.3 Проблемы и пути совершенствования системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ» 30
Заключение 39
Список использованных источников 40
Приложения

Введение
В настоящее время перед руководством крупных предприятий всё чаще встает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая бы позволила организации сохранять свою конкурентоспособность на ближайшую перспективу. Действия руководителей предприятий не должны сводиться к простому реагированию на происходящие изменения. Всё больше осознается необходимость обдуманного управления предприятием на основе научно основанной системы предвидения изменений, регулирования, приспособления к целям и миссии организации, к изменяющимся внешним факторам. В то же время сама организация должна следовать изменениям внешней среды.
Экономическая деятельность любого предприятия, его права и обязанности регулируются законами о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставными документами. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление предприятием осуществляется на основе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется руководством самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

  • решение одних и также вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
  • все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
    -на одно подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
    Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
    Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка — необходимое условие повышения конкурентоспособности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.
    Целью работы является исследование теоретических основ проектирования системы управления предприятием, а также выявление направлений совершенствования системы управления конкретны производственным предприятием.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
     раскрыть сущность и основные элементы системы управления предприятием;
     провести анализ текущей системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ»;
     выработать рекомендации по повышению эффективности системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ»;
    Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Великоустюгский РМЗ».
    Предметом исследования выступает управление структурой и текущей хозяйственной деятельностью предприятия в современных социально-экономических условиях.

1 Теоретические основы проектирование системы управления предприятием
1.1 Понятие и основные элементы системы управления
Управлять – значит приводить объект управления в целевое состояние. Исходя из этого определения, можно выделить основные элементы системы управления организацией. Организация управляет целым рядом объектов управления (подробнее о них будет сказано ниже). Целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются организационной структурой (Рис.1) [4, с. 52].

Рис.1 — Элементы системы управления

Система управления организацией – совокупность взаимосвязанных элементов, из которых основными являются система целей и показателей, модель бизнес-процессов и организационная структура управления. Система целей и показателей отвечает на вопрос «Чего?» необходимо достигнуть организации и как будет определяться достижение целей, модель бизнес-процессов отвечает на вопросы «Что?», «Когда?» (в некоторых случаях и «Как?») необходимо для этого делать, организационная структура отвечает на вопрос «Кто?» это будет делать. [7, с. 18]
Необходимо помнить, что при проектировании системы управления должен быть провозглашен примат деятельности над организационной структурой. Иными словами, в ходе проектирования дается ответ не на вопросы «что делает то или иное подразделение», а «что должно делаться для достижения той или иной цели и кем».
Исходя из состава элементов системы управления и их логической взаимосвязи, последовательность проектирования системы управления «с нуля» выглядит следующим образом[7, с. 41]:

  1. Формулирование наивысшей цели организации;
  2. Разработка стратегии ее достижения;
  3. Формирование верхнего уровня системы целей и показателей;
  4. Определение объектов управления;
  5. Разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей;
  6. Проектирование организационной структуры;
  7. Формирование регламентирующей и методической документации;
  8. Автоматизация системы управления (при необходимости).
    При совершенствовании существующей системы управления речь может идти не о перепроектировании с «нуля», а о последовательной корректировке элементов системы управления в соответствии с указанной последовательностью шагов.
    В качестве примера рассмотрим набор типовых объектов управления организации и подход к выделению бизнес-процессов верхнего уровня.
    Любая организация должна управлять следующими основными объектами (Рис.2):
    − Собственник;
    − Потребитель;
    − Продукт;
    − Техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги);
    − Поставщик;
    − Производственно-технологическое оборудование (ПТО);
    − Объекты инженерно-технической инфраструктуры (ОИТИ);
    − Рабочая сила (персонал);
    − Капитал.

Рис.2 — Элементы системы управления

Следует отметить, что на ранних фазах развития организации управление некоторыми объектами имеет низкое значение (например, собственником, если он является первым лицом компании, т.е. находится внутри системы управления), такие объекты могут не рассматриваться для упрощения проектирования системы управления, но это не значит, что они в принципе отсутствуют.
Задачей системы управления является перевод объектов управления из начального естественного состояния в конечное, необходимое для получения заданных результатов деятельности и достижения целей организации табл. 1).

Таблица 1 – Состояния объектов управления
Объект управления Начальное состояние Конечное состояние
Собственник Неудовлетворенный Удовлетворенный
Потребитель Потенциальный Удовлетворенный
Продукт Отсутствует Удовлетворяющий потребности потребителя
Техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги) Отсутствует Соответствует технологии
Поставщик Потенциальный Удовлетворивший нас
Производственно-технологическое оборудование Работоспособное Работоспособное (в цикле)
Объекты инженерно-технической инфраструктуры Работоспособное Работоспособное (в цикле)
Рабочая сила (персонал) Работоспособное Работоспособное (в цикле)
Капитал
(в процессе деятельности меняет свою форму) Достаточный для осуществления деятельности Достаточный для осуществления деятельности

При этом система управления организации, в свою очередь, также является объектом управления, но более высокого уровня. Организация должна определять цели, проектировать бизнес-процессы и организационную структуру на регулярной основе, переводя систему управления из состояния «неэффективная» в состояние «эффективная».
В качестве инструмента для описания деятельности по управлению используется процессный подход.
Процессный подход — подход к анализу и синтезу деятельности организации, основанный на выделении составляющих деятельность бизнес-процессов.
В соответствии с выделенными объектами управления выделяются бизнес-процессы верхнего уровня (табл. 2).

Таблица 2 — Бизнес-процессы верхнего уровня
Объект управления Бизнес-процесс
Система управления организации Выработка согласованных условий деятельности
Собственник Привлечение и обслуживание уставного капитала
Потребитель Продвижение и продажи
Продукт Разработка новых и совершенствование существующих продуктов (услуг)
Техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги) Производство
Поставщик Воспроизводство ресурсов
Производственно-технологическое оборудование Воспроизводство ПТО
Объекты инженерно-технической инфраструктуры Воспроизводство ОИТИ
Рабочая сила (персонал) Воспроизводство рабочей силы
Капитал Финансирование деятельности и расчеты

Применяемые в управлении техники и методики, такие как система менеджмента качества, бюджетирование, CRM и прочие, являются способами организации бизнес-процессов. Поэтому рекомендуется сразу встраивать необходимые техники и методики в модель бизнес-процессов.
1.2 Исходные данные для проектирования системы управления предприятием
Создавать с «нуля» или реформировать систему управления организацией можно только после того, как станет ясна наивысшая цель организации. Она нужна для принятия правильных с точки зрения ее достижения решений о внутреннем устройстве и принципах функционирования организации. Кто ее задает? Или кто ставит цель перед организацией? Очевидно, что таким лицом является собственник компании (или группа собственников, или акционеры) и только он. Можно бесконечно долго говорить о миссии компании по отношению к клиентам или о социальной ответственности, но истинная цель организации – удовлетворение потребностей собственника. К нему и предстоит отправиться за ответом на этот вопрос. Самое главное при этом действительно получить информацию о наивысшей цели, а не о целях более низкого уровня. Иначе это может привести к ситуации, когда в процессе проектирования приходится решать вовсе не те задачи, которые на самом деле хочет решить собственник.
Цели, которые может поставить собственник в зависимости от своих потребностей, можно разделить на три типа[9, с. 35]:
1) Финансовые цели. Самый простой вид целей. Примеры формулировок:
− Генерация заданного уровня прибыли в квартал.
− Генерация совокупной прибыли в размере N за 5 лет.
− Достижение компанией стоимости в N при продаже потенциальному покупателю.
− Достижение заданной котировки акций на заданной фондовой бирже.
2) Системные цели. Цели, которые должна достигать организация для обеспечения функционирования системы более высоко уровня. Например, если компания сталкивается с отсутствием необходимого количества грамотных специалистов той профессии, которая жизненно важна для ее бизнеса, она создает своё учебное заведение. Перед этим учебным заведением ставится цель: «Подготовка необходимого количества специалистов в год».
3) Личные (психологические) цели. Личные цели собственника лежат в области его психологии и базируются на его потребности в саморазвитии, общественном признании, положении в своей социальной группе и т.п. Это самые сложные для выявления и формализации цели, потому что, как правило, человек предпочитает о них не говорить. Выражаться они могут, например, так: «Хочу стать самым известным на рынке продавцом алкогольных напитков, при этом финансовые цели не интересны – главное, чтобы мы не работали в убыток». Такую цель желательно привести к более формализованной цели, например, «Захват заданного процента рынка».
Для полной формализации цели необходимо задать показатели ее достижения. Показатель определяет, насколько мы приблизились к выполнению цели. Например, если поставлена цель «Генерация заданного уровня прибыли в квартал», то показателем достижения этой цели будет «Прибыль в квартал». Показатели должны:
− Быть измеримыми;
− Иметь заданные целевые значения.
Определившись с наивысшей целью, необходимо разработать стратегию ее достижения – стратегию организации.
Стратегия – совокупность взаимосвязанных мероприятий и решений, определяющих приоритетные направления затрат ресурсов и усилий предприятия по достижению заранее определенных и согласованных с собственником целей. Стратегия дает ответ на вопрос, как добиться поставленных целей. [7, с. 88]
Из стратегии должны следовать основные требования к системе управления:
− стратегические цели, являющиеся декомпозицией наивысшей цели организации (количество уровней зависит от детальности проработки стратегии), целевые значения показателей для определения верхнего уровня системы целей организации.
− уровни управления (монопредприятие, холдинг – управляющая компания и набор производственных единиц, корпоративный центр – набор холдингов) – для определения верхнего уровня организационной структуры организации.
1.3 Проектирование структуры управления предприятием
Любую организацию можно представить в разрезе 4-х видов структур[9, с. 77]:
− бизнес-структуры,
− организационной структуры,
− финансовой структуры,
− организационно-правовой структуры.
При этом осязаемыми для работников любой компании являются: организационная структура, организационно-правовая и как элемент системы принятия управленческих решений финансовая структура.
Используя понятие, бизнес-структура попытаемся определить, в чем заключается бизнес в каждом конкретном случае. Исходя из общепринятого определения:
Бизнес — деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции, работ, услуг.
Классификация и количество бизнесов определяется Собственником.
Рассмотрим теперь, что представляет собой выделенный Собственником бизнес. Бизнес как деятельность выступает в виде некоего набора (потока) работ, реализация которого приведет к необходимому результату, а именно получению прибыли. Для реализации указанных работ необходимы ресурсы. Все ресурсы сосредоточены в неких организациях (предприятиях) составляющих единое целое для Собственника (в организационном плане это Компания). Владельцем ресурсов является Собственник, который и распределяет их между выделенными бизнесами. При этом если у Собственника выделено несколько бизнесов, то полнота наделения ресурсами одного бизнеса может отличаться от другого.
Например, возможен вариант, когда Собственник наделяет бизнес всеми ресурсами (финансовыми, трудовыми, материальными и пр.) и закрепляет за бизнесом весь основной поток работ от разработки до реализации (разработка-производство-сбыт, а также все работы связанные с обеспечением этой деятельности, например, финансы, учет, управление персоналом и др.). В бизнес-структуре это бизнес типа 1.
Вариант, когда за бизнесом закрепляется только часть основного потока работ, например, производство или только разработка и сбыт или др., а все работы (или их часть) связанные с обеспечением этой деятельности, например, финансы, учет, управление персоналом и др., в целях экономии затрат на управление централизуются. И это будет бизнес типа 2. Возможен вариант, когда Собственник, централизуя работы связанные с обеспечением потока работ основного бизнеса, выделяет элементы бизнес-структуры (ЭБС) типа 3 и наделяет их дополнительным правом оказывать услуги сторонним организациям на договорных условиях.
Все вышеперечисленные типы элементов бизнес структуры в организационной структуре могут быть представлены в форме дивизионов, отделений, служб и др., а в организационно-правовой структуре они, если в этом имеется необходимость, могут быть представлены в виде одного юридического лица или нескольких.
Характеризуя свой бизнес как один или несколько, или выделяя обеспечивающие элементы с правом оказания услуг сторонним организациям, Собственник определяет правила, по которым происходит взаимодействие между ними и выделяет своего представителя, который будет управлять централизованными ресурсами, контролировать и координировать при необходимости использование децентрализованных ресурсов. При этом в организационной структуре Собственник может быть представлен, например, в лице Совета директоров, а в качестве Представителя собственника может выступать Штаб-квартира (аппарат управления) или головная организация.
На этом уровне описания поток работ может представлять укрупненное описание бизнес-процессов, детализация которых до уровня исполнителей возможна только уже с учетом организационной структуры.
Ведя речь о наделении бизнеса трудовыми ресурсами, отразим это в организационной структуре, путем:
− выделения структурной единицы,
− закрепления за ней функций,
− выделения руководителя и специалистов и закрепления за ними прав по принятию решений.
Наделяя бизнес финансовыми ресурсами, например, условным оборотным капиталом это фиксируется в финансовой структуре путем создания системы внутреннего хозрасчета. Также возможен вариант когда в финансовой структуре реализуется принцип бюджетирования и учета затрат по местам возникновения.
Наделяя бизнес, например, материальными ресурсами и желая обеспечить правовую основу для этого, они вносятся в уставный капитал организации.
С учетом всего вышеизложенного дадим определения:
Бизнес-структура (БС) представляет собой множество бизнесов различного типа и других обеспечивающих элементов,
Бизнес-структура предполагает описание основных принципов функционирования ее элементов в процессе их деятельности и правил взаимодействия их между собой.
Собственник — владелец всех бизнесов и распорядитель ресурсов. Может выделять для текущего управления ресурсами своего Представителя.
Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 1 – бизнес, наделенный всеми необходимыми ресурсами, выполняющий весь основной и обеспечивающий поток работ связанный с ним.
Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 2 – бизнес, наделенный частью необходимых ресурсов, выполняющий часть основного и обеспечивающего потока работ или получающего обеспечивающие работы в качестве услуг от других элементов.
Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 3 — работы связанные с обеспечением основного бизнеса. Данный элемент наделяется правом оказывать услуги сторонним организациям на договорных условиях. которым Собственником определено право: оказания услуг сторонним организациям. Бизнесы и обеспечивающие их элементы, для которых Собственником определены соответствующие правила игры являются объектами управления со стороны Собственника.

Организационная структура — состав органов управления и структурных подразделений и их определенная функциональная взаимосвязь, иерархическое расположение и взаимодействие в части принятия решений (рис. 3).

Рис. 3 – Организационная структура

Организационная структура обосновывает распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации функций управления.
Организационная структура является инструментом управления, регламентирующим состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых аппаратом управления для выполнения поставленных руководством целей и задач.
Организационная структура управления должна

  • оптимально распределять функции, права и ответственность между участниками хозяйственного процесса на предприятии, исключать дублирование функций;
  • соответствовать миссии и стратегии предприятия;
  • быть спроектирована в соответствии с нормами управляемости.
    На первых этапах работы над проектом структуры предприятия, прежде всего, необходимо определить желаемую степень централизации или децентрализации по каждой из функций управления, а затем уже приступать к выбору типа структур и дальнейшим разработкам. Кроме того, структура является инструментом реализации стратегии предприятия, поэтому самым первым этапом разработки структуры является фиксирование миссии и стратегии предприятия (если не существует данного документа на момент постановки задачи) или предлагается разработка стратегии. В рамках работ по разработке структуры управления проводится укрупненное распределение функций между блоками или подразделениями предприятия. Затем разрабатывается система регламентных документов по организационной структуре управления, составляется штатное расписание, укрупненные функции блоков детализируются до уровня положений о подразделениях и должностных инструкций. Кроме того, может быть разработана система полномочий и ответственности, а также матрица принятия решений.
    Финансовая структура (ФС) — представляет собой совокупность элементов Компании и систему их отношений (правил и ограничений) по поводу создания и деления финансового результата рис. 4).

Рис. 4 — Финансовая структура

Финансовая структура является элементом системы принятия решений поддерживаемых информационной системой.
Элементами финансовой структуры являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) или другие выделенные отдельные элементы Компании.
При построении финансовой структуры могут использоваться различные подходы. Например, первый и наиболее распространенный вариант, основывается на бюджетном управлении. При этом в Компании выделяются центры финансовой ответственности и учета (ЦФО/ ЦФУ) для которых устанавливаются лимиты по выделенным статьям, а центральными службами ведется постатейный учет и контроль. В этом случае в рамках установленных лимитов осуществляется выделение ресурсов, а при условии достижения установленного порога выделение прекращается.
Второй вариант предполагает наделение отдельных элементов Компании ресурсом. При этом для выделенного элемента устанавливаются правила пополнения ресурса и направления его расходования, а также определяются правила внутренних взаиморасчетов между выделенными элементами и расчета их финансового результата. При этом выделенные элементы самостоятельно принимают решения в рамках выделенного ресурса и с учетом состояния своего внутреннего счета в данный момент времени. Централизованная служба в этой ситуации выполняет роль расчетного центра, обслуживающего операции.
Организационно-правовая структура – представляет собой состав юридических лиц, связанных системой отношений собственности и хозяйственных отношений (рис. 5).

Рис. 5 — Организационно-правовая структура
При проведении работ, как по разработке организационной структуры управления, так и организационно-правовой структуры, осуществляется корреляция между элементами этих двух типов структур и в итоге получается комплексное решение как по организационным вопросам, так и по вопросам оптимизации налоговых платежей, рисков предприятия.

2 Анализ системы управления ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод»
2.1 Характеристика финансово–хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский ремонтно-механический завод»
Официальной датой основания завода считается 15 января 1948года. С этого времени началось строительство ЦРММ, предназначенных для капитального ремонта лесозаготовительной техники леспромхозов треста «Устюглес», расположенных на территории Великоустюгского, Кичменгско — Городецкого, Никольского и Нюксенского районов. В декабре 1950 года вступила в эксплуатацию часть цехов главного корпуса, здание конторы и столовая. К концу 1951 года было смонтировано необходимое оборудование для производства ремонтных работ. В 1952 году отремонтировано: 10 газогенераторных трелевочных тракторов КТ-12 , 58 двигателей ГАЗ МК, 12 передвижных электростанций , 68 электромоторов, 165 электропил. Но ремонт проводился без технологической направленности, индивидуальным способом. Работали и на ходу учились ремонтному делу, приобретали опыт, пополняли рабочий коллектив из ремесленных училищ города. В 1952 году в мастерских трудились 108 человек.
За плечами у предприятия шестидесятилетний опыт восстановления и изготовления лесозаготовительной техники. Сегодня коллектив завода с различными структурными подразделениями составляет почти 200 человек, большинство из них это высококлассные специалисты, работающие в единой системе производства и качества.
Великоустюгский ремонтно-механический завод – это динамично развивающееся предприятие с мобильной управленческой структурой, качественным финансовым менеджментом и эффективным маркетингом, возглавляемое генеральным директором Дорошенко Вадимом Александровичем.
Внедрение информационных технологий на предприятии, постоянное совершенствование собственной производственной базы, освоение прогрессивных машиностроительных технологий, а так же постоянное общение с партнерами, определяет технический и качественный уровень выпускаемой продукции.
В 2004 году в главном производственном корпусе завода запущена в эксплуатацию система видеонаблюдения, благодаря которой улучшилась производственная дисциплина и появилась возможность дистанционно контролировать производственные и технологические процессы. В 2007 году значительно обновлен парк станков, в том числе и с ЧПУ, приобретается компрессорное и пневматическое оборудование, обновлено сварочное оборудование литейно — сварочного участка. За последние годы завод освоил ремонт большого количества современной лесозаготовительной техники. Постоянно расширяется ассортимент выпускаемых запчастей и комплектующих собственного производства. На сегодняшний день их производится более 1000 наименований. Творческие и деловые контакты на основе взаимовыгодного сотрудничества с крупнейшим предприятием республики Адыгея ОАО «Майкопский машиностроительный завод» значительно повысили технический и технологический уровень предприятия в совместной разработке и производстве подъемной кабины для оператора гидроманипулятора, которая впервые была представлена на выставке «Российский лес 2007» в г. Вологда. Также производятся подготовительные работы по выпуску комплектующих для гидроманипуляторов производства ОАО «Майкопский машиностроительный завод».
В 2011 году на предприятии запускается новое производство литья по газифицируемым моделям в отрасли машиностроения. Сутью данного проекта является серийное производство высококачественных и высокоточных отливок из черных металлов (чугун, сталь), цветных металлов и сплавов. Технология литья по газифицируемым моделям является одной из самых современных, перспективных и наиболее экономически – ориентированных в литейной индустрии благодаря сравнительно низким затратам на внедрение при высоком качестве отливок и гибкости производства.
Великоустюгский ремонтно-механический завод является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с действующим законодательством по соглашению учредителей для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности.
Полное фирменное наименование предприятия — открытое акционерное общество «Великоустюгский ремонтно-механический завод».
Сокращенное фирменное наименование — ОАО «Великоустюгский РМЗ».
Место нахождения предприятия: 162390, Вологодская область, Великоустюгский район, г. Великий Устюг, ул. Транспортная, д. 2
Основными видами деятельности предприятия являются:

  • капитальный и текущий ремонт лесозаготовительной, автотракторной и другой техники, узлов и агрегатов к ней;
  • изготовление и реализация продукции машиностроения, продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;
  • производство продукции лесопереработки и деревообработка;
  • выработка теплоэнергии;
  • торгово-закупочная деятельность, в том числе, оптовая, розничная, комиссионная торговля продовольственными, промышленными, подакцизными товарами, в том числе алкогольными напитками, пивом, табачными изделиями, автомототехникой и запчастями, открытие торговых точек;
  • транспортные услуги по перевозке грузов, в том числе, международные перевозки, и связанные с ними экспедиционные услуги;
  • маркетинговые услуги, посредническая деятельность;
  • сдача имущества в аренду;
  • внешнеэкономическая деятельность, в т. ч. экспортно-импортные операции;
  • общественное питание.
    Уставный капитал ОАО «Великоустюгский РМЗ» составляется из номинальной стоимости обыкновенных именных акций общества в количестве 2 185 штук, приобретенных акционерами (размещенные акции), и равен 109250 рублям.
    Управление финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется через основные органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, генерального директора.
    Во главе ОАО «Великоустюгский РМЗ» стоит генеральный директор. Он осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и совета директоров. Организационная структура предприятия представлена в приложении А.
    Тип организационной структуры — линейно-функциональный. Особенностями данного типа является то, что линейная система управления воздействует на производственный процесс по иерархическим звеньям управления, а функциональные связи, дополняют линейные и позволяют реализовать руководству функции и методы управления.
    Анализ производственной структуры выявил, что завод состоит из четырех основных участков, которые выпускает основные виды продукции, и одного вспомогательного, который осуществляют изготовление и ремонт оборудования для основных участков, выпускающих товарную продукцию.
    В составе предприятия имеется сборочный, литейный, сварочный и механический участки. Вспомогательным является участок по ремонту и обслуживанию оборудования, зданий и сооружений.
    Основными поставщиками сырья и расходных материалов являются:
  • «Трактороцентр», г. Вологда;
  • Группа компаний «Трактородеталь», г. Коряжма;
  • «Тракер», г. Киров;
  • ЗАО «Металлоторг», г. Череповец;
  • «Вологодская коммерческая компания», г. Вологда.
    География рынков сбыта продукции включает в себя в основном Северо-Западный и Центральный регионы, а также Восточную и Западную Сибирь.
    За 2011 год наблюдается рост выпуска основного производства в стоимостном выражении.
    Наибольший удельный вес в объемах производства(31,4%) остается капитальный ремонт трактора ТДТ-55.
    За 2011год завод расширяет ассортимент ремонта с/хозяйственной и дорожной техники. Производятся ремонты тракторов Т-150, Т-170, ЮМЗ-6.
    По узлам тракторов, двигателям товарным произошло увеличение объемов по всему ассортименту (в 2 раза и 18,6% соответственно к уровню прошлого года). Освоены вновь ремонты двигателей как Д-65, Д-442,Д-37.
    Объемы прочей продукции снизились к уровню прошлого года на 5,7%.
    Продажа теплоэнергии на сторону произведена на сумму 1653,8 тыс. руб. Увеличение к уровню прошлого года на 17,4% за счет роста цен услуг. Удельный вес в выпуске продукции составляет 5,6%
    Услуги транспорта осуществлены на 455,3 тыс. руб., аренды помещений — 282,9 тыс. руб. Уменьшение к уровню прошлого года 39,2% и 32,5% соответственно.
    Услуги по металлообработке, ремонту прочей продукции составили-6976,5 тыс. руб., удельный вес в выпуске продукции — 23,9%.Уменьшение к уровню прошлого года на 5,3%.
    Увеличена выручка от розничной торговли в магазине в 2011 году на 1015,4 тыс. руб. и составляет 3211,9 тыс. руб.
    Увеличен объем продаж оптовой продукции на 220% в 2011 году к уровню прошлого года и составляет 2919,5 тыс. руб.
    Для анализа экономического состояния исследуемого предприятия используется Отчет о прибылях и убытках. Основные экономические показатели ОАО «Великоустюгский РМЗ» приведены в таблице 3.

Таблица 3 — Основные показатели производственно – хозяйственной деятельности ОАО «Великоустюгский РМЗ» с 2010 по 2011 годы.
Наименование показателя Ед.
изм. 2010 год 2011 год Отклонение (+; -)
Выручка от реализации т.р. 61534 24853 -36681
Себестоимость проданных товаров т.р. 65668 26718 -38950
Валовая прибыль т.р. -4134 -1865 2269
Коммерческие и управленческие расходы т.р. 747 797 50
Прибыль от реализации т.р. -4881 -2662 2219
Результат прочей деятельности т.р. 3393 3058 -335
Прибыль до налогообложения т.р. -1488 396 1884
Чистая прибыль за минусом налогов т.р. -1491 83 1574
Среднегодовая стоимость основных фондов т.р. 54496 4286 -50210
Годовой фонд оплаты труда т.р. 10349 12709 2360

Среднесписочная численность работников чел. 105 99 -6

Среднегодовая зарплата 1 раб. руб. 127765 147779 20013

Производительность труда т.р. 586 246 -470,69
Фондоотдача 1,13 5,80 4,67
Фондоемкость 0,89 0,17 -0,71
Фондовооруженность т.р./чел 672,79 49,84 -622,95

По результатам анализ показателей экономической деятельности ОАО «Великоустюгский РМЗ» можно сделать вывод, что значения практически всех показателей снижаются. Однако предприятию, несмотря на снижение выручки на 36681 тыс. руб. удалось получить прибыль. Чистая прибыль в 2011 году составила 83 тыс. руб., что на 1574тыс. руб. больше результата предыдущего года. Несмотря на увеличение фонда оплаты труда и числа рабочих производительность труда упала практически в 3 раза. Это негативный показатель для деятельности завода. Положительным моментом также является снижение фондоемкости на 0,71 и повышение фондоотдачи на 4,67.
Проведем анализ себестоимости выпускаемой продукции (табл. 4).

Таблица 4 — Анализ себестоимости продукции.
Статьи затрат Затраты
2010г Структура
Затрат
2010г Затраты
2011г
Т.руб. Структура
Затрат
2011г Отклонение
2011/2010
г
Сырье и материалы 12013,3 45 10896 28,9 -1117
Оплата труда 2145,9 8,0 3516 9,3 +1370
Начисления на з/плату 527,8 2,0 956,5 2,5 +428,7
Амортизация 243,2 0,9 220,4 0,6 -22,8
Общепроизв.расходы 7146,8 26,7 14956,9 39,7 7810,1
Общехозяйст.расходы 4501,5 16,8 6244,6 16,6 +1743,1
Производств.с-ть 26578,5 99,5 37324 99 +10745,5
Внепроиз.расходы 139,5 0,5 396 1 +256,5
Полная с-ть 26718 100 37720 100 +11002
Затраты на 1рубль ТП 1,23 1,28

Затраты в 2011 году возросли на 11002 тыс. руб., в связи с увеличением объемов производства. Затраты на 1 рубль выпущенной продукции увеличились, чем в прошлом году и составили 1,28 руб. Изменилась структура затрат:

  • уменьшилась доля сырья и материалов
  • увеличились удельный вес заработной платы с начислениями, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.
    2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Великоустюгский РМЗ»
    Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджеру детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.
    За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов.
    Внутренний анализ ОАО «Великоустюгский РМЗ» позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.
    Предприятие проводит внутренний анализ для того, чтобы:
  1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;
  2. установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;
  3. оценить качество продукта;
  4. проанализировать финансовую деятельность;
    5 оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;
  5. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.
    Анализ внутренних факторов проекта проводится с помощью рассмотрения ее составных элементов.
  6. Подсистема стратегического управления. В структуре внутренних факторов данный фактор является одним из основных. От уровня его развития во многом зависит развитие всей организации, отношения с внешним окружением и характер деятельности организации в долговременном периоде. Слабой стороной данной подсистемы является ее низкая эффективность в силу того, что на ОАО «Великоустюгский РМЗ» отсутствует группа стратегического анализа и управления, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и определения адекватной реакции предприятия, обеспечивающей развитие организации.
  7. Подсистема организационной культуры поведения. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами, организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
    Любые изменения, проводимые в организации ведут к изменению организационной культуры. Ее изменение связано с поиском организацией своей ниши на рынке и ее приспособлению к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Большое значение при проведении изменений уделяется гибкости организационной культуры поведения. Организационная культура отличается повышенной гибкостью и мобильностью позволяющие решать краткосрочные и иногда нетиповые задания. В целом, культура ОАО «Великоустюгский РМЗ» достаточно продуктивна.
  8. Подсистема ресурсно-информационного обеспечения. На данный момент предприятие использует для производства продукции современное оборудование, процент загрузки которого близок к 100%, это приводит к дефициту производственной мощности в рамках требований рынка. Для реализации проекта ОАО «Великоустюгский РМЗ» располагает определенными средствами для возможного расширения производственной базы.
  9. Подсистема управления персоналом. На ОАО «Великоустюгский РМЗ» организована эффективная система найма и отбора персонала, однако существуют слабые стороны в области развития и мотивации персонала.
    Цели организации
    Основные целью и задачей ОАО «Великоустюгский РМЗ» являются:
  • получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;
  • участие в социально-значимых программах города и района;
  • обеспечение рабочими местами населения;
  • покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием.
    Персонал
    Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.
    Структура персонала предприятия это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
    Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» в таблице 5.

Таблица 5 — Структура трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» в 2009-2011 гг.
Состав 2009 г Удельн. вес, % 2010 г Удельн. вес, % 2011 г Удельн. вес, %

Всего работающих, в том числе: 79 100 105 100 99 100
1.Рабочие: 52 65,8 69 65,7 65 65,7
основного пр-ва 32 40,5 43 41,0 41 41,4
вспомогат. пр-ва 20 25,3 26 24,8 24 24,2

  1. Руководители, специалисты: 27 34,2 36 34,3 34 34,3
    Адм.управление 16 20,3 23 21,9 22 22,2
    Цеховые 11 13,9 13 12,4 12 12,1
    100 100 100
    Из них: женщины 17 21,5 20 19,0 18 18,2
    мужчины 62 78,5 85 81,0 81 81,8
    100 100 100
    Возраст: до 30лет 19 24,1 27 25,7 23 23,2
    31-50лет 44 55,7 53 50,5 53 53,5
    51лет и выше 16 20,3 25 23,8 23 23,2

В структуре трудовых ресурсов ОАО «Великоустюгский РМЗ» большую часть занимают рабочие (65,7% в 2010 г.). Из них в общей численности 41,4% приходится на рабочих основного производства и 24,2% на рабочих вспомогательного производства. Доля руководителей и специалистов составляет 34,3% от общего числа персонала. Этот показатель является завышенным, т.к. средняя доля административного персонала для производственного предприятия должна быть в районе 20%.
В половозрастной структуре преобладают мужчины (53,5%) в возрасте от 31 до 50 лет. В 2011 году по сравнению с 2010 видно сокращение доли персонала моложе 30 лет и увеличение рабочих с возрастом 51 год и более. Происходит «старение» персонала предприятия ОАО «Великоустюгский РМЗ».
На ОАО «Великоустюгский РМЗ» разработана и внедрена Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ИСО 9001, которая предназначена для улучшения управления заводом, а также удовлетворения потребностей потребителей. Она является эффективным инструментом реализации стратегических целей и Политики предприятия в области качества. СМК состоит из взаимосвязанных процессов и процедур, разработанных на основе требований ИСО 9001, распространяется на все виды деятельности производства ОАО «Великоустюгский РМЗ» и на все этапы производства продукции от определения требований к ней до удовлетворения требований потребителей.
Для каждого процесса системы управления предприятием:

  • определены ресурсы и информация, необходимые для поддержания процесса;
  • осуществляется контроль за ходом процесса, измерение и анализ процесса;
  • разрабатываются меры, необходимые для улучшения процессов.
    Документация, действующая на предприятии включает в себя:
  • конструкторскую документацию (КД);
  • технологическую документацию (ТД);
  • документацию СМК;
  • нормативную, правовую и законодательную документацию;
  • организационно-распорядительную документацию (приказы, распоряжения).
    Документация по СМК включает в себя:
  • заявление о политике и целях в области качества;
  • руководство по качеству;
  • карты процессов по системе менеджмента качества;
  • методические инструкции по системе менеджмента качества;
  • рабочие инструкции;
  • записи по системе менеджмента качества.
    Руководство по качеству является основным документом, описывающим СМК, и состоит из документированных процедур СМК для планирования и управления деятельностью подразделений и должностных лиц.
    2.3 Проблемы и пути совершенствования системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ»
    Разработка предложений по совершенствованию структуры управления будет основываться на изменениях действующей организационной структуры управления ТЗ «Ремпутьмаш».
    Для внесения предложений по совершенствованию работа каждого подразделения изучалась и анализировалась при непосредственном его рассмотрении и с учетом мнений сотрудников.
    Руководство ОАО «Великоустюгский РМЗ»
    Для проектирования и оптимизации системы управления руководству ОАО «Великоустюгский РМЗ» рекомендуется внедрение автоматизированной системы Business Studio.
    Business Studio позволяет осуществлять выполнение следующих этапов по проектированию системы управления:
    − Формирование верхнего уровня системы целей и показателей;
    − Разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей;
    − Проектирование организационной структуры;
    − Формирование регламентирующей документации.
    Также Business Studio может быть использована в проекте автоматизации системы управления – в части разработки технического задания на автоматизацию и формирования инструкций пользователям.
    При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет:
    − Сформировать иерархическую организационную структуру.
    − Построить организационные диаграммы для организации и отдельных подразделений.
    − Заполнить необходимые параметры элементов справочника «Субъекты».
    − Провести расчет необходимого количества сотрудников.
    Бухгалтерия
    Сотрудники бухгалтерии используют давно устаревшими средствами автоматизации бухгалтерского учета: несколько программ на языке FOX Pro и электронные таблицы Excel. Какие-либо сегменты учета проводятся ими вручную. Этому всему сопутствует трудоемкий документооборот и проблемы по обмену бухгалтерской информацией между подразделениями компании.
    Отсюда и вытекают лишние расходы на обеспечение планирования, контролирования, анализа применения экономических средств и ведение бухгалтерского учета.
    Для устранения изъянов организации работы этого подразделения предполагается введение многоцелевой системы автоматизации бухгалтерского учета на предприятии – 1С:Бухгалтерия.
    Многообразные и гибкие способности 1С:Бухгалтерии дают возможность использовать ее и как довольно простой, наглядный инструмент бухгалтера, и как средство абсолютной автоматизации учета от ввода изначальных документов до формирования отчетности.
    Этот программный продукт сможет употребляться на имеющихся аппаратных средствах бухгалтерии. Одновременные расходы на его приобретение составят 24 тысяч руб.. Следующие обновления этой версии программного продукта станут предоставляться фирмой-поставщиком безвозмездно, потому срок его применения сможет составлять несколько десятков лет, с учетом широкого его распространения, на российском рынке.
    Применение этого программного продукта даст возможность уменьшить штат сотрудников бухгалтерии с 5 человек до 4.
    Общий результат от введения 1С:Бухгалтерии будет включать:
    – снижение издержек на обеспечивание функции планирования, контролирования, анализа применения экономических средств и ведение бухгалтерского учета;
    – увеличение оперативности работы подразделения;
    – сокращение документооборота на предприятии.
    Конструкторско-технологический отдел
    Конструкторская подготовка производства на ОАО «Великоустюгский РМЗ» заключается в доработке систем применительно к научно-техническому оборудованию компании, исследованию конструкторской документации и сопровождении научно-технического процесса производства продуктов. Анализ подразделения продемонстрировал, что в конструкторском бюро до 90% дел проводится в отсутствии САПР (расчеты ведутся вручную, графические работы производятся карандашом).
    Свободные денежные ресурсы на обеспечивание функции отдела предполагается направить на приобретение системы автоматизированного проектирования Компас7 и замену части чертежных устройств (чертежные доски, планшеты) на недостающую современную оргтехнику (ПЭВМ, плоттер). Единовременные издержки на реализацию услуг подсчитаны в таблице 6.
    Таблица 6 — Издержки на реализацию изменений в конструкторско-технологическом отделе
    Наименование затрат Кол-во Цена за ед., р. Цена, р.
    Компас v.7+ АСКОН — 36000 36000
    Библиотеки «Компас v.7» — 12000 12000
    ПЭВМ (Intel Celeron 2.6) 4 18700 74800
    Плоттер HP DesignJet430 1 66079 66079
    Итого: 188879

Эффект при реализации вышеизложенных предложений будет включать:
– повышение оперативности работы подразделения;
– обеспечение информационной поддержки программных продуктов других подразделений, использующих данные из КБ;
– уменьшение документооборота на предприятии.
Управление отделом снабжения
Управление работниками отдела снабжения исполняет один человек – начальник участка. Практическая численность трудящихся участка на декабрь 2011 года составила 17 человек. Это превосходит рекомендуемые нормы управляемости, которые для этого уровня управления составляют 7-10 человек.
Анализ имеющейся организации дел на предприятии продемонстрировал, что в обеспечивании главного производства прибором и научно-технической оснасткой, часто, бывают перебои по срокам. В следствии чего нарушаются проекты выпуска товарной продукции.
Базируясь на проведенном анализе, предлагается подкорректировать структуру управления отделом снабжения, добавив в звено управления мастера. Должностные обязанности распределим так:
1) Мастер отдела снабжения:
–управляет производственной работой отдела снабжения, принимает участие в планировании работы отдела снабжения;
– воплотит в жизнь расстановку рабочих мест и подготавливает задания трудящимся участка согласно с плановым заданием;
– осуществляет контроль соблюдение научно-технической выдержки;
– гарантирует полную загрузку и разумное внедрение оборудования;
– организовывает высококачественное исполнение дел по снабжению;
– проводит проверку качество выдаваемой оснастки и приборов;
– воплотит в жизнь события по предотвращению брака и увеличению качества изготавливаемой оснастки и приборов;
– проводит производственный инструктаж трудящихся, проводит мероприятия по улучшению охраны труда, технике безопасности и производственной санитарии, тех. эксплуатации оборудования и приборов, контроль за их соблюдением;
– участвует в мероприятиях по увеличению культуры производства, разумному применению рабочего времени и оборудования;
– осуществляет контроль соблюдение рабочими требований охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности, трудовой выдержки и правил внутреннего распорядка;
2) Начальник отдела снабжения:
– производит управление производственно-хозяйственной работой, принимает участие в планировании работы отдела снабжения;
– осуществляет контроль оперативность обеспечивания отдела снабжения сырьем и приборами;
– гарантирует исполнение отделом снабжения плановых заданий, ритмичность работы участка, действенное применение производственных мощностей, экономное расходование сырья, которые были использованы;
– осуществляет предотвращение брака и улучшению свойств изготавливаемой оснастки и приборов;
– исполняет подбор кадров трудящихся, дает заказы в отдел кадров о необходимости трудящихся разных специальностей, проводит их расстановку и подходящее внедрение;
– дает предписания начальинкам цехов в случае ошибочной эксплуатации научно-технической оснастки;
– осуществляет контроль сбережения научно-технической оснастки и приборов в инструментальной раздаточной кладовой;
– вовремя представляет справки и доклады о работе отдела снабжения;
– исполняет иные поручения администрации, нацеленные на совершенствование работы компании.
Эти перемены содействуют наиболее точной организации руководства работой отдела снабжения, и тем самым увеличат качество исполнения функции обеспечивания актуального выпуска продукции, употребляемого как правило производстве.
Управление отделом технического контроля
Управление отделом технического контроля осуществляется начальником ОТК и инженером ОТК.
Проведенный анализ показал, что процесс управления и контроля качества продукции на предприятии осуществляется достаточно эффективно: проводятся мероприятия по предупреждению брака, по повышению качества и т.д., однако имеется дисбаланс по данной функции. Это связано с тем, что функцию обеспечения процесса управления и контроля качества продукции, помимо ОТК, реализуют подразделения производственных цехов.
Так, например, в должностные обязанности мастера включены следующие пункты:
– проверяет качество выпускаемой оснастки и инструмента;
– осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества изготавливаемой оснастки и инструмента;
– способствует развитию у рабочих чувства ответственности и заинтересованности в качественном выполнении производственных заданий.
На основании данных из ОТиЗ и наблюдений проведенных в производственных цехах сделан вывод о том, что на выполнение функции обеспечения процесса управления и контроля качества продукции работники управления в цехах основного производства затрачивают 4,7% своего рабочего времени.
Планово-экономический отдел
Анализ существующей организации работ на предприятии позволил выявить в работе планово-экономического отдела возникновения отклонений от графиков работы. Несвоевременная подготовка производственных планов приводит к нарушению ритмичности выпуска продукции. Работа отдела связана с чрезмерным документооборотом, что, помимо снижения оперативности подготовки производственных планов, ведет к повышению вероятности возникновения ошибок (ситуации, когда производственные планы накладываются по времени в рамках одного подразделения).
В связи с этими факторами, предлагается, за счет свободных ресурсов, внедрить в работу планово-экономического отдела автоматизированный программный комплекс и организовать локальную вычислительную сеть (ЛВС) с необходимыми подразделениями. Разработку программного комплекса можно предоставить инженерам-программистам предприятия. Единовременные затраты на покупку дополнительного оборудования, необходимого для организации ЛВС, подсчитаны в таблице 7.

Таблица 7 –Затраты на на покупку дополнительного оборудования
Сетевое оборудование кол-во стоимость единицы, р. стоимость, руб.
Кабель 5Е UTP 650 м. 4,5 2925
Концентратор D-Link Switch 8*10/100 1 шт. 705 705
Разъем RJ-45 26 шт. 8,5 221
Сетевая карта Realtek 8139 10/100 PCI 2 шт. 115 230
Итого 4181

Эффект будет включать:
– повышение оперативности работы подразделения;
– уменьшение вероятности возникновения ошибок, связанных с влиянием человеческого фактора;
– уменьшение документооборота на предприятии.
Управление ремонтно-строительным участком
Управление ремонтно-строительным участком осуществляет мастер, который подчиняется непосредственно заместителю директора.
Как выяснилось из анализа реальной обстановки на предприятии, существуют проблемы с оперативностью доведения до мастера информации о необходимости проведения внеплановых ремонтных работ.
К тому же на осуществление функции непосредственного руководства ремонтно-строительным участком у мастера недостаточно времени, т.к. большая его часть уходит на взаимодействие с кооперирующими подразделениями (коммерческий отдел, зам. директора по общим вопросам, бюро труда и заработной платы и т.д.).
В связи с этим, я предлагаю включить РСУ в состав ремонтно-механического цеха №3, в качестве одного из подчиненных подразделений. Т.е. мастер РСУ будет находиться в подчинении начальника (заместителя начальника) цеха №3, который в свою очередь обеспечит связи с кооперирующими подразделениями предприятия.
Это повысит качество руководства ремонтно-строительным участком и оперативность доведения до РСУ приказов о проведении внеплановых ремонтных работ, т.к. заявки на ремонт будут поступать от подразделений к начальнику ремонтно-механического цеха, а не к заместителю директора.
Таким образом, единовременные затраты на реализацию предложений составляют 217000 рублей.
Получен эффект связанный со следующими показателями:
– увеличением оперативности работы подразделений;
– сокращением затрат на обеспечение функций управления;
– уменьшением документооборота на предприятии;
– повышением ответственности сотрудников.

Заключение
Таким образом, по результатам исследования можно сделать определенные выводы.
Система управления организацией – совокупность взаимосвязанных элементов, из которых основными являются система целей и показателей, модель бизнес-процессов и организационная структура управления.
Создавать с «нуля» или реформировать систему управления организацией можно только после того, как станет ясна наивысшая цель организации. Она нужна для принятия правильных с точки зрения ее достижения решений о внутреннем устройстве и принципах функционирования организации.
В работе была проанализирована система управления промышленным предприятием ОАО «Великоустюгский РМЗ»
Великоустюгский ремонтно-механический завод является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с действующим законодательством по соглашению учредителей для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности.
Управление финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Великоустюгский РМЗ» осуществляется через основные органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, генерального директора.
Во главе ОАО «Великоустюгский РМЗ» стоит генеральный директор. Он осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и совета директоров.
Тип организационной структуры — линейно-функциональный. Особенностями данного типа является то, что линейная система управления воздействует на производственный процесс по иерархическим звеньям управления, а функциональные связи, дополняют линейные и позволяют реализовать руководству функции и методы управления.
Анализ производственной структуры выявил, что завод состоит из четырех основных участков, которые выпускает основные виды продукции, и одного вспомогательного, который осуществляют изготовление и ремонт оборудования для основных участков, выпускающих товарную продукцию.
На ОАО «Великоустюгский РМЗ» разработана и внедрена Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ИСО 9001, которая предназначена для улучшения управления заводом, а также удовлетворения потребностей потребителей.
В качестве предложений по совершенствованию системы управления ОАО «Великоустюгский РМЗ» были перераспределены должностные обязанности некоторых сотрудников, внесены изменения в состав подразделений и указаны направления по развитию автоматизированной системы управления предприятием (АСУП). Сделанные предложения позволяют увеличить оперативность работы подразделений, сократить затраты на обеспечение некоторых функций, уменьшить документооборот на предприятии и повысить ответственность сотрудников.
Получен эффект связанный со следующими показателями:
– увеличением оперативности работы подразделений;
– сокращением затрат на обеспечение функций управления;
– уменьшением документооборота на предприятии;
– повышением ответственности сотрудников.

Список использованных источников

  1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособие / М.С.Абрютина, А.В.Грачев. – М.: Дело и сервис, 2008. – 255 с.
  2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 415 с.
  3. Бузырев, В.В. Планирование на предприятии / В.В. Бузырев. — М.: Академия, 2005. — 333с.
  4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: Дело, 2010. — 262с.
  5. Граничин, О.Н., Информационные технологии в управлении: учебное пособие / О.Н. Граничин. — М.: Изд-во Бином, 2008. — 336 с.
  6. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2008.-335с.
  7. Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2008. – 532 с.
  8. Золотогоров, В.Г. Экономика: энцикл. словарь. – М: Интерпрессервис, 2003. – 720с.
  9. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2011. – 308 с.
  10. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Нехорошева. — М: Выш. шк., 2004. — 383с.
  11. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа: учебник / А.Д. Шеремет, М.И. Баканов.- М.: Финансы и статистика, 2010. — 623с.
  12. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач [и др.]; под ред. В.Я. Хрипача. –М., 2008.-459с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov