Курсовая Программы мотивации в проектно-ориентированной компании

КУРСОВАЯ РАБОТА

Программы мотивации в проектно-ориентированной компании

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы мотивации в проектно-ориентированной компании 5
1.1 Сущность мотивации труда 5
1.2 Понятие и структура программы мотивации 13
2 Анализ системы мотивации предприятия на примере ООО «Капитал-Строй» 17
2.1 Краткая характеристика ООО «Капитал-Строй» 17
2.2 Программы мотивации труда сотрудников в ООО «Капитал-Строй» 21
2.3 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Капитал-Строй» 27
Заключение 32
Список использованных источников 34

Введение
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация сотрудников организации к труду и профессиональному росту. Современная коммерциализация работы с персоналом подразумевает, что в новых условиях именно от кадровой службы компании требуются грамотные предложения и решения по оплате труда и стимулированию труда работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, что является настоящей катастрофой для организаций с высоким уровнем специализации. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи носит несистематический характер и основывается на неясных субъективных критериях.
Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.
Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Целью данной работы является исследование вопросов мотивации в проектно-ориентированной компании.
Задачи исследования:

  • изучить теоретические основы мотивации в менеджменте;
  • провести анализ системы мотивации на предприятии;
  • разработать предложения по совершенствованию мотивации труда на предприятии.
    Как следствие, предметом исследования и анализа является мотивационная политика организации, объектом исследования выступает ООО «Кпитал-Строй».

1 Теоретические основы мотивации в проектно-ориентированной компании
1.1 Сущность мотивации труда
В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.
Для появления такого результата предприятию необходимо осуществить правильный выбор человеческих ресурсов и организовать их эффективное управление.
Любое предприятие стремится к появлению в своих рядах таких сотрудников, которые умеют эффективно используют ресурсы компании и стремятся к достижению стратегических целей. В настоящее время одной из важнейших проблем является не только привлечение таких профессионалов, но и удержание их в рядах компании.
Основа любой компании – это персонал, особенно в ситуации растущей роли человеческих ресурсов. Следовательно, необходимо изучать процессы управления персоналом, а именно процесс мотивации, разработку методов стимулирования.
Поэтому в настоящее время применяются как обычные, так и нетрадиционные методы мотивации и стимулирования персонала.
В литературных источниках термин «мотивация» интерпретируется по-разному.
Рассмотрим основу термина «мотивация» — конкретное слово «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий.
В настоящее время больше и больше компании устремляются найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.
В финансовой литературе рассматриваются всевозможные теории мотивации, которые работодатели могут воплотить для обеспечения мотивированности служащих внутри фирмы. Самые известные и обговариваемые теории включают:

  • иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов .
    Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.
    Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Процесс подготовки мотивационной системы персонала

На первом шаге, фирма устанавливает конкретную цель, список задач, которые нужно решить. Затем следует переподготовка управленческого персонала, которая, отталкиваясь от поставленной цели, в последующем шаге разрабатывает проект социального развития, который будет содержать различные события (культурно-массовые, корпоративные и так далее). В конкретных условиях нужно будет сделать посылы — инфраструктуры, для обеспечивания бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.
Для увеличения производительности работы фирмы, принципиально существенно чтоб сотрудник всецело понимал, что повышение прибыли фирмы пребывает в прямой зависимости с его интересами. Добавочная прибыль фирмы обязана послужить средством вознаграждения персонала. В случае если высшая задача фирмы — повышение прибыли, не достигнута, то цели всех работников как правило, и любого работника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из главнейших принципов составления мотивационной системы персонала — баланс интересов.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо единой цели и личного процветания, — это непрекращающийся процесс. В том числе и в случае если подобрана хорошая команда и сделаны, на первый взгляд, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям либо уходят из фирмы. Предпосылки могут быть самыми различными, хотя сущность их скрывается в одном — в изъяне мотивации. Мотивацией считаются меры, нацеленные на увеличение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Разговаривать о приоритетности материальной мотивации и ее большей отдачи, сравнивая с нематериальной, порой оправданно, хотя материальная мотивация имеет явные превосходства. А именно, она считается более многоцелевой, поскольку, без разницы от занимаемого положения, сотрудники более оценивают денежные поощрения и вероятность распоряжаться приобретенными средствами. В некоторых вариантах сотрудники в том числе и готовы обменять всевозможные способы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [5, с. 144]
Более действенным приемом материальной мотивации считается увеличение оплаты труда, и при всем этом наиболее ключевым считается определение величины конфигурации заработной платы. Дабы обрести настоящую ответную реакцию от работника, объем прогнозируемого вознаграждения обязан быть значимым, иначе такое может вызвать еще наибольшее нежелание исполнять собственные служебные прямые обязанности. Некоторые руководители идут по пути меньшего противодействия и временами повышают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеальном варианте принятие решения о увеличении оплаты труда обязано приниматься нанимателем по личной инициативе, впрочем данного, обычно, не случается — как минимум, в наших условиях. Отталкиваясь от этого, требование о пересмотре объема заработной платы делается простым способом шантажа некоторыми работниками, грозящими уйти с работы. Зачастую таковой способ действует, но о веском увеличении заработной платы речи, при таком варианте, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Лидирующим среди известных приемов материальной мотивации считаются квартальные или же ежемесячные премии, также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда сотрудник отлично работает на благо фирмы и старается наиболее реализовать собственный потенциал. Если взглянуть под другим углом, есть риск, что спустя 2–3 года работник, по каким-нибудь причинам, попытается заменить место работы. Наибольшая устойчивость имеется у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
Подводя результаты, можно сделать безусловно неоспоримый вывод о надобности применения способов как материального, но и нематериального одобрения для эффективной работы любой бизнес-структуры. Имеющие место быть на данный момент механизмы мотивации далеки от эталона, хотя они действенны и продолжают энергично употребляться на практике. А именно, для увеличения производительности материальной мотивации надлежит сравнивать характеристики материального стимулирования с целями бизнеса и учитывать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К ключевым изъянам использующихся способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к сотрудникам в отсутствии учета личных необходимостей. Видимо, почти всеми работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, впрочем к осознанию значимости данных способов каждый мыслящий управляющий, в любом случае, придет. Так как причины неудач фирмы на рыке предлагаемых продуктов и услуг, понижение значения продаж и численности вероятных посетителей подчас скрываются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
Мотивация сотрудников в материальной форме становится не успешной. Добившись высочайшей материальной оплаты, человек перестает быть заинтересованным, снижается производительность труда. Одобрение персонала каким-либо уникальным приемом вместе с общепризнанными способами мотивации — деньгами, повышением по службе либо просто похвалой — это важная проблема на данный момент. В следствии этого необходимо разрабатывать новейшие мотивационные программы.
Очень интересным стоит вопрос исследования необычной мотивации, т.е. заострять внимание на спорте, к примеру, на творчестве, на развитии талантов. Невозможно чтобы офисный сотрудник всегда думал о документах, о цифрах, при всем при этом сидя перед компьютером и даже дома. При таковых жизненных обстоятельствах работнику просто надоест в ближайшее время ходить на работу, либо все это станет делаться на автомате. Заинтриговать сотрудника на самом деле довольно трудно, хотя вполне вероятно, при верном подходе.
Чрезвычайно превосходным составляющим для работодателя будет то, ежели фирма сотрудничает с такими компаниями, работа которых ориентирована на творчество, путешествия. Превосходной мыслью считается проведение конкурсов танцевальных, песенных. Все эти способы мотивации потребуются для того, чтоб фирма имела возможность удержать хороших профессионалов, или вести борьбу за них. В настоящее время как никогда налицо большой дефицит кадров. Некоторые работодатели считают, что система мотивации должна быть ориентирована не на привлечение свежих кадров, а для ветеранов фирмы, это способ удержать их надолго. Руководители уже стали разрабатывать специализированные программы одобрения долгожителей, к примеру пожизненная стипендия. Хотя это мнение требует уточнения, так как по нашему мнению, необходимо доказывать и заинтересовывать новых, молодых работников, а потом пробовать удержать их у себя.
Очередным превосходным мотиватором считается уплата премии за то, что работник привел в фирму нового работника или за проведение «работы над ошибками».
Результативным считается мотивирование в тех случаях, когда сотрудники на самом деле чувствуют признание собственного взноса в дело предприятия. Спонтанное, непредсказуемое поощрение, когда работник даже не знает про то, что его намерены как то отметить, отблагодарить — это довольно действенный способ. Нужно отметить то, что подстегивать сотрудника необходимо не в тех случаях, когда заметны итоги его работы, когда есть завершенное производство, а в процессе работы, это его подбодрит и простимулирует. Необходимо дать работнику ощутить себя уверенно, ибо внутренняя самоуверенность это чрезвычайно превосходный мотиватор.
Для привлечения высококвалифицированных трудящихся нужно внедрять неординарные, свежие способы стимулирования и мотивации, но нельзя забывать, что подходить к данному вопросу необходимо с большой ответственностью. По достоверным сведениям некоторых исследований много сотрудников оставляют свое рабочее место из-за скверной атмосферы в коллективе, исчезает энтузиазм, появляются многократные переработки. И оставляют те работники, чьи работодатели пренебрегают введением необычных видов мотивации.
Для введения простых способов (материальное стимулирование) нужно удачное развитие компании, стойкое экономическое положение. Хотя, увы этого не в состоянии достичь отечественные предприниматели. Основной причиной, мешающей развитию отечественного малого предпринимательства, считается неэффективный бизнес-климат государства: невысокая доступность экономических средств, дороговизна арендуемых помещений, конкурентная борьба со стороны наиболее больших фирм, бездоказательные нередкие визиты органов, осуществляющих контроль и т. д.
Что касается необычной мотивации, то она считается действенным способом, она воздействует на впечатления человека, на психологию. Так как все действия на сотрудников не столько наружные, она проходят через внутреннюю призму человека. Особо важной для привлечения и удержания высококвалифицированной рабочей силой считается для тех фирм, которые не в состоянии себе дозволить повысить зарплату работникам.
Принимая во внимание вышеизложенное, приходим к решению, что уровень развития конкурентноспособной среды на рынке и ее динамичный подъем обязаны быть одной из ключевых причин для претворения в жизнь верной стратегии действенной работы фирмы, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В данном значении организация неустанно обязана вырабатывать новейшие модели мотивации работников. Беря во внимание тот прецедент, что для любой коммерческой организации основной целью считается достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Понятие и структура программы мотивации
Мотивация — процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

  • желательное поведение сотрудников;
  • процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.
    Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.
    Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.
    Программа мотивации включает:
  • цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
  • охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
  • срок действия (например, полгода или год);
  • критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
  • систему поощрений и взысканий;
  • календарный план мероприятий;
  • ответственность за их выполнение;
  • бюджет программы мотивации.
    Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному.
    Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых — руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).
    Выделим в проектно-ориентированной организации следующие роли:
  • сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
  • технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
  • руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
  • директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.
    Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.
    Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.
    Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:
  • прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
  • экономия затрат.
    Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат.
    Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.
  1. Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.
  2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.
  3. Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.
  4. Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.
    Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта «перезаложился», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда.
    Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект — это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению объема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

2 Анализ системы мотивации предприятия на примере ООО «Капитал-Строй»
2.1 Краткая характеристика ООО «Капитал-Строй»
Объектом исследования является предприятие, функционирующее в области капитального строительства – ООО «Капитал-Строй».
Целью ООО «Капитал-Строй» является получение прибыли, укрепление своей позиции на рынке сбыта, а также расширение производства.
Общество осуществляет основные виды деятельности:

  • строительство объектов гражданского, промышленного и технического назначения и их отделка с использованием лесопромышленной продукции; строительно-монтажные, эксплуатационные, проектно – наладочные работы, торговля древесиной и продуктами (изделиями) ее переработки;
  • управление недвижимым имуществом;
  • управление многоквартирными домами;
  • выполнение лесозаготовительных и лесоперерабатывающих работ; переработка дерева, производство различных изделий из дерева;
  • найм рабочей силы и подбор персонала, а также оказание различных видов услуг;
  • разработка новейших технологий для практической реализации предмета деятельности Общества;
  • производство (изготовление и обработка) узлов и деталей производственно-технического назначения, а также специализированного оборудования;
  • добыча и промышленная переработка драгоценных и редких металлов и других полезных ископаемых с реализацией в практике производства новейших научно-технических достижений в указанной области. Вторичная переработка отходов горнодобывающих производств в целях обогащения и повышения уровня отдачи несущих рудных масс;
  • сдача имущества в аренду, операции с недвижимостью;
  • оформление интерьеров жилых и производственных помещений, осуществление проектно опытно – конструкторских и научно – изыскательных работ в области добычи и переработки драгоценных металлов и других полезных ископаемых;
  • организация новых и совершенствование действующих промышленных производств;
  • проведение работ по освоению и промышленному использованию новых источников сырья, новых направлений переработки и добычи полезных ископаемых;
  • стимулирование изобретательской и рационализаторской деятельности и внедрение результата в практику осуществления предмета деятельности и основных задач Общества;
  • организация производства и реализации населению товаров народного потребления (работ, услуг);
  • участие в разработке и реализации российских и региональных научно – исследовательских программ;
    разработка и внедрение в производство малоотходных ,экологически чистых ресурсосберегающих технологий;
  • осуществление биржевой, брокерской, печатно-издательской, спонсорской, рекламной деятельности;
  • торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная, комиссионная торговля промышленными и продовольственными товарами;
  • заготовка, переработка дикорастущих грибов и ягод, производство сельхозпродуктов, заготовка и переработка вторсырья;
  • заготовка, переработка и реализация леса и пиломатериалов;
  • погрузочно-разгрузочные работы. Транспортно-экспедиционные услуги по перевозке;
  • деятельность в области права, аудиторские услуги и бухучет, консультирование по руководству предприятием;
  • деятельность среднего медицинского персонала;
  • предоставление услуг в области растениеводства и животноводства, кроме ветеринарных услуг;
  • охота и разведение диких животных, включая предоставление услуг в этих областях;
    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
    Структура управления ООО «Капитал-Строй» включает 3 уровня:
    1) Органы высшего звена управления: директор, зам. директора по производству, главный технолог, главный бухгалтер. Они выполняют стратегические и координационные функции и принимают крупные производственно-хозяйственные и технические решения.
    2) Органы среднего звена управления: руководители функциональных подразделений, отделов отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных задач и за обеспечение эффективного функционирования предприятия.
    3) Органы низового звена управления – руководители производства, цехов, которые решают оперативные задачи по рациональной организации производственного процесса и по планомерному выпуску продукции в соответствии с установленным заданием.
    В результате анализа организационной структуры ООО «Капитал-Строй» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления.
    Недостатки:
  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ООО «Капитал-Строй» не эффективна;
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ООО «Капитал-Строй» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. Однако в современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    Согласно Уставу ООО «Капитал-Строй» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имущество отражается на его собственном балансе.
    2.2 Программы мотивации труда сотрудников в ООО «Капитал-Строй»
    Разработка и внедрение эффективной системы мотивации, необходимо осуществить в несколько этапов: диагностика мотивационной среды, чтобы определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, развивать сегментированную систему стимулов, которые применяют моральные средства мотивации, а также регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.
    Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Капитал-Строй». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
    Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
  1. Экономические методы. Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 1.
    Таблица 1 — Состав и структура фонда заработной платы
    Элемент фонда заработной платы 2012 г. 2013 г. 2014 г.
    Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100
Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Капитал-Строй» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ООО «Капитал-Строй» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год. Это показано в таблице 2.

Таблица 2 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии происходят выплаты на основе ежегодной работы. Размеры устанавливаются руководством в зависимости от наличия средств на эти цели. Отпускные работникам выплачиваются один раз в год.
В дополнение к этому, работникам производится оплаты всех сверхурочных работ и выходных по двойному тарифу.
Сотрудники компании получают материальную помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2014 году финансовая помощь выплачивалась работникам и составила 14 тысяч рублей.
Что касается экономических мер мотивации, то выявлены следующие недостатки: рост заработной платы не связан с увеличением эффективности, нынешняя система не является достаточно гибкой.

  1. Социальные (нематериальные) методы мотивации
    На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ООО «Капитал-Строй», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.
    Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Капитал-Строй» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
    Почетные грамоты, призы, информирование о лучших работниках предприятия на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Капитал-Строй» в настоящее время. Например, Доска почета в центральном офисе периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники.
    В ООО «Капитал-Строй» практикуется возложение независимых проектов развития бизнеса на отдельных сотрудников. Например, многие сотрудники выполняют индивидуальные задания для продвижения и реализации продукции на конкретном сегменте рынка. В этом случае, будучи «менеджером региона», они уполномочены принимать свои собственные решения и нести полную ответственность за продажи в конкретном районе.
    К социальной мотивации в ООО «Капитал-Строй» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. Административные методы мотивации персонала. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов мотивации в ООО «Капитал-Строй» входят:
  • организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.);
  • методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);
  • распорядительные методы (приказы, распоряжения);
  • дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
    Для соблюдения трудовой дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов главного инженера, мастера участка и т.д.
    В процессе исследования системы мотивации персонала ООО «Капитал-Строй» перед нами встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда.
    В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
    Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел кадров в течение месяца после сбора анкет. Опрос включал анкетирование 20-ти сотрудников различных подразделений. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы.
    Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность» можно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2 – Результаты ответа на вопрос «Моя деятельность»

Из приведенного рисунка видно, что большинству работников ООО «Капитал-Строй» скорее нравится их деятельность и они не считают ее скучной.
Относительно значимости мотивационных факторов для сотрудника распределение сложилось следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3 – Распределение мотивационных факторов по уровню значимости для сотрудников

Таким образом, в результате проведенного мною совместно с отделом кадров выборочного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях является основным стимулом для эффективной трудовой деятельности и не всегда приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Капитал-Строй» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Капитал-Строй»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
2.3 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Капитал-Строй»
Проведенный анализ существующей в ООО «Капитал-Строй» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
Как показал анализ ситуации в ООО «Капитал-Строй» побуждение работников для реализации своих целей и задач является объективной необходимостью. Но нельзя ограничиваться финансовыми стимулами в области управления персоналом.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются потребности в развитии его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в ООО «Капитал-Строй» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно сознаваемые рабочим собственные суждения о их будущей занятости, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это устойчивый прогресс по карьерной лестнице, изменение навыков, способности, квалифицированных возможностей и вознаграждения, связанные с деятельностью работника.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Капитал-Строй» можно представить как совокупность нескольких этапов (рис. 4).

Рисунок 4 – Этапы процесса планирования карьеры

1) Планирование должно начинаться в момент найма работника. Новый сотрудник должен определить его перспективы в организации, возможности для карьерного роста. Это первый этап управления его бизнес-карьерой.
2) Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудников. Другими словами, составление списка тех пунктов, которые работник может пройти в процессе развития карьеры.
3) Следующим этапом управления является реализация карьеры сотрудников в соответствии с планом развития карьеры. Этот план включает в себя ротацию, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
Планирование бизнес-карьеры в ООО «Капитал-Строй» предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальная, то есть рост на более высокий уровень структурной иерархии;
  • горизонтальная — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватно возможностям).
    Таким образом, для ООО «Капитал-Строй» могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.
    Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации проявляется в том, что предлагаемые меры направлены на повышение удовлетворенности работой сотрудников, рост сплоченности и приверженности к достижению высокой производительности компании. С учетом положений предприятия и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2014 году.
    Следует отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала является постоянным, то есть он будет проявляться в последующих периодах деятельности сотрудника компании.
    Кроме того, предлагаемые мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании за счет:
  • развитие кадрового состава предприятия, формирование сильного кадрового резерва;
  • улучшение приверженности сотрудников к компании, сокращение текучести и соответственно косвенных убытки от неё;
  • рост заботы и учет интересов работников в достижении корпоративных целей, развитие компании, достижение высокой производительности труда.
    Однако, помимо экономического эффекта, важен и социальный эффект, поскольку деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть сосредоточена не только на целях его собственников (учредителей), но и на человеческом факторе, включающем более полное удовлетворение потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий жизни и труда персонала.
    Социальная эффективность реализации предложенных рекомендаций заключается в следующем:
  • увеличение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть нужд в материальной выгоде, поддержке здоровья и стабильности;
  • рост удовлетворения потребностей сотрудников в межличностной коммуникации, уважения, участия в сильной команде;
  • увеличение степени удовлетворения потребностей сотрудников в личном развитии, развитие карьеры, самовыражении и самореализации;
  • рост общей удовлетворенности работой и сплоченности персонала.
    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала в ООО «Капитал-Строй» учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

Заключение
В работе проведено исследование теоретических основ мотивации, а также изучена система мотивации предприятия ООО «Капитал-Строй». По результатам исследования можно сделать некоторые выводы.

  1. Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
    Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Капитал-Строй» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
    К социальной мотивации в ООО «Капитал-Строй» также можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
    • повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
    • оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
  2. В результате проведенного исследования системы мотивации можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ООО «Капитал-Строй»:
    1) Социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание в качестве мотивационных факторов.
    2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
    3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения производственного процесса.
    4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.
  3. Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие мероприятия, которые предложены к использованию в ООО «Капитал-Строй»:
    Дифференциация мотивационных мероприятий, т.е. введение дополнительных направлений стимулирования, таких как:
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    С учетом положений предприятия и емкости рынка, обеспечивая высокую мотивацию сотрудников в улучшении корпоративной эффективности и является основным условием для достижения этой цели — увеличение объема продаж и увеличение прибыли по отношению к уровню показателей в 2014 году.
    Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:
  • повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
  • повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
  • повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;
  • повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Список использованных источников

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – с. 12-23
  2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2013. – № 2. – с. 37-45
  3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2012.- № 1. — С. 88-101.
  4. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 524 с.
  5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2012. – 394 с.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 320 с.
  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 428 с.
  8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: МГТУ, 2012. –213с
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 631 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2011. – 581 с.
  11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2013. – 367 с.
  12. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2013. – 451 с.
  13. Маслоу А. Мотивация и личность. 4-е изд. СПб.: Питер, 2014. – 459 с.
  14. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: Дело, 2012 – 633 с.
  15. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2012. – 471 с.
  16. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2013. – 580 с.
  17. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2013. – № 2. — с. 24 — 31
  18. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 369 с.
  19. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
  20. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2010. – 293 с.
  21. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 784 с.
  22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
  23. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2012. – 513 с.
  24. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. 2-е изд. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2014. – 224 с.
  25. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2012. – 433 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov