Курсовая Роль коммуникаций на этапе разработки управленческого решения

Роль коммуникаций на этапе разработки управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕДУРЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5
1.1 Сущность и виды коммуникаций в организации 5
1.2 Этапы процесса принятия решений в организации 12
1.3 Виды и роль коммуникаций в разработке управленческих решений 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ НА ЭТАПЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» 22
2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком» 22
2.2 Анализ организационных коммуникаций в ОАО «Ростелеком» 26
2.3 Оценка роли коммуникаций в процессе принятия управленческого решения 28
2.4. Пути совершенствования коммуникационного процесса в ОАО «Ростелеком» 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 38

ВВЕДЕНИЕ
Роль коммуникаций чрезвычайно высока и состоит в обмене своевременной и достоверной информацией (необходимой для осуществления рабочего процесса), обеспечении эффективного взаимодействия между отдельными подразделениями и разрозненными организационными структурами компании, информировании сотрудников о происходящих событиях, создании привлекательной для работников корпоративной культуры, ориентированной на сотрудничество, взаимное уважение и доверие.
«Коммуникация — акт общения, связь между двумя или более индивидами, основанная на взаимопонимании; сообщение информации одним лицом другому или ряду лиц». [14, с. 63] В свою очередь, «организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации, передачи сведений большому количеству людей внутри компании и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами». [14, с. 64]
Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.
По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из актуальных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях.
Цель работы: изучить понятие и виды коммуникаций, их роль в процессе разработки управленческого решения.
Задачи работы:

  • рассмотреть коммуникации в менеджменте: понятие и виды в процессе разработки управленческого решения;
  • провести анализ коммуникаций на этапе разработки управленческого решения;
  • выдвинуть предложения по совершенствованию коммуникационного процесса на предприятии.
    Объектом исследования является Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    Предметом исследования является процесс разработки управленческого решения и коммуникации, возникающие в ходе данного процесса.
    Теоретической и методологической основой исследования являются статьи, публикации в прессе, работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Р.А. Фатхутдинов, М.Х. Мескон, В. Спивак и другие.

ГЛАВА 1. КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕДУРЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Сущность и виды коммуникаций в организации
Коммуникация — это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. [7, с. 34] Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.
Коммуникация — это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.
Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной роли, а потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в распространении информации.
Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой — формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.
Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.
Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации — одна из сфер возникновения проблем менеджера.
Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
Цели коммуникаций [7, с. 33]:
• Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
• Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
• Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
Регулирование и рационализация информационных потоков.
Основные функции коммуникации [7, с. 49]:
• информативная — передача истинных или ложных сведений;
• интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласование действий, распределение функций, влияние на настроения, убеждения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;
• перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;
• экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.
Выделяют следующие виды коммуникаций [9, с. 361]:
1) Организационные;

  • внешние;
  • внутренние;
  • формальные;
  • вертикальные (по восходящей, по нисходящей);
  • горизонтальные коммуникации;
    неформальные;
    2) Межличностные.
    Организационные коммуникации — это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.
    Межличностные коммуникации — устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта — эмоциональная основа. По этому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.
    Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей — начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом — в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
    Внешние коммуникации. Внешние коммуникации — это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
    Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
    Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.
    Формальные коммуникации — это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
    Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».
    Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.
    Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменивши.
    Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
    Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
    Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
    В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.
    Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
    Горизонтальные коммуникации. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
    К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. [13, с. 197]
    В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

1.2 Этапы процесса принятия решений в организации
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений очень непрост. В нем достаточно много тонкостей. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, и в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой [10, с.55]. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В приведенной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность (Рисунок 1.1).

Рис. 1.1 – Основные этапы разработки управленческих решений

Необходимо рассмотреть их более детально.
I блок – Подготовка к разработке управленческих решений
1 Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация – ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, представляющей интерес для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом.
2 Определение целей, после определения которых можно осуществлять определение факторов, закономерностей, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, промышленно-финансовыми группами при разработке крупномасштабных проектов. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров.
3 Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов. Для адекватной оценки аспекта ситуации формируются индексы или индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов. Например, индекс Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, надежность и устойчивость банков определяется с помощью рассчитываемых рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д. Но одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ. Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
4 Анализ ситуации, основной задачей которого является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих влияние на ее развитие.
5 Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить проблемы, на которые необходимо обратить внимание. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения. Адекватная диагностика ситуации способствует принятию эффективных управленческих решений.
6 Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять. Очень актуальна проблема применения методов экспертного прогнозирования, ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Перспективными являются возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
II блок – Разработка управленческого решения
7 Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур [11, с.178]. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов. Технологии генерирования вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из структурированных составляющих.
8 Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Технологии отсева могут быть разными. Для этого должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать их высокую сравнительную оценку, и отсутствие дублирования.
9 Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации производится с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать информацию.
10 Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется много информации об основных вариантах управленческих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей.
III блок – Принятие решения, реализация, анализ результата
11 Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить анонимность экспертных заключений, обратную связь. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
12 Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. При принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
13 Разработка плана действий. Решение принято. Теперь стоит задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться. Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.
14 Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Непрерывно действующий мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
15 Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации, дополнительные возможности и риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
1.3 Виды и роль коммуникаций в разработке управленческих решений
В процессе разработки управленческого решения руководитель осуществляет большое число коммуникаций. Рассмотрим их основные виды.
Коммуникации по нисходящей (руководитель — подчиненные): это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций при разработке и принятии управленческого решения. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны
• с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
• с обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;
• с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;
• с совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
• со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
• с оповещением подчиненного о грядущем изменении;
• а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации по восходящей (снизу вверх): коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и принимает управленческие решения для исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Горизонтальные коммуникации (между подразделениями): в дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой: в дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
С практической и теоретической точек зрения наибольшее значение имеют правила и требования, соблюдение которых лежит в основе эффективного коммуникативного поведения руководителя. Обеспечивая эффективность, коммуникации являются и обязательным условием успешности управленческой деятельности в целом. И наоборот, неэффективные коммуникации рассматриваются как одна из главных причин плохого руководства; причем роль коммуникаций оценивается тем выше, чем выше уровень руководства.
Информационные ограничения процесса принятия решения определяются используемой управленческой технологией. Применительно к предприятию представляется возможным составить следующий перечень информационных ограничений:

  • стоимость дополнительной информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает. Выгода и издержки, по большей части, субъективно не оцениваются лицом, принимающим решение, что, в особенности, относится к оценке и руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений;
  • объем информации, который может быть использован человеком в единицу времени, ограничен. Следовательно, существует возможность загрузки лица, ответственного за принятие решения, слишком большим объемом информации, что может привести к снижению качества принимаемых им решений;
  • распределение информации по времени и скорости передачи ограничено. Если информация выдается слишком рано, лицо, принимающее решение, может забыть о ней или использовать устаревшую информацию. Поздно поступившая информация теряет всякий смысл в силу своей бесполезности;
  • информация может искажаться лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе ее обработки. Информация, представленная не в том виде или формате, к которому привык менеджер, может быть им не воспринята.
    Неполнота или неточность информации об условиях, связанных с принятием отдельных управленческих решений, влекут за собой определенные потери. Это и называется неопределенностью.
    Для снижения влияния неопределенности на процесс принятия решения необходимо создавать эффективные коммуникационные процессы.
    Выявление истинного состояния объекта и проведение диагностики проблемы требуют сбора и анализа входных данных (информации) внутреннего и внешнего характера. Получение информации относится к процессу коммуникаций. Релевантность информации (ее отношение к рассматриваемому делу) будет зависеть от того, как менеджер использует процесс коммуникаций. Необходимо учитывать личностные качества лиц, передающих информацию. Не исключено, что вместе с релевантной информацией поступят к менеджеру и данные, не относящиеся к данной проблеме. Они усложняют процесс диагностики. Поэтому менеджеру необходимо провести фильтрацию данных в целях повышения релевантности информации.
    Таким образом, коммуникации охватывают все уровни управления организацией, обеспечивая ее целостность, общность и эффективность функционирования.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ НА ЭТАПЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»
Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.
Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.
Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.
Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.
Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.
Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.
ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком». В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.
По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО «Ростелеком» осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком»
ОАО «Ростелеком» имеет 17 региональных филиалов, разбросанных по всей стране и является монополистом в области своей деятельности.
ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.
ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть.
Основной источник доходов — это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.
Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.
ОАО «Ростелеком» обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.
В Вологодской области Компанию представляет Вологодский филиал ОАО «Ростелеком».
На территории региона, площадью 145.7 тыс.кв. км, с населением 1 млн. 269 тыс. человек действует 355 автоматических телефонных станций ОАО «Ростелеком», общей емкостью более 342,6 тыс. телефонных номеров. Уровень цифровизации местной телефонной сети — 80%. (в т.ч. до каждой сельской АТС подведена оптика). Монтированная емкость оборудования широкополосного доступа Вологодского филиала ОАО «Ростелеком» составляет порядка 150 тысяч ШПД-портов. Также в регионе действует более 6224 таксофонов универсального обслуживания, которые установлены даже в самых удаленных населенных пунктах.
ОАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.
Великоустюгский филиал Компании обслуживает 8 тысяч абонентов телефонии, почти 3 тысячи пользователей Интернет и 500 пользователей IP-TV.
Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

  • услуги местной и внутризоновой связи;
  • услуги дальней связи;
  • услуги доступа к сети Интернет;
  • услуги сети передачи данных;
  • услуги IP TV;
  • услуги по построению VPN-сетей;
  • услуги видеоконференцсвязи;
  • услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;
  • услуги интеллектуальной сети связи;
  • справочно-информационные услуги.
    2.2 Анализ организационных коммуникаций в ОАО «Ростелеком»
    Для анализа организационных коммуникаций филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.
    Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.
    Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).
    Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.
    Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком».
    Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
    Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.
    Необходимо отметить что на предприятии применяется консервативный стиль принятия управленческих решений, при котором определена четкая задача; присутствует ограничение связей, осуществляемых преимущественно сверху вниз; качество коммуникации требует дополнительной связи, для более точной информации.
    2.3 Оценка роли коммуникаций в процессе принятия управленческого решения
    В практике управления филиалом ОАО «Ростелеком» присутствуют все коммуникационные составляющие. Однако на каждом этапе коммуникационного процесса в отдельно взятой организации есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности исходя из элементов, этапов комуникационного процесса, видов коммуникаций присущих ОАО «Ростелеком».
    На предприятии организованы восходящие вертикальные коммуникации. Руководитель, рассмотрев, доклады заместителей, в первых числах следующего месяца организует с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер филиала для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом налажены вертикальные нисходящие коммуникации.
    Горизонтальные коммуникации в ОАО «Ростелеком» в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками.
    Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя фирмы.
    Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как филиала, так и сотрудников.
    Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи Нового года, Восьмого марта, коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день рождения ОАО «Ростелеком» — дата регистрации. На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также на предприятии организуются совместные поездки в экскурсионные туры по России, где половина стоимости путёвки оплачивается работодателем.
    Такой системой коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.
    В результате проведенных наблюдений за коммуникациями на предприятии ОАО «Ростелеком», выявлено, что преобладающими барьерами в установления контактов между субъектами организации при передаче и восприятии информации являются следующие:
  1. Невнимательность, причиной которой является усталость, и частое погружение в свои мысли работников из-за рутинного характера деятельности.
  2. Потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций — обратной связи.
  3. Отсутствие передачи и неразъясненные предположения, которые заключается в том, что руководитель, по мнению персонала, не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях или причинах, побудивших его принимать их.
    Рассмотрим роль коммуникаций в процессе принятие управленческого решения на примере оного элемента этапа планирования проведения ремонтных и пуско-наладочных работ высокоскоростного канала связи (рис.2.1). Письменное сообщение (распоряжение главного инженера) о начале этапа планирования поступает по каналам связи (общий отдел, электронная почта) руководителю технической службы (Э.КИПиА). После того как сообщение было принято, в подразделениях производится сбор данных. После сбора и обобщения данные по каналам связи поступают в планово технический отдел (ПТО) и далее на утверждение главному инженеру предприятия через общий отдел. Многоканальность проявляется в том, что защитой от искаженности данных и сбора более полной информации дополнительными каналами служат отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и другие службы.

Рис. 2.1 — Коммуникационная схема в процессе принятия решения

Каналы связи других служб отмечены прерывистой линей т.к. данный канал может и не принимать участия или может быть не формальным каналом.
Система каналов связи между источниками и получателями «двухканальные», они обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх.
Структура коммуникационной связей технической службы имеет модель взаимодействия в следствии того, что главный инженер на любом этапе планирования контролирует процесс сбора данных и обобщения. Этот контроль выполняет функцию дополнительной обратной связи который позволяет ему в принятии решения которым является утверждение плана проведения ремонтных и пуско-наладочных работ или необходимостью его доработки по каким либо позициям.
Таким образом, коммуникационная сеть которая была показана, применяется для решения крупных задач, а для решения более простых например внутри самой службы могут применяться цепная сеть, но как правило и в этих сетях присутствует обратная связь для контроля за ходом исполнения поставленных задач.
2.4. Пути совершенствования коммуникационного процесса в ОАО «Ростелеком»
При анализе роли коммуникаций в процессе разработки и принятия решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» на примере технической службы было отмечено, что стиль управления на предприятии консервативный. На мой взгляд, такой стиль управления сильно ограничивает возможности подразделений предприятия, отсутствует возможность развитию имеющихся и образованию новых коммуникационных связей.
Связано это с тем, что подразделения предприятия за продолжительный период своей деятельности сформировали собственные информационные базы необходимые для своей деятельности. Как правило, подразделения используют эти наработки при производстве ремонтных работ (справочные данные), составлении заявок во время планирования (каталоги оборудования), при организации организационно-технических мероприятий (ГОСТы, СНиПы, СаНПиНы и т.д.).
Однако обмен информацией между подразделениями развит крайне слабо за счет консервативности стиля управления обусловленного человеческими качествами руководителей, затяжной системой согласований, удаленностью служб, отсутствием полноценного электронного обмена информацией.
Данная проблема коснулась не только техническую службу предприятия, но и все остальные. Отсутствие единой информационной базы сильно тормозит процесс принятия решения, затягивается время на поиск необходимых данных и как результат снижается качество плановых мероприятий, отражается на подготовке персонала, отставание в техническом развитии.
Для улучшения механизма внутренних коммуникаций в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» необходимо разработать новую программу коммуникаций внутри организации.
Разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.
Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством.
Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.
Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:
• руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
• организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.
Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Как наладить коммуникации внутри компании? Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего, проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании.
Для этого необходимо определить:
• на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;
• какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;
• как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;
• каким образом они получают информацию и др.
На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели руководитель поддерживает, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.
Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.
Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности».
Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.
В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз.
Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.
Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:
• личная беседа с сотрудниками;
• распространение информации по электронной почте.
Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:
• листок новостей;
• бюллетень для менеджеров;
• ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
• доски объявлений;
• страница компании в Интернете;
• общие собрания работников.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в курсовой работе отражены основные понятия коммуникаций, этапы разработки и принятия управленческих решений, а также роль коммуникаций в процессе разработки управленческого решения на примере Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». На примере технической службы охарактеризована коммуникационная структура предприятия.
В курсовой работе, на примере Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» были показаны причины негативного влияния при недостаточно развитой коммуникационной структуре и необходимость развития связей для повышения эффективности управления и улучшения качества принимаемых решений.
Реализуя эту политику, руководитель предприятия дает полномочия подчиненным, подготавливая их к выполнению управленческих работ более высокого уровня. Действуя подобным образом, генеральный директор должен видеть возможности и объёмы делегирования полномочий тому или иному руководителю.
Время от времени руководители более низкого уровня должны давать оценку организационной структуре с точки зрения контроля, оценки деятельности подразделения и в связи с тем, что возникают изменения в технологии, на рынке, самом предприятии, требующие реорганизации, исследований и преодоления недостатков. Поэтому руководители подразделений могут обмениваться информацией, реально оценивая те или иные вопросы, и выносить свои уже готовые решения на согласование с техническим руководителем.
В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.
В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры, которая может быть определена как структура, обеспечивающая достижение наилучших результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. – М.: Проект, 2004. – 300с.
  2. Батаршев А.В. «Организаторские и коммуникативные качества личности» (Для деловых людей). — Таллин: Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 2008.-215с.
  3. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель» — М.: Издательство «ДЕЛО», 2009. — 156с.
  4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. / Пер с англ. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 206 с.
  5. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» — М.: Элник, 2007. – 336 с.
  6. Левина С.Ш.Управленческие решения. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 223с.
  7. Ломакин А.Л. Управленческие решения. – М.: Форум, 2009. – 188с.
  8. Матвеева А., Хорошавина Н. «Семь нот менеджмента»: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2008.- 52с.
  9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 2009. – 418 с.
  10. Ременников В.Б. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 142 с.
  11. Саак А.Э. Информационные технологии управления. – СПб.: Питер, 2010. – 318с.
  12. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2008. – 187с.
  13. Спивак В. Современные бизнес-коммуникации. — СПб: Питер, 2009. – 366 с.
  14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2008. – 343с.
  15. Чудновская С.Н.Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2007. –367с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov