Курсовая Совершенствование кадровой политики в организации

Управление человеческими ресурсами

Курсовая работа

Тема 2. Совершенствование кадровой политики в организации.

Содержание
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации 5
1.1 Понятие и виды кадровой политики предприятия 5
1.2 Разработка политики управления персоналом 10
Глава 2 Оценка кадровой политики ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» 15
2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» 15
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» 18
2.3 Оценка системы и политики управления персоналом ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» 24
Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» 31
3.1 Основные направления совершенствования кадровой политики предприятия 31
3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию кадровой политики предприятия 38
Заключение 42
Список использованных источников 44
Приложение 1. Положение о найме, перемещении и увольнении персонала 47

Введение
Сегодня проблема управления персоналом актуальна как никогда. Нынешняя ситуация ставит организации в условия жесткой конкуренции. Теперь персонал — один из принципиально важных ресурсов в деятельности любой компании, фирмы. Именно качество персонала и его отношение к труду будут указывать на конкурентоспособность организации, учреждения. Человек стал главной движущей силой, определяющей успешность компании. Теперь работник — основной источник прибыли. Исходя из этой концепции, человек рассматривается как важнейший экономический элемент организации, а затраты на выплату заработной платы, переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий для трудовой деятельности — принципиально новый вид инвестиций.
Решающая роль отводится персоналу, когда финансовые ресурсы ограничены, а технологии и методы организации деятельности весьма схожи. Так же решающая и основная функция принадлежит персоналу в условиях экономической нестабильности. Именно профессионализм, лидерские качества, интуиция работника определяют важность и результативность принимаемых решений. Инвестиции в человеческий капитал- гарантия высоких конкурентоспособных качеств организации. Нужно отметить, что формирование и развитие персонала — весьма продолжительный и многозадачный процесс. Современный стратегический курс развития — повышение уровня образования, этики и квалификации персонала.
Актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению качества персонала производственных предприятий в условиях общего экономического спада.
Цель работы – провести анализ кадровой политики организации и на основе полученных данных выявить недостатки и предложить направления по её совершенствованию.
Задачи работы:
 раскрыть теоретические основы кадровой политики предприятия;
 провести оценку кадровой политики организации;
 рассмотреть основные направления совершенствования кадровой политики предприятия;
 определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.
Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.
Объектом исследования является ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» — промышленное предприятие-производитель продукции животноводства, расположенное в городе Великий Устюг Вологодской области.
Предмет исследования – кадровая политика ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская», кадровая политика предприятия.
Теоретической основой написания работы явились труды В.И. Шкатулла, В.А. Спивак, А.Я. Кибанова и др.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить результаты деятельности предприятия.
При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта.

Глава 1 Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
1.1 Понятие и виды кадровой политики предприятия
Для начала необходимо определить основные понятия, исследуемые в работе.
Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда .
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности . К ним относятся:

  • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  • тенденции экономического развития;
  • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  • нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
    Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
  • цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
    Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
  1. По масштабам кадровых мероприятий;
  2. По степени открытости.
    Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.
    1) Пассивная кадровая политика.
    Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
    2) Реактивная кадровая политика.
    В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
    3) Превентивная кадровая политика.
    В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
    4) Активная кадровая политика.
    Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
    Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию) .
    В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
    При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
    При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
    Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
    Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
  • открытую;
  • закрытую .
    Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
    Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
    1.2 Разработка политики управления персоналом
    Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления . Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
    Проектирование политики управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
    Менеджмент каждой организации включает два аспекта:
  1. Определение организационных целей, мероприятия или их разработка, осуществление, контроль над исполнением.
  2. Руководство предприятием, основой которого является управление людьми. Цель управления – удовлетворение необходимых потребностей сотрудников предприятия. Успех эффективной работы организации обеспечит правильно созданная структура (служба) системы управления персоналом.
    Управление трудовыми ресурсами содержит этапы :
  • планирование ресурсов – создание плана для удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах;
  • набор необходимого персонала и резерва по каждой должности;
  • отбор кандидатов на свободные рабочие места;
  • определение достойной оплаты труда и льгот;
  • профориентация, адаптация сотрудников;
  • обучение или разработка учебных программ, соответствующих требованиям для выполнения эффективной работы;
  • разработка способов оценки трудовой деятельности работника;
  • разработка новых методов повышения, перевода, понижения или увольнения работника;
  • подготовка отдельных руководящих кадров, продвижения по службе.
    Результаты такой деятельности показывают, что формирование коллективов на производстве обеспечит высокое качество кадрового потенциала, являющееся важным фактором эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции.
    Много лет на предприятиях. решающую роль играло выполнение плана, сокращение бюджета, безукоризненное следование административным распоряжениям. Руководители организаций не имели права действовать в интересах производства, что приводило к снижению производительности труда. Отделы не сообщались между собой, что усложняло выполнение определенных функций. Постепенно эта модель начала сдавать свои позиции.
    Новая структура – служба системы управления персоналом создается на основе уже функционирующих отделов: кадров; заработной платы; организации труда; техники безопасности; охраны труда.
    Функции новой структуры расширяются до. стимулирования деятельности труда работающего персонала, предотвращению конфликтных ситуаций, обеспечением профессионального продвижения, изучению трудовых ресурсов и прочее.
    Прежде чем структуре сформироваться, организация системы управления персоналом проходит несколько этапов:
  1. Построение структуры целей системы управления.
  2. Определение функций управления, при помощи которых реализуются цели системы управления организации.
  3. Формирование подсистем структуры организации.
  4. Установление взаимосвязи подсистем организационной структуры.
  5. Распределение прав подсистем и их ответственности.
  6. Расчет численности и функций подсистем.
  7. Построение взаимодействий элементов структуры организации .
    Управление персоналом должно ориентироваться на кадровую политику, основанную на интересах органов управления и служащего. Необходимы новые знания и технологии в сфере управления ресурсами человека, способы формирования трудовых коллективов, освоение инноваций работы с кадрами. Необходим новый подход к кадровому планированию, формированию резерва, планированию карьеры, формирование психологического климата в коллективе, этика деловых отношений. Решение этих задач позволит восполнить организацию квалифицированными специалистами, что приведет к повышению качества выпускаемой продукции.
    Формирование качественной внутренней политики управления кадрами является главной задачей современного управления и включает этапы:
  8. Структуризация целей.
  9. Определение состава функций управления для реализации целей.
  10. Формирование состава подсистем, установление связи между ними.
  11. Определение ответственности и прав подсистем.
  12. Расчет функций и количества подсистем.
  13. Построение конфигурации организационной структуры.
    Эффективная структура полученной системы управления персоналом будет отвечать всем потребностям организации, если действуют некоторые характеристики:
  • обеспечение предприятия квалифицированным персоналом за счет сокращения подразделений;
  • создание групповой организации труда;
  • ориентация трудовой деятельности на потребительские запросы;
  • уменьшение запасов продукции;
  • реакция на любые изменения должна быть быстрой;
  • производительность высокая – затраты низкие;
  • качество продукции необходимо держать на высоком уровне;
  • связи с постоянными потребителями должны быть прочными.
    В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход расстановке приоритетов и ценностей. Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности.
    Таким образом, система управления персоналом является важной составляющей, определяющей успешность функционирования любой организации. Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации.

Глава 2 Оценка кадровой политики ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»
Местонахождение предприятия – Вологодская область, Великоустюгский район, д. Коробейниково. Организационная структура ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» представлена на рис 1.
Генеральный
директор

Бухгалтерия
Отдел сбыта

Главный ветврач

Главный инженер

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия

Органами управления ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров (Наблюдательный Совет) и Генеральный директор общества (единоличный исполнительный орган). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО является Ревизионная комиссия (Ревизор).
Совет директоров, Ревизионная комиссия и Генеральный директор, который без доверенности представляет интересы предприятия, совершает сделки от имени ОАО, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, назначаются (избираются) Общим собранием акционеров.
Основное направление деятельности ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» — яичное, т.е. производство куриного яйца. Основное производство предприятия разбито на две основные зоны: зона выращивания и промышленная зона. В состав зоны выращивания входят два птичника (средняя разовая вместимость каждого по 30 тыс. голов цыплят). Установлено в этих птичниках оборудование КБУ – 3 (3-х ярусные батареи клеточного содержания). Поступает три – четыре партии цыплят в год на каждый птичник. Суточных цыплят завозят с племптицезавода «Можайское» г.Вологда. Обслуживанием птичников зоны выращивания цыплят занимаются 4 человека. В состав промышленной зоны входят 6 птичников (средняя разовая вместимость каждого по 26 тыс. птицемест). Оборудование на этих птичниках 2-х ярусное, клеточные батареи — ОБН-1. Птица с выращивания переселяется в них в возрасте 105 дней по плановой цикличности, дает яйцо и содержится до возраста 15-16 месяцев, после чего идет на забой на мясо. Производство мяса убыточно для предприятия, потому что основное направление данной породы кур – яичное, а не мясное. На каждом птичнике промзоны задействовано 12 человек рабочих, работают также 2 человека подменных.
Вспомогательное производство представляют:
1) Яйцесортировочный цех — яйцо моется, сортируется по категориям (суперотборное, отборное, 1 и 2 категории, столовое, мелкое) упаковывается в коробки; здесь заняты 7 человек;
2) Убойный цех – проводятся плановые забои птицы по технологическому циклу (технологическим картам) на год, также здесь забивают птицу в связи с санитарным браком;
3) Склад готовой продукции – продукция поступает после сортировки и упаковки и хранится до реализации; здесь работают 1 кладовщик и 2 грузчика;
4) Кормосклад – бункера для хранения кормов; полнорационные готовые комбикорма приходят из г.Вологда, а уже на месте в них добавляют ракушку;
5) Вспомогательные службы: лаборатория (лабораторный контроль), ветслужба (дезинфекция, прививки), автогараж, слесарная служба, электроцех, кочегары, медпункт, охрана, разнорабочие.
Анализ размеров предприятия проведем в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ размеров ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»
№ Показатель Ед. изм. 2014 г. 2015 г. % к прошлому году
1 Стоимость валовой продукции Тыс.руб 79510,0 111575,0 140,3
2 Стоимость основных производственных фондов Тыс.руб 43120 61338 142%
3 Количество работников Чел 109 113 104%
4 Площадь земельных угодий Га 45 45 100%
5 В т.ч. с/х угодий Га 23 25 109%
6 Из них пашня Га 23 25 109%
7 Сенокосы Га — — —
8 Пастбища Га — — —
9 Поголовье птицы тыс. голов 113.6 146.1 129%
10 В .т.ч. кур-несушек тыс. голов 93.5 112.3 120%
11 Наличие тракторов Ед 6 6 100%
12 Наличие автомобилей Ед 13 12 92%
13 Энергетические мощности техники Л.с 2067 1932 93%

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что основные показатели работы предприятия увеличились, имеется прирост практически по каждому показателю. На увеличение показателей повлияло расширение мощностей предприятия, связанное с выходом из экономического кризиса.
2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования персонала ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»
Найм, перемещение и увольнение персонала на предприятии проводится в соответствии с положением (Приложение 1).
Рассмотрим оценку обеспеченности ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» трудовыми ресурсами в 2013-2015 годах (табл. 3, рис. 2).

Таблица 2 — Обеспеченность ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» трудовыми ресурсами за 2013 – 2015 гг.
№ п/п Категории План Факт Процент обеспеченности
2013 г.
1 Среднесписочная численность персонала, чел. 500 480 96
В том числе:
2 Руководители 35 34 97
3 Специалисты 25 20 80
4 Служащие 40 36 90
5 Другие работники 400 390 98
2014 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 521 491 94
В том числе:
Руководители 36 35 97
Специалисты 45 30 67
Служащие 40 36 90
Другие работники 400 390 98
2015 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. 530 503 95
В том числе:
Руководители 35 33 94
Специалисты 35 34 97
Служащие 40 36 90
Другие работники 420 400 95

Рисунок 2 — Обеспеченность ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» трудовыми ресурсами

Из таблицы и диаграммы видно, что за период 2013 – 2015 гг. фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников. Это связано с тяжелыми условиями труда на предприятии и, соответственно, наблюдаемым кадровым голодом на предприятии.
На предприятии большую часть персонала составляют женщины, что представлено в таблице 3 и на рисунке 3.

Таблица 3 — Распределение персонала по полу
№ п/п Пол Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2013 2014 2015 2013 2014 2015
1 Женщины 336 344 352 70 70 70
2 Мужчины 144 147 151 30 30 30
Итого: 480 491 503 100 100 100

Рисунок 3 — Распределение персонала по полу

Из таблицы и рисунка видно, что за период 2013 – 2015 гг. на предприятии число работников-женщин преобладает над числом работников-мужчин. Это связано со спецификой работы предприятия, на котором основной вид работы – это монотонный труд, с которым легче справляются женщины.

Таблица 4 — Распределение персонала на предприятии по возрасту
№ п/п Возрастные группы персонала, лет Численность, чел. Удельный вес, %
2013 2014 2015 2013 2014 2015
1 До 30 86 93 101 18 19 20
2 31-40 158 167 176 33 34 35
3 41-50 125 123 126 26 25 25
4 51-60 91 93 86 19 19 17
5 Старше 60 19 15 15 4 3 3
Итого: 480 491 503 100 100 100

По данным таблицы можно отметить, что на птицефабрике наибольший процент персонала имеет возраст от 31 до 40 лет. Удельный вес работников от 41 года и старше в 2013-2015 годах снижается, что говорит об омоложении персонала предприятия.

Таблица 5 — Распределение персонала по трудовому стажу
№ п/п Стаж работы на предприятии, лет Численность сотрудников, чел. Удельный вес, %
2013 2014 2015 2013 2014 2015
1 До 3 72 88 101 15 18 20
2 3-5 192 187 186 40 38 37
3 6-10 96 113 126 20 23 25
4 Более 10 120 103 91 25 21 18
Итого: 476 480 491 503 100 100

Анализируя таблицу можно сказать, что большая часть персонала имеет стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет включительно. Это связано с тем, что в 2010 году проходило расширение производства и проводился значительный набор новых сотрудников.
В то же время ежегодно растет удельный вес работников с низким стажем работы (до 3 лет).
Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования.
Поэтому кадровая служба регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации и проводят их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Каждая организация использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.
Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5-7% в год.
Данные о движении персонала ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» за 2013-2015 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Движение персонала в ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская»
№ п/п Показатели движения персонала Численность сотрудников, чел.
2013 2014 2015
1 Численность персонала на начало года, чел. 494 480 491
Принято на работу:

  • -всего 51 61 68
    Выбыло:
  • -всего 65 50 64
  • по собственному желанию 34 31 39
  • по инициативе администрации (сокращение штата) 31 19 25
    2 Численность персонала на конец года, чел. 480 491 503
    3 Число работников, проработавших весь год, чел. 378 369 359
    4 Коэффициент оборота по приему работников, % — Кпр 10.5 12.6 13.7
    5 Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % — Кв 13.3 10.3 12.9
    6 Коэффициент текучести кадров,%– Ктк 7.0 6.4 7.8
    7 Коэффициент постоянства кадров, % –Кп 77.6 76.0 72.2
    Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров на предприятии отличается высокими коэффициентами по приему и по выбытию сотрудников, при всем при этом коэффициент текучести кадров растет и в 2015 году составляет 7,8%, а коэффициент постоянства кадров ежегодно снижается.
    Проведем сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников в таблице 7.

Таблица 7 — Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование затрат Внешние источники Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб 5000 10
Затраты на заработную плату, руб. 9000 7500
Затраты на кадровое агентство, руб. 9000 0
Всего затрат 23000 7510

Как показывают данные таблицы, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить.
Анализ трудовых ресурсов ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» выявил следующие проблемы:

  • фактическая численность персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию;
  • растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает 3 лет;
  • с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.
    Кадровый голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно сэкономить.
    Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы ротации персонала.
    Для эффективного использования кадрового потенциала руководство ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» ставит перед собой задачи:
  • привлечение квалифицированных специалистов;
  • создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.
    Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
  • рациональное распределение должностных обязанностей;
  • профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
  • создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
  • планирование карьеры.
    Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» лежат два фактора:
  • создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
  • совершенствование организации управления.
    В ЗАО Птицефабрика «Великоустюгская» кадрами управляет сама кадровая служба, которая принимает, переводит и увольняет работников, а так же начисляет и выдает зарплату.
    2.3 Оценка системы и политики управления персоналом ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»
    ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» рассматривает политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение обществом своих стратегических целей. Кадры – ценная и важная часть ресурсов предприятия.
    Одним из приоритетных направлений кадровой политики является обучение и развитие персонала.
    Внутрифирменная подготовка персонала проводится в форме:
  1. Внутреннего обучения на производстве.
  2. Обучения на внешних курсах повышения квалификации.
  3. Технической и экономической учебы для рабочих и специалистов.
  4. Получения среднего профессионального образования на базе среднего.
  5. Обучение по программам профессиональной переподготовки.
    Одной из важнейших функций службы управления персоналом ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» является социальное обеспечение персонала, данная функция осуществляется подразделением по персоналу и развитию, которая обеспечивает осуществление предоставляемых работникам прав в области социально-трудовых отношений, а именно:
  6. Обязательное медицинское страхование.
  7. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая.
  8. Назначение пособий и компенсационных выплат.
  9. Негосударственное пенсионное обеспечение.
  10. Работа с ветеранами.
  11. Организация системы социального обеспечения работников.
    Результат каждого этапа, системы социального обеспечения направлен на материальную поддержку работников при наступлении в их жизни значимых событий, требующих дополнительных расходов и поддержку социально незащищенных работников.
    Данная система способствует формированию благоприятных условий труда и жизни сотрудников, способствующих закреплению и повышению уровня производительности труда.
    Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства.
    В основе мотивации персонала к высокопроизводительному и качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей в виде моральной заинтересованности работника в результатах своего труда. В целях усиления моральной заинтересованности работников на предприятии действуют следующие положения: «О Почетной грамоте ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»», «О благодарности генерального директора ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»».
    В 2014 году почетной грамотой ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» награждены 5 работников, Благодарность генерального директора ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» объявлена 3 работникам.
    Предприятием не забываются люди, отдавшие отрасли свои знания и силы, поэтому совместно с профсоюзным комитетом постоянно проводится работа по поддержке пенсионеров, организуются встречи к праздникам, Дню Победы, оказывается финансовая помощь на лечение, бытовые нужды.
    Подбор и прием персонала на работу — процесс, осуществляемый отделом кадров, основанный на следующих принципах подбора и адаптации персонала:
  12. Ориентация кадровой политики на внутренние ресурсы.
  13. Объективность оценок и сравнений.
  14. Конкурсность внешнего отбора кандидатов.
  15. Обязательность испытательного срока кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством.
  16. Обязательность прохождения адаптации с контролем ее результатов.
    Процесс подбор и прием персонала на работу состоит из этапов:
  17. Подбор кандидата.
  18. Оформление приема на работу.
  19. Адаптация работника в компании.
    Начало процесса подбора начинается в случаях возникновения потребности в персонале: издан приказ (распоряжение) об изменении численности, получено устное распоряжение первого лица о заполнении должности в штатном расписании, издан приказ (распоряжение) об увольнении.
    В срок не позднее пяти дней с момента потребности в персонале, руководитель подразделения, в котором возникла потребность в заполнении вакансии, проводит конкретизацию данных о ней, то есть:
  20. Проверяет наличие и актуальность должностной инструкции, требований к ней.
  21. Указывает характеристики вакансии.
  22. Передает заявку специалисту по труду для внесения информации о составе и размере компенсационного пакета по данной должности.
  23. При необходимости разрабатывает инструменты и критерии для первичного отбора кандидатов.
    Не позднее двух рабочих дней с момента передачи руководителем подразделения заявки на подбор руководитель отдела кадров проводит предварительную работу по вакансии:
  24. Проверяет наличие должности в штатном расписании.
  25. Проверяет соответствие между характеристиками вакансии и должности в штатном расписании.
  26. Выбирает сотрудника отдела по работе с персоналом в качестве специалиста по подбору, ставит перед ним задание и передает необходимые документы.
    Принятие решения о подборе на вакансию осуществляет директор после подачи специалистом заявки на подбор с приложенными требованиями к должности и должностными инструкциями в течение трех рабочих дней.
    В данном случае руководство организации отдает предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. персоналу в рамках организации.
    В ходе организации работ по внутреннему поиску работников специалист по подбору, в течение дня производит следующие действия:
  27. Убеждается в отсутствии подготовленного сотрудника в кадровом резерве на данную должность.
  28. При отсутствии соответствующего сотрудника в кадровом резерве, производит подготовку текста извещения об открытии конкурса на вакантную должность с соответствующими требованиями.
  29. Обеспечивает размещение текста в корпоративной информационной системе (сайт, доска объявлений).
    Результатом выполнения работ является извещение сотрудников организации об открытии конкурса на вакантную должность, размещение необходимой информации, так же проверяется база данных на наличие сотрудников с необходимой компетенцией, уточняется желание работника перейти на данную должность.
    Работник желающий перейти на вакантную должность выполняет следующие действия:
  30. Анализирует требования к должности и свои данные на предмет соответствия.
  31. Советуется со своим руководителем подразделения о возможности перевода с занимаемой должности.
  32. Проводит беседу со специалистом по отбору.
  33. Получает бланк заявки на участие в конкурсе.
  34. Вносит в заявку необходимые данные о себе.
  35. Отдает заполненную заявку специалисту по подбору.
  36. Принятие решения осуществляет первое лицо в срок, не превышающий двух дней после рассмотрения списка внутренних кандидатов и пакета документов на каждого из них.
    В случае если директор ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» принимает решение о несоответствии должности ни одного из представленных кандидатов, он дает распоряжение руководителю отдела кадров о необходимости проведения внешнего поиска.
    Внешний поиск начинается с подачи объявлений в соответствующие печатные издания, службы занятости специалистом по подбору персонала.
    Этапы оформления кандидата на работу:
  37. Направление кандидата на предварительный медицинский осмотр.
  38. Подготовка проекта трудового договора, приказа о приеме на работу.
  39. Ознакомление кандидата с локальными нормативными документами общества.
  40. Подписание трудового договора, приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом.
  41. Организация работ по адаптации работника.
  42. Оформление учетных документов на принятого работника.
  43. Ознакомление с требованиями по информационной безопасности.
  44. Прохождение инструктажа и обучения по охране труда.
    В соответствии с данной процедурой осуществляется подбор и отбор персонала в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская».
    В ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    При приеме на работу, каждый работник заключает договор с директором ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон.
    По итогам исследования можно сделать определенные выводы. Руководство ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Отдел кадров не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.
    Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Естественно, что в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.
    Таким образом, можно сказать, что на птицефабрике пассивная кадровая политика. Руководство ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.
    Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская»
3.1 Основные направления совершенствования кадровой политики предприятия
На основе проведенного анализа на предприятии можно определить рекомендации для разработки кадровой политики.
Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Разработаем конкретные мероприятия по их реализации:
1) Планирование карьеры;
2) Внедрение системы рейтингов;
3) Улучшение условий труда и психологического климата.
Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

  1. Планирование карьеры как способ повышения мотивации персонала.
    Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
    Основными функциями системы управления карьерным процессом в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:
    • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов предприятия, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;
    • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;
    • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
    • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерных программ.
    Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов на всех уровнях иерархии системы управления ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
    Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – специалисты, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней управления: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
    Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом предприятия в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
    Механизм управления карьерой в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» должен включать совокупность организационно – административных, социально – психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
    В рамках этого механизма должны использоваться следующие инструменты:
  • фиксирование условий, требований к развитию и продвижению специалистов в должностных инструкциях;
  • создание организационной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм;
  • материальное и денежное стимулирование карьерного движения.
    Планирование деловой карьеры в ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» предлагается осуществлять в двух направлениях:
  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Руководству предприятия необходимо помнить, что планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
  1. Внедрение системы рейтингов.
    Поскольку ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» является производственным предприятием, вопрос четкого определения разграничения результата работы одного сотрудника, какого-либо коллектива считается требующим решения для реализации формы мотивировки по результату.
    Система рейтингов представляет собой совокупность показателей эффективности работы персонала, поддающаяся сравнению по группам должностей. При этом учитывается участие в мероприятиях, проходящих в нерабочее время, опоздания, норма выполнения должностных обязанностей, инициатива.
    По каждому критерию существует система начисления баллов. Система присвоения баллов за участие в мероприятиях во внерабочее время должна устанавливаться непосредственно руководством ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская».
    Норма выполнения должностных обязанностей оценивается начальником того структурного подразделения, где занимает должность оцениваемый работник. Данная норма – не что иное, как оценка деятельности. Вычислить ее достаточно сложно, так как при точном ее исчислении потребуется расчет из общего числа представленных заданий и поручений процента тех, которые выполнены с пользой для предприятия.
    Для исчисления нормы выполнения должностных обязанностей планируется использовать пятибалльную шкалу.
    Балл ставится начальником структурного подразделения, где работает сотрудник на основании ежемесячного отчета, как и балл за проявление инициативы.
    В вопросе оценки инициативы не должно существовать четкой схемы. Балл ставится исключительно субъективно, так как инициатива возможна в различных проявлениях: проекты, предложения, идеи, действия, дополнительные обязанности. Оценить их можно исключительно по полезности для организации.
    Информация о баллах каждого работника организованно передается в отдел кадров. Для обработки данной информации и составления рейтингов должен быть выделен один из сотрудников отдела кадров.
    В задачи сотрудника по составлению системы рейтингов входит суммирование баллов по всем критериям и занесение данных в соответствующую таблицу.
    Внедрение рейтинговой системы существенно повлияло бы на психологическое состояние сотрудников. Она удовлетворяет потребность в признании. Четкие критерии начисления баллов дают гарантию справедливости общей оценки, и, как следствие, служат подтверждением работнику того, что его труд оценивается наравне с другими и не происходит ущемления его прав и влияния субъективных факторов.
    Посредством системы рейтингов руководство ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
    Для того чтоб через систему рейтингов мотивировать работников руководством могут быть приняты различные меры поощрительно-карательного характера. В качестве наказания не могут применяться меры, влияющие на материальное вознаграждение за труд. В случае невыполнения работником средней нормы руководство может сделать соответствующий вывод о развитии карьеры данного работника. Первые позиции рейтингов должны награждаться денежной премией
    В долгосрочной перспективе при применении системы рейтингов должны наблюдаться такие положительные последствия, как постоянный контроль изменения трудовой активности сотрудников, возможность сопоставлять изменения в системе рейтингов с внешними и внутренними факторами, влияющими на мотивацию.
  2. Улучшение условий труда и психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    Безусловно, невозможно заставить всех работников делать зарядку по утрам и заниматься спортом.
    Однако организация спортивных мероприятий является оптимальным решением проблемы недостатка физической активности. Ежегодные соревнования могут проводиться по различным видам спорта: футболу, теннису, плаванию, шахматам, лепке снеговиков, рыбалке, лыжам. В соревнованиях принимают участие команды, представляющие отдельные структурные подразделения. Победители будут награждаться грамотами.
    Данные мероприятия позволят сотрудникам проявить себя в других направлениях, помимо работы. Спортивные мероприятия очень укрепляют корпоративный дух, способствуют снятию эмоционального напряжения, стирают грани, заданные должностной иерархией. Скорее всего, перед соревнованиями работники будут тренироваться какое-то время, т.е. начнут заниматься спортом. Люди, прежде не занимавшиеся спортом будут вынуждены выбрать для себя спортивное направление, так как это дает дополнительные возможности проявить свои качества, заработать баллы, быстрее адаптироваться в коллективе.
    Улучшение условий труда на сегодняшний день является одной из важнейших проблем. Условия труда очень влияют на психологический климат и рабочую атмосферу. Играет большую роль низкая трудовая культура самих работников. Сотрудники сами не желают благоустраивать свои рабочие места. Соблюдение трех принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
    1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
    2) Правильно располагать и хранить нужные предметы;
    3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
    Влиять на атмосферу в организации через нормативно-правовые акты, компьютерные программы практически невозможно, однако меры, способствующие нормальному психологическому климату, применяться должны. В долгосрочном периоде они корректируются, видоизменяются под коллектив и становятся частью корпоративной культуры.
    3.2 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию кадровой политики предприятия
    Издержки, связанные с формированием и совершенствованием системы управления персоналом весьма многообразны.
    Следует иметь в виду, что отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате — трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, «воздействие фазы использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного «обратного воздействия» вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющим» .Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.
    Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.
    Все мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж услуг вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    В целом организация является развивающейся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле – и радио – рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Организация является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять. Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Затраты, обусловленные текучестью персонала
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 10062
Затраты на обучение 1 сотрудника 2600 2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято 3000/19= 158
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 19 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучесть кадров в два раза. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 9.

Таблица 9 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии(руб.)
Сокращение текучести кадров 13660 руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных 13660 * 8,5 = 116110
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения 3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения) 3000*3=9000
Итого: 125110 руб.

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Заключение
В работе проведен анализ кадровой политики ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская».
В настоящее время штат сотрудников ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» включает более 400 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Организационная структура управления ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» является линейно-функциональной.
На предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством системы управления персоналом.
С целью устранения недостатков и совершенствования кадровой политики были предложены следующие мероприятия:

  1. Планирование карьеры.
    Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» должен проходить в несколько этапов:
    1) Первый этап – момент поступления на службу. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
    2) Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
    3) Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.
    На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник – личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
    4) Четвертым этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
  2. Внедрение системы рейтингов.
    Посредством системы рейтингов руководство ЗАО «Птицефабрика Великоустюгская» получает наглядные материалы о сотрудниках. Легко определить наиболее активных работников. Данная система может оказаться полезной при принятии решения о соответствии человека должности, эффективности кадровой перестановки, может служить дополнительным основанием для повышения сотрудника или другого перемещения его в организации.
  3. Улучшение условий труда и психологического климата.
    Для эффективной трудовой деятельности необходимы физические силы и психическая уравновешенность. Сотрудники, имеющие проблемы со здоровьем, сложнее взаимодействуют с коллегами, хуже выполняют свои функции и меньше заинтересованы в своем профессиональном и карьерном росте.
    В ходе реализации предложенных мероприятий планируется сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.

Список использованных источников

  1. Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2009, N 4, ст. 445
  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Проспект, 2012. – 416 с.
  3. Налоговый Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Книгописная палата, 2012. – 355 с.
  4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2012. – 169 с.
  5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – 3-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2014. – 551 с.
  6. Бугров Л. Трудовой договор и «фирменные» правила управления персоналом // Российская юстиция. — 2011. — №5 (май). — С.11-13.
  7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496 с.
  8. Власова Н. Воспитываем корпоративную культуру // Кадровое дело. — 2011. — №9. — С.12.
  9. Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2010. – 312 с.
  10. Доблаев В.П. Организационное поведение. – М.: Экмос, 2010. – 320 с.
  11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 624 с.
  12. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Наука, 2011. – 74 с.
  13. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарика, 2013. – 342 с.
  14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд. – М.: «Инфра-М», 2013. – 414 с.
  15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2013. – 583 с.
  16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма-Инфра, 2010. – 206 с.
  17. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист — 2014 -№6.-С 61-67.
  18. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. — 2011. — №7. — С.14.
  19. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадры организации. — 2010. — №8. — С.8-9.
  20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013. – 264 с.
  21. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2011. – 631 с.
  22. Овсийчук М.Ф., Сидельников Л.Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. – М.: Юрайт, 2012. — 180 с.
  23. Петров А.И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 496 с.
  24. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Спб.: Питер, 2013. – 86 с.
  25. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. – М.: Информ-Знание, 2013. – 484 с.
  26. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: учебник. – М.: Инфра-М, 2010. — 669 с.
  27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 279 с.
  28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – 5-е изд. – Мн.: Экоперспектива, 2013. – 607 с.
  29. Скалозубова Н.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. – М.: Финансы, 2013. – 413 с.
  30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2011. – 682 с.
  31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 2012 — 193с.
  32. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 2013. – 209 с.
  33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
  34. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2013. – 112 с.
  35. Уткин Э.А. Этика бизнеса: учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2010. – 360 с.
  36. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
  37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2012. – 992 с.

Приложение 1. Положение о найме, перемещении и увольнении персонала

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov
Добавить комментарий