Курсовая Совершенствование управленческого учета организационной деятельности

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

  1. Понятие организационной деятельности……………………………………..6
    1.1. Сущность управления………………………………………………………..6
    1.2. Принципы построения организационной деятельности………………….12
  2. Управленческий учет организационной деятельности в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»……………………………………………………………………14
    2.1. Характеристика компании и анализ ее организационной структуры…..14
    2.2. Оценка текущей деятельности…………………………………………….17
    2.3 . Маркетинговая стратегия предприятия……………………………………20
    2.4. Анализ безубыточности, расчет критического объема производства…..22
  3. Совершенствование управленческого учета организационной деятельности в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»…………… ……………………………………..24
    3.1.Введение составления смет (бюджетов) для каждого центра ответственности………………………………………………………………….24
    Заключение……………………………………………………………………….31
    Список использованных источников ……………………………………………33

ВВЕДЕНИЕ
Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество «Эссен Продакшн АГ». Это предприятие пищевой отрасли промышленности, то есть производящее продукты питания, а именно: майонезная продукция, кетчуп и т.п. Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы управленческого учета, применяемой в этом предприятии, выявление ее достоинств и недостатков. Следовательно, основными задачи можно назвать: анализ организационной структуры предприятия; обоснование выбора системы и метода учета затрат данным предприятием; оценка текущей деятельности; описание маркетинговой стратегии; оценка материальных запасов и затрат; калькулирование себестоимости основного вида продукции, а также анализ безубыточности и учет основных налогов, выплачиваемых данным предприятием.
Необходимо отметить, что на предприятии имеется немецкое оборудование, которое на данный момент является самой передовой техникой в данной области.
В этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке.
Другими словами, в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» очень хорошо организован управленческий учет, так как руководство принимает достаточно эффективные решения для деятельности предприятия в целом.
Однако также как и во всем, в системе управленческого учета предприятия есть и недостатки. В данной организации не составляется бюджет или смета расходов на каждый центр ответственности. Ведь это очень важный факт для принятия управленческих решений. Именно поэтому в третьей главе данной работы я предлагаю введение составления бюджетов. На мой взгляд, если ЗАО «Эссен Продакшн АГ» будет делать планы на будущее в цифрах и по всем правилам, то его достижения будут намного эффективнее, чем в данное время.
В процессе исследования используется информация, отраженная в первичных и сводных документах; расчетах, декларациях и отчетах; кроме того, нормативная и справочная литература.
Что касается нормативной и справочной литературы, то это собрание законодательных актов Российской Федерации, постановления правительства и комментарии к ним, методические рекомендации по управленческому учету. Еще удалось найти несколько статей в таких журналах, как «Главбух», «Бухгалтерский учет» и другие.
Исследуя теоретический аспект управленческого учета, я основывалась на учебниках по бухгалтерскому управленческому учету таких авторов, как кандидата экономических наук М.А. Вахрушиной, Н.П. Кондракова, М.А. Ивановой, Т.П. Карповой и других.
Конечно же, в настоящее время невозможно обойтись без такой глобальной сети, как Интернет. Ведь именно там можно найти множество полезной информации для написания работ, тем более по такому предмету, как управленческий учет, который является относительным нововведением в бухгалтерском учете. Именно в Интернете есть доступ к самой последней информации по изучаемой теме.
Цель — рассмотреть теоретический аспект управленческого учета организационной деятельности, а также проанализировать его (учет) на примере конкретного предприятия.
Задачи: 1. Рассмотреть понятие, сущность и принципы построения организационной деятельности; 2. Дать характеристику предприятия 3. Оценить его текущую деятельность. 4. Сделать анализ безубыточности, рассчитать критический объем производства. 5. Выявить недостатки управленческого учета и предложить мероприятия по его совершенствованию
Данная работа состоит из 3 глав. В первой главе освещается понятие организационной деятельности, а конкретно сущность управления и принципы построения организационной деятельности. Вторая глава называется управленческий учет организационной деятельности в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»,которая состоит из разделов: характеристика компании и анализ ее организационной структуры, оценка текущей деятельности, маркетинговая стратегия предприятия, анализ безубыточности, расчет критического объема производства. И последняя глава: введение составления смет (бюджетов) для каждого центра ответственности.

  1. Понятие организационной деятельности
    1.1. Сущность управления
    Окружающий нас мир динамичен, изменчив. В нем постоянно наблюдаются движение, перемещение, рождение и умирание, созидание и разрушение. По чьей же воле происходят эти процессы, чья рука их направляет, как и зачем это делается? Единого ответа на такие вопросы нет, да, видимо, и не может быть. В то же время достаточно очевидно, что многочисленные явления в природе и в обществе протекают не самопроизвольно, не по воле случая. Многие из них предсказуемы, предвидимы и даже изначально намечены, спланированы. Значит, кто-то задумывает, ориентирует, регулирует происходящие вокруг нас процессы или, как принято говорить и писать, управляет ими.
    Казалось бы, смысл понятий «управлять», «управление» настолько очевиден, что они не нуждаются в дополнительном объяснении. Ведь с детства мы видим, как родители управляют детьми, учитель—учениками, водитель — автомобилем, а автоинспектор — водителями. Да и каждый из нас чем-то и кем-то обязательно управляет, ну хотя бы расходами собственных денег. Несмотря на все это дать достаточно общее, четкое, доступное для понимания определение терминов «управлять» и «управление» трудно. Авторы, составители энциклопедий и словарей, начиная с В. Даля и завершая современными, предпочитают прибегать либо к объяснению посредством привлечения близких, аналогичных по значению слов типа «руководить», «направлять», «распоряжаться», «быть хозяином», либо иллюстрировать управление примерами разных видов управленческой деятельности.
    Общность, многоаспектность и многозначность универсального понятия «управление», получившего широкое распространение и употребляемого в разном смысле, затрудняет раскрытие его сущности одной или несколькими фразами без предварительных пояснений. Все дело в том, что толкование категории “управление”, воспринимается в самом общем смысле этого слова, зависит от представлений о мироздании, связано с мировоззренческими позициями. Тем самым термин «управление» есть не только экономическое и социальное, но и философское понятие.
    Будем исходить из естественной предпосылки, что весь окружающий нас мир состоит из следующих четырех взаимосвязанных и взаимодействующих составляющих:
    1) неживая природа, неорганическая среда;
    2) живая природа, биологический мир;
    3) технические творения рук человеческих;
    4) люди, человечество.
    Явления, процессы, протекающие в неживой природе, целиком подчинены законам физики и химии, материальные объекты неорганического мира ведут себя в полном соответствии с этими законами. Правомерно, тем самым, утверждать, что климатические явления, погодные условия, смена дня и ночи, течение рек, извержение вулканов и тому подобные процессы предопределены заложенными в Природу закономерностями ее поведения, изменения. Так что если существовал Созидатель и Он же установил законы физического мира, то это и был первичный акт управления неживой природой, которой Творец задал определенные команды в виде правил поведения. Свободно брошенное тело всегда падает вниз, к земле вне зависимости от воли, желания, установки бросившего его человека.
    Примерно та же ситуация имеет место и в отношении животного, органического мира, только им управляют гораздо более сложные законы наследственности, смены поколений, биологического поведения, действия инстинктов, размножения, сохранения рода. Здесь опять-таки Верховным Правителем стала воля Всевышнего, установившего биологические законы. Правда, приходится отмечать, что Человек пытается ныне посягнуть на власть Бога, стремясь трансформировать по-своему природный хромосомный механизм наследственности, проводя опыты по клонированию, искусственному воспроизведению новых живых существ. Однако вряд ли Господь передаст Человеку бразды правления созданием живых существ, скорее Он сохранит за собой управление природой жизни и смерти.
    Так что по отношению к Природе приходится констатировать тот факт, что возможности людей воздействовать на нее ограничены законами природной среды, которые Человек не в состоянии изменить. В этом смысле люди не управляют и не способны управлять Природой, они могут лишь использовать природные ресурсы, процессы, опираясь на познание закономерностей протекания природных явлений.
    Собственно управление как реализация собственной воли, замыслов людей появляется там, где такая возможность заложена, предусмотрена ими в ходе создания творений рук человеческих. Создавая технический объект в виде, например, самолета или автомобиля, его созидатель конструирует средство передвижения как объект управления человеком, послушный воле, желанию, командам последнего. Возможность и необходимость управления в этом случае возникает еще в ходе проектирования как определенное свойство, признак данного объекта. При этом человек не вступает в конфликт с Богом и не посягает на его права, ибо технические объекты создаются в полном соответствии с законами Природы. Иначе подобный объект не сможет функционировать, выполнять свое назначение.
    Воздействие человека на технические объекты и технологические процессы, осуществляемое с целью направить их действие в желаемое русло и получить необходимый результат, правомерно назвать управлением техникой и технологией. Если люди, опираясь на биологические законы, воздействуют, влияют на поведение живых существ, используют в своих целях биологические технологии, то есть основания утверждать, что имеет место управление объектами живой природы, ограниченное рамками действия, проявления ее законов.
    Подведем итоги сказанного. Люди способны управлять неживой природой в процессе ее преобразования: добывая сырье, используя природную энергию, возводя строительные сооружения. Управление объектами неживой природы посредством управляющих сигналов, команд не доступно для человека, эти объекты подчиняются только физическим законам существования, движения, преобразования вещества и энергии.
    Несколько более доступно для людей управление живой природой, растительным и особенно животным миром. Наличие у животных органов чувств, инстинктивного поведения, способности воспринимать информацию в виде сигналов создают используемые человеком предпосылки управления живыми существами, живой природой.
    В еще большей степени люди способны управлять техническими объектами и технологическими процессами, являющимися творениями, порожденными, созданными самими людьми. В таких объектах необходимость и потенциальная возможность управления заранее предусмотрена их создателя ми, воплощена в конструкцию и технологию.
    Но высшей и наиболее распространенной формой управления служит генерируемая людьми информация в виде сигналов, команд, предписаний, обещаний, предложений и многочисленных других воздействий, направленная, адресованная отдельным людям, семьям, коллективам, населению, обществу. Управление людьми со стороны людей представляет самые характерные и типичные процессы управления в современном мире.
    Теперь вплотную подходим к возможности сформулировать в общем виде, что такое управление, дать определение этого универсального понятия.
    Управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты.
    В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.
    Углубимся в сформулированное выше общее определение понятия «управление», с тем чтобы вникнуть в его отдельные, самые важные аспекты.
    Во-первых, управление — это осознанный процесс, то есть управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий. Управление, осуществляемое людьми, есть плод разума, а не инстинкта или неконтролируемых эмоций.
    Во-вторых, управление есть не всякое, а энергетически слабое, чаще всего информационное воздействие на объект. Так, например, если человек физически воздействует на объект, перемещает предмет с места на место, то такое воздействие нельзя считать управлением объектом или предметом. А вот если человек отдает команду либо легким движением руки поворачивает руль, вследствие чего приводятся в движение мощные объекты, люди вовлекаются в процессы деятельности, то это уже управление. Управление с этой точки зрения характеризуется тем, что слабое по физической мощности, затрачиваемой энергии воздействие приводит к гораздо более весомым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управление есть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.
    Чрезвычайно важное свойство управления — наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат. Формирование цели предшествует управлению. Как утверждал римский философ Сенека, «кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра». Исходя из своих целей, желаний, устремлений человек организует, направляет действия других людей, ход процессов таким образом, чтобы выполнить стоящую перед ним целевую задачу. А это и есть управление, которое иногда, подчеркивая его целевую ориентацию, называют целевым управлением.
    Неизбежность управления экономикой, производством вытекает из необходимости организации, координации труда совместно действующих работников. Известный специалист в области управления Питер Ф. Друкер справедливо утверждал, что «управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Не менее убедительно обосновывал объективную необходимость управления К. Маркс, который писал: «Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».
    Происходящий во всем мире с самых давних пор процесс разделения труда привел к вычленению управления как самостоятельного вида деятельности, к выделению управленческого труда в качестве специфического, широко распространенного, обширного поля трудовой занятости. Проявляется ярко выраженная тенденция к увеличению доли работников, занятых в управлении, так как производительность управленческого труда растет гораздо более низкими темпами, чем производительность труда в материальном производстве, а круг задач управления непрерывно расширяется. Управление стало не только одной из крупнейших отраслей, но превратилось в важнейшую сферу экономики, общественной жизни. Как видно из приведенной схемы, сфера управления наряду с производством и потреблением как основными экономическими процессами образует костяк современной экономики.
    Производство создает материально-вещественный продукт, товары, услуги, необходимые для поддержания самого производства и потребления. В свою очередь, производственное и конечное непроизводственное, социальное потребление создают предпосылки функционирования производства и обеспечивают его трудовыми ресурсами. Управление же, направляя и отслеживая процессы производства и потребления, координирует их как части единой экономической системы.
    1.2. Принципы построения организационной деятельности
    В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.
  2. Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.
  3. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.
    При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. И с точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:
    во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок; во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы; в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений; в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем; в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы.
    При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен. Это можно продемонстрировать на следующем примере.
    Пусть в некоторой организации у каждого из руководителей подразделений работает машинистка, выполняющая машинописную работу для всего подразделения. Очевидно, что: во-первых, загрузка машинисток различна; во-вторых, технические средства (пишущие машинки или компьютеры) используются не эффективно; в-третьих, между машинистками возможны конфликты, поскольку, выполняя различные объемы работ, они получают одинаковую заработную плату.
    Для преодоления всего этого, возможно, покажется целесообразным создание в организации единого машинописного бюро, выполняющего машинописные работы для всех подразделений. Очевидными достоинствами данного организационного преобразования являются:
    1) более равномерная загрузка всех машинисток и возможное сокращение некоторых из них;
    2) более эффективное использование технических средств и возможное высвобождение некоторых из них;
    3) ликвидация причин конфликтов, связанных с неравномерной загрузкой машинисток.
    Т.е. налицо видимая эффективность такого преобразования. Вместе с тем руководители подразделений лишаются возможности оперативно готовить срочные документы. В следствие этого, принимаемые решения не смогут быть быстро документально оформлены, что может привести с ощутимым потерям для организации в целом
    Таким образом, проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения важно не замыкаться на эффективности этого мероприятия, которую зачастую легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.
  4. Управленческий учет организационной деятельности в ЗАО «эссен продакшн аг»
    2.1. Характеристика компании и анализ ее организационной структуры
    Многолетнее тесное сотрудничество ЧП Барышева Л.А. и ЧП Махеев. В.Е. в 2001 году привело к объединению двух предпринимателей в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», что в переводе с немецкого означает «производство продуктов питания». Учредители Барышев Л.А. 50% доля в уставном капитале и Махеев В.Е, 50 % доля в уставном капитале.
    В настоящее время товарная номенклатура ЗАО «Эссен Продакшн АГ» состоит из 5 ассортиментных групп:
  5. Майонезная продукция.
    2.Кетчупы, соусы, томатная паста.
    3.Маргарин.
    4.Вермишель быстрого приготовления.
    5.Полимерная тара.
    Поставка продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» осуществляется в города Набережные Челны, Казань, Орск, Омск, Оренбург, Кемерово, Киров, Пенза, Курган, Тюмень и т.д. Предприятие делает ставку на приобретение дополнительного автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать при этом дефицит продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» в дальних регионах.
    Помимо немецкого названия на предприятии имеется и немецкое оборудование, закупленное в 2001 году прямо с выставки в Москве. На сегодня это самая передовая техника в данной области. Это оборудование работает только на импортном сырье (которое доставляется из Германии и Голландии), что дает высокое качество майонеза. Производственный комплекс заводов оснащен самым современным немецким оборудованием, позволяющим практически полностью автоматизировать производство. И в этом году компания продолжает увеличивать производственные мощности, выпуск новых товаров и проведение активных мероприятий по продвижению своих торговых марок на российском рынке.
    Участие в конкурсах и выставках: в 2002 году на выставке «Прод Экспо» в Москве вид майонеза «Золотой оливковый» получил золотую медаль.
    В 2003 году на конкурсе «100 лучших товаров России» вид майонеза «Махеевъ Провансаль М» занял первое место среди участников из Республики Татарстан. Государственный комитет РФ по стандартизации и метрологии (г. Москва) оценил высокое качество продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» и удостоил ее Дипломом «1 степени».
    В настоящее время руководство ЗАО «Эссен Продакшн АГ» внедряет целый ряд мероприятий, обеспечивающих получение наибольшей прибыли и стабильной финансовой устойчивости предприятия:
  6. Выпускается высококачественная продукция;
  7. Рационально используются производственные ресурсы;
  8. Делается ставка на приобретение автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать дефицит продукции.
  9. Заботится о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, поддерживает высокий имидж предприятия.
  10. Проводится гибкая ценовая политика и т.д.
    Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.
    Итак, на данном предприятии можно выделить следующие центры ответственности:
  • центры затрат,
  • центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,
  • центр ответственности за снабжение,
  • центр ответственности за производство,
  • центр управления.
    В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций.
    Центры затрат – это все обособленные структурные подразделения ЗАО «Эссен Продакшн АГ», так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.
    Центром доходов или центром ответственности по сбыту продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.
    Центр ответственности за снабжение – это отдел снабжения. Именно здесь планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.
    Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым является Заместитель Генерального Директора по производству. Также центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.
    Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.
    Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.
    В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.
    2.2. Оценка текущей деятельности
    Вообще деятельность предприятия – это совокупность работ (действий) для достижения определенной поставленной цели. Цель же – это желаемое состояние, то, к чему мы стремимся. Основной задачей хозяйственной деятельности предприятия является выпуск конкурентоспособной продукции, и получение максимального объема прибыли.
    Одним из важнейших направлений анализа хозяйственной деятельности предприятия является анализ его финансового состояния. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Именно конечные результаты предприятия интересуют собственников предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы (далее нужно придумать).
    В балансе ЗАО «Эссен Продакшн АГ» по итогам 2004 года отражены следующие показатели:
    Табл.1: Баланс актива и пассива
    Актив На начало года На конец года Пассив На начало года На конец года
    I.Внеоборотные активы 125 60 154 14 III.Капитал и резервы 19 480 21 210
    Нематериальные активы 120 120 Уставный капитал 10 000 10 000
    Основные средства 10 115 124 50 Добавочный капитал 220 270
    Незавершенное строительство 1800 2319 Резервный капитал 500 500
    Долгосрочные финансовые вложения 525 525 Нераспределенная прибыль 8760 10 440
    II.Оборотные активы 37 050 36 650 IV.Долгосрочные обязательства 1200 1500
    Запасы 16 200 16 780 Займы и кредиты 1200 1500
    НДС 740 810 V.Краткосрочные обязательства 22 630 29 354
    Дебиторская задолженность (со сроком погашения до 12 мес.) 10 340 16 430 Займы и кредиты 4410 4813

Табл.2: Дебиторская и кредиторская задолжность Тыс. руб.
Дебиторская задолженность (со сроком погашения более чем через 12 мес.) 870 1100 Кредиторская задолженность 18 220 24 541
Краткосрочные финансовые вложения 420 380 в том числе по налогам и сборам 5560 7015
перед персоналом организации 3170 3840
Денежные средства 2180 1150 перед поставщиками и подрядчиками 5890 6 15
Баланс 43 310 52 064 Баланс 43 310 52 064
Тыс. руб.
Исходя из этих данных, рассчитаем коэффициенты ликвидности и сравним их с нормой каждого из показателей.
Коэффициент абсолютной ликвидности:
(КФВ + ДС) : КО,
где КФВ – краткосрочные финансовые вложения (строка 250 раздела II баланса); ДС – денежные средства (строка 260 раздела II баланса); КО – величина краткосрочных обязательств (строка 690 раздела V баланса).
Его оптимальное значение колеблется в пределах от 0,15 и выше.
(1 150 000 руб. +380 000 руб.) : 29 354 000 руб.= 0,05 < 0,15. Коэффициент срочной(промежуточной) ликвидности: (КФВ + ДС +КДЗ) : КО, где КДЗ – краткосрочная дебиторская задолженность предприятия, то есть со сроком погашения в течение 12 месяцев после отчетной даты (строка 240 раздела баланса). Значение этого показателя должно быть выше 0,5. (1 150 000 руб. + 380 000 + 16 430 000 руб.) : 29 354 000 руб. = 0,61 > 0,5
Коэффициент текущей ликвидности:
ОА : КО,
где ОА – сумма оборотных активов предприятия (строка 290 разделаII баланса). Считается, что этот показатель должен быть больше единицы. Если же коэффициент оказался меньше единицы, то это означает, что фирма на справляется с текущими обязательствами.
36 650 000руб. : 29 354 000 руб. = 1,25 > 1.
Таким образом, только первый коэффициент оказался ниже нормы, а другие два ее превысили.
Теперь рассчитаем показатели рентабельности продаж и соотношение собственного и заемного капитала. Выручка предприятия (строка 010 Отчета о прибылях и убытках) за 2004 год составила 74 463 000 руб., а прибыль (строка 050) – 7 250 000 руб. Отсюда рентабельность равна:
(7 250 000 руб. : 75 463 000 руб.) * 100% = 9,61%.
Сумма заемного капитала фирмы равна 30 854 000 руб. (1 500 000 + 29 354 000), а собственного – 21 210 000 руб. соотношение этих двух показателей составит 0,69 (21 210 000 руб. : 30 854 000 руб.), что почти укладывается в норму (0,7).
Анализ всех перечисленных показателей говорит о том, что фирма переживает определенные финансовые трудности, но положение далеко не критическое. Однако в ближайшее время организации лучше обойтись без привлечения заемных средств, хотя предприятие и может рассчитывать на получение кредита.
Дело в том, что некоторые опасения вызывает достаточно существенный рост кредиторской задолженности в прошлом году, а также увеличение «дебиторки». Это может привести к тому, что фирма не справится с погашением текущей задолженности из-за невысокого показателя высоколиквидных активов (суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Поэтому обращаться за кредитом ЗАО «Эссен Продакшн АГ» следует только в том случае, если без него фирма не сможет обеспечить свою текущую жизнедеятельность.
2.3 . Маркетинговая стратегия предприятия
Маркетинг — одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, таких, как розничные торговцы, работники рекламы, исследователи маркетинга, заведующие производством новых и марочных товаров и т.п. Им необходимо знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным, хорошо представленным; как рекламировать и продавать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести.
Маркетинг включает в себя теоретическую и практическую части.
Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Маркетинговая стратегия включает в себя:

  • определение области деятельности предприятия;
  • определение стратегических целей предприятия;
  • определение положения предприятия на рынке;
  • разработку стратегии конкурентной борьбы;
  • разработку методов привлечения покупателей и реализации товара.
    Виды маркетинговых стратегий классифицируются по следующим признакам:
  • по положению предприятия на рынке и направлению его развития;
  • по динамике отношений с рынком;
  • по типу конкурентной борьбы.
    Разработка маркетинговой стратегии предваряется сбором информации из первичных и вторичных источников с ее последующим анализом.
    Маркетинговая стратегия должна включать в себя четыре направления:
  1. Продукт.
  2. Каналы распределения.
  3. Цена.
  4. Продвижение.
    На практике разработка маркетинговой стратегии происходит с учетом ресурсов и возможностей конкретного предприятия. Основные инструменты – SWOT-анализ, конкурентный анализ, применение ИМК-концепции.
    Маркетинговая стратегия – база деятельности предприятия, инструмент, позволяющий проводить долгосрочное планирование деятельности предприятия и эффективно распределять ресурсы между различными тактическими мероприятиями.
    Стратегическая цель ЗАО «Эссен Продакшн»: нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. В зависимости от данной цели можно определить стратегии компании, рассматриваемой в данной работе:
  • Во-первых, это обходной маневр. Цель обходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.
  • Во-вторых, это «партизанская война». Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.
    2.4. Анализ безубыточности, расчет критического объема производства
    Анализ конкурентоспособности построен на основе классификации затрат на постоянные и переменные, а также определении точки безубыточности (критического объема реализации).
    Точка безубыточности – это объём реализации продукции, при котором выручка от её реализации равна общим затратам.
    В натуральном выражении (количество единиц реализации):
    Точка безубыточности = Постоянные затраты / (Цена реализации единицы продукции – Переменные затраты на единицу реализованной продукции
    В денежном выражении:
    Точка безубыточности = Постоянные затраты / Результат от реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении.
    Для анализируемого предприятия ЗАО «Эссен Продакшн АГ» постоянными затратами за 2004г. являются:
  • постоянные производственные накладные затраты 1160000 руб.;
  • общехозяйственные расходы 315000 руб.;
  • постоянные затраты на сбыт 188000 руб.;
    Всего постоянных затрат 1663000 руб.
    Переменные затраты включают в себя:
    -переменные производственные накладные затраты 620000 руб. для производственных 146144 шт. изделий, тогда для реализованных 140000:
    620000 * 140000 / 146144 = 593935 руб.
    -затраты на оплату труда:
    29229 * 140000 / 146144 = 28000 руб.
    -затраты на материалы составят:
    материал А: 140000 шт. * 2руб./кг * 4 кг/шт = 1120000 руб.
    материал Б: 140000 шт. * 2руб./кг * 1 кг/шт = 280000 руб.
    Всего 1120000 + 280000 = 1400000 руб.
    -расходы по сбыту 281550 руб.
    Итого переменных расходов 2303485 руб.
    На единицу продукции приходится:
    2303485 / 140000 = 16,45 руб. переменных расходов.
    Цена единицы продукции по году составляет:
    5631000 / 140000 = 40,22
    Теперь можно рассчитать критический объём сбыта продукции (точку безубыточности):
    Тб/у = 1663000 / (40,22 – 16,45) = 69962 шт.
    В денежном выражении это составляет :
    69962 * 40,22 = 2813872 руб.
    Можно подсчитать запас финансовой устойчивости:
    5631000 – 2813872 = 2817128 руб;
    в натуральном выражении:
    140000 – 69962 = 70038 шт.
    Это значит, что предприятие может, не неся убытков, снизить объём продаж на 70038 шт, т.е. почти на половину.
  1. Совершенствование управленческого учета организационной деятельности в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»
    3.1. Введение составления смет (бюджетов) для каждого центра ответственности
    Для более успешного ведения управленческого учета в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» и вообще для эффективности его деятельности в целом предлагаю предприятию формировать сметы (бюджеты) на каждый центр ответственности. Ведь именно бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.
    Итак, составление бюджетов в любой организации имеет несколько аспектов: организационный, технический и методологический.
    Организационный аспект составления бюджетов. Одним из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджетов необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Целесообразно назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе. Не менее важен вопрос взаимоотношений между сотрудниками, занимающимися бюджетированием. Взаимоотношения между сотрудниками целесообразно выстраивать в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой компании:
  • администраторы бюджета – финансисты, работающие в главном офисе и отвечающие за бюджетный процесс в целом;
  • консолидаторы – финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и/или региональных структур;
  • планировщики – рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования.
    Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов – сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (при формировании подразделениями своих планов). Во многих организациях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (сверху вниз), а уже затем составляется реальный бюджет (снизу вверх).
    Другой важной задачей является доведение составляющих бюджеты сотрудников информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, поскольку сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы.
    Технический аспект составления бюджетов. Успешность и своевременность составления бюджетов зависит от того, в какой программной среде они будут разрабатываться.
    Обычно составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц, в которые заносятся данные по каждому подразделению. Если имеются разные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен несколькими таблицами вместо одной.
    Такая ситуация остается приемлемой, пока отделов, участвующих в составлении бюджетов, мало; затем большими объемами информации становится сложно управлять, а вероятность ошибки увеличивается в несколько раз. Возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно устранить с помощью программного обеспечения, имеющего следующие характеристики:
  • комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. Руководитель должен иметь возможность в любой момент заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой;
  • возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных;
  • возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных;
  • встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствуют ли их данные требованиям руководства.
    Методологический аспект составления бюджетов. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, их составляющих. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет ненужными сведениями и затруднят его восприятие.
    Один бюджет может содержать данные о доходах и расходах либо об одном из них. Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными (условно-натуральными). При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его название и период, для которого он составляется.
    Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения. В рыночной экономике в условиях конкуренции рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства, будет отталкиваться от уровня спроса.
    Способы прогнозирования объемов продаж определяются спецификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.
    На базе запланированного объема продаж определяется объем и номенклатура производства. Планирование объемов производства включает определение товарного выпуска и валового выпуска.
    Определение товарного выпуска и уровня конечных запасов готовой продукции осуществляется из фактически имеющихся запасов на конец текущего периода, запланированного объема продаж и желаемого остатка готовой продукции на складе в конце бюджетного периода:
    Остатки на начало + Объем производства – Объем продаж = Остатки на конец.
    Следовательно, Объем производства = Объем продаж + Остатки на конец – Остатки на начало.
    Определение объема валового выпуска осуществляется с учетом запланированного товарного выпуска на основе начального остатка незавершенного производства (НЗП), планируемого конечного остатка незавершенного производства. Это можно отразить формулой:
    НЗП на начало + Валовый выпуск – Товарный выпуск = НЗП на конец.
    Следовательно, Валовый выпуск = Товарный выпуск + НЗП на конец – НЗП на начало.
    На основе плановой величины валового выпуска рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Подобный расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия.
    Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении (базы начисления). Затем путем умножения ставки начисления на плановую величину показателя базы начисления рассчитывается потребность во вспомогательных материалах на общепроизводственные цели через сметное планирование (утверждение сметы общехозяйственных расходов подразделений, в том числе по статье расходования вспомогательных материалов).
    Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может рассчитываться на основе калькуляции. В качестве базы начисления используются показатели физического объема отгрузки (реализации).
    Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов:
    Начальные запасы + Закупки – Потребность в материалах = Конечные запасы.
    Для получения бюджета закупок в стоимостном выражении следует количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки.
    Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление прямых материальных затрат и бюджета прямых затрат.
    Расчет плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации методов списания материалов в производство:
  • по средневзвешенной себестоимости;
  • ЛИФО;
  • ФИФО;
  • по себестоимости единицы материалов.
    На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах (в физическом выражении) калькулируется бюджет прямых материальных затрат.
    Бюджет прямых затрат в целом составляется путем объединения бюджетов прямых материальных затрат и прямых затрат труда.
    Помимо составления бюджета прямых затрат необходимо составить бюджет общепроизводственных расходов. Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдельных статей) являются:
  • калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные материалы);
  • технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещения, рассчитываемые исходя из норм освещенности (обогрева) и площади производственных помещений);
  • сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих);
  • расчетные методы (например, амортизация производственных помещений).
    Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.
    Составление бюджета переменных (зависящих от объема продаж) коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж.
    В качестве базы начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов.
    Затем составляется бюджет постоянных (общехозяйственных и общекоммерческих) расходов. Основой составления бюджета постоянных расходов является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) организации, контролирующих соответствующие расходы.
    На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.
    При составлении проекта бюджета инвестиций организации исходят из планов по обновлению парка оборудования и возможному капитальному строительству. Расходы по подобным инвестиционным проектам определяются на основе смет с учетом реального выполнения графика освоения средств на начало бюджетного периода.
    После составления инвестиционного бюджета организация может составить бюджет движения денежных средств, в котором прогнозируется поступление и выбытие денежных средств. При этом принимается во внимание следующая информация:
  • осуществляет ли организация торговлю в рассрочку или нет;
  • на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;
  • сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним;
  • сроки выплаты заработной платы;
  • сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и т.д.
    Следующим этапом является составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов. Прогнозный баланс отражает состояние имущества организации и источников его образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений.
    На основе прогнозного (динамического) баланса составляется прогнозный отчет об изменении финансового состояния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в данной курсовой работе была раскрыта такая сложная и многогранная, на мой взгляд, тема, как система управленческого учета.
Для того, чтобы понять что собой представляет управленческий учет было проанализировано множество законодательных и методологических источников, касающихся управленческого учета. В частности, это методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Именно в них раскрыта вся сущность данного вида учета.
Затем было рассмотрено, каким образом ведется управленческий учет в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», а именно: в тесной взаимосвязи с бухгалтерским финансовым учетом. В ходе исследования выявлялись достоинства и недостатки системы управленческого учета на данном предприятии, а также были сделаны некоторые выводы о его работе.
Благодаря децентрализованной организационной структуре, на предприятии решаются две взаимосвязанные задачи:
1) распределение ответственности среди исполнителей;
2) контроль за качеством их работы.
Следовательно, каждый работник предприятия с очень большой ответственностью подходит к выполнению свой работы.
Что касается маркетинговой стратегии предприятия, от которой, я думаю, зависит многое, то ЗАО «Эссен Продакшн АГ» выбрало правильный путь в этом направлении. Его стратегическая цель — это нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. В зависимости от этой цели выбраны следующие стратегии: нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании; данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.
Как уже было сказано, в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» не составляется смета для каждого центра ответственности. Именно с этой проблемой связана третья глава курсовой работы. В ней присутствуют следующие рекомендации: во-первых, это назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе; во-вторых, техническое оснащение бюджетирования относительно доступности каждому пользователю и в-третьих, четка и логичная структура бюджета, которой содержится ясная и понятная информация.
В целом можно сказать, что ЗАО «Эссен Продакшн АГ» — это процветающая компания с молодым, образованным и энергичным коллективом, который стремиться постигать новые вершины не только в бухгалтерском управленческом учете, но и в экономике в целом, а также в правовых, законодательных и других сферах деятельности.

Список использованных источников
1 Гадасевич А.Г., руководитель департамента управленческого консалтинга компании «АУДЭКС». Искусство управлять.// «Бухгалтер Татарстана». – 2007г. — №7 – с. 45-47.
2 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2007 г. – 528 с.
3 Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008 г. – 350 с.
4 Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009 г. – 368 с. – (Высшее образование).
5 Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. (Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. N 4).
6 Палий В.Ф., доктор экономических наук. Управленческий учет – система внутренней информации.// «Бухгалтерский учет». – 2006 г. — № 2 – с.57-59.
7 Парасоцкая Н.Н., Петров Д.С., Финансовая академия при Правительстве РФ. Как составить бюджет.// «Бухгалтерский учет». – 2007г. — № 17 – с.47-49.
8 ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации». (Утверждено приказом МФ РФ от 6 июля 1999 года № 43н).
9 ПБУ 9/99 «Доходы организации». (Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 32н).
10 ПБУ 10/99 «Расходы организации». (Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 33н).
11 Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом МФ РФ от 29 июля 1998 года № 34н. (с изменениями и дополнениями от 24.03.00 № 31н).
12 Раметов А.Х., МГУ им. М.В. Ломоносова. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия.// «Бухгалтерский учет». – 2008 г. — № 15 – с.58-59.
13 Шарков Г.М., преподаватель-консультант ММФБШ, Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Как управленческий учет меняет работу бухгалтерии.// «Главбух». – 2008 г. – июнь — № 12. – с.69-74.
14 Шигаев А.И., ассистент кафедры управленческого учета КГФЭИ. Распределение затрат по видам внутрихозяйственной деятельности.// «Бухгалтерский учет». – 2007 г. — № 8 – с.50-52.
15 Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Что скажут банку цифры вашего баланса.// «Главбух». – 2006 г. – апрель – №8 – с.72-77.
16 Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 года № 129-Ф3. (с изменениями и дополнениями от 28.03.02 № 32-ФЗ).

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov