Курсовая Создание корпоративной культуры Российских предприятий

Оперативное управление

Курсовая работа

Создание корпоративной культуры Российских предприятий

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы организационной культуры на предприятии 5
1.1 Понятие организационной культуры 5
1.2 Особенности и принципы организационной культуры 7
2 Анализ организационной предприятия на примере ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» 10
2.1 Краткая характеристика объекта исследования 10
2.2 Анализ организационной культуры ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор» 14
2.3 Направления совершенствования организационной культуры на предприятии 19
Заключение 29
Список использованных источников 31
Приложение 1 33
Приложение 2 35
Приложение 3 38

Введение
В настоящее время все более возрастает роль организационной культуры. Уходящий в прошлое командно-административный принцип управления, в соответствии с которым долгие годы решались задачи управления, в современных условиях уже не отвечает задачам управления.
К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.
Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Перефразируя М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации.
Целью курсовой работы является исследование организационной культуры на примере предприятия ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор».
Объектом исследования является ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».
Предмет исследования: механизмы организационного поведения работников ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор».
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  • изучить теоретические основы организационной культуры;
  • провести анализ существующей организационной культуры объекта исследования;
  • выявить направления совершенствования организационной культуры на исследуемом предприятии.

1 Теоретические основы организационной культуры на предприятии
1.1 Понятие организационной культуры
В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации .
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура — это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразде¬лениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди¬видуальность» организации .
Организационная культура — это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации .
Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации .
1.2 Особенности и принципы организационной культуры
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) Многоуровневость — поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) Многогранность, многоаспектность — культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
«Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
«Разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
«Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
«Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала .
При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:
Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);
Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
«Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:
Ориентация на действия, достижение целей;
Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной) .
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений) .

2 Анализ организационной предприятия на примере ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Предприятие ОАО «ВУ ФК «Новатор» создано в форме открытого акционерного общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и действует на основании Гражданского кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов.
Открытое акционерное общество «ВУ ФК Новатор» расположено в живописнейшем северо-восточном уголке Вологодской области, в 5км. от древнерусского города Великий Устюг в поселке Новатор на правом берегу Сухоны по адресу: 162350 Вологодская область, Великоустюгский район, поселок Новатор. ОАО «Великоустюгский фанерный комбинат «Новатор» было зарегистрировано постановлением главы администрации города Великий Устюг № 194 от 26.09.2002 г. Комбинат является одной из ведущих фирм Великоустюгского района. «Новатор» был основан в 1906 году заводчиком Иваном Яковлевичем Львовым. В 1910 году были выпушены первые кубометры клееной фанеры. За годы своего развития комбинат претерпел немало изменений, прежде чем стал акционерным обществом.
Общество не является монополистом. По оценке открытых источников занимает ориентировочно 9 место по объёму выпуска продукции среди фанерных комбинатов России.
Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом общества.
Современная производственная база и коллектив квалифицированных специалистов обеспечили заводу стабильное место в числе ведущих фирм деревообработки Вологодской области и России.
Основное направление деятельности завода ОАО «ВУ ФК Новатор» — обработка древесины и изготовление двух видов фанеры: березовая фанера марки ФК; березовая фанера марки ФСФ.
Фанерный комбинат «Новатор» постоянно увеличивает производственные мощности. С 2013 по 2015 год объемы производства фанеры увеличились почти вдвое, а ДСтП/ЛДСтП — в 3,5 раза.
В настоящее время в состав фирмы входят четыре основных цеха по производству фанеры: лесная биржа, лущильно-сушильный, цех сортировки и обработки шпона и клеильно-обрезной цех. Вспомогательные цеха: технадзоры основного производства, участок промвентиляции, очистных сооружений и инженерных сетей, электроцех, ремонтно-механические мастерские, автотранспортный цех, теплоэлектростанция, водозаборные и очистные сооружения, ремонтно-строительный цех. В 2015 году ведётся строительство нового цеха, планируется приобретение новых единиц оборудования для модернизации производства. Значительные средства вкладываются в создание производства по выпуску нового для комбината продукта – большеформатной фанеры.
Поставщиками и потребителями товаров, реализуемых являются как физические, так и юридические лица.
Поставщики — это фирмы различных форм собственности и частные предприниматели. При этом частные предприниматели составляют около 45% общего числа поставщиков, обеспечивая примерно 50% поставляемого сырья и материалов.
Выделим основных поставщиков сырья и материалов:
− ООО «Силформ»;
− ООО «ОБЛПРОМАВТОМАТИКА»;
− ДРСУ «Устюг»;
− ООО «Вологдалесснаб»;
− ООО «Северстрой»;
− ЛПХ «Устюг-лес»;
− ООО «Полдарсалес»;
− ОАО «Сельхозхимия В.Устюг».
Организационная структура ОАО «ВУ ФК «Новатор» представлена на рисунке 1.

Рис. 1 — Организационная структура ОАО «ВУ ФК «Новатор»

Исполнительным органом ОАО «ВУ ФК «Новатор» является администрация, возглавляемая генеральным директором. Директор назначается общим собранием акционеров.
Генеральному директору подчиняется заместитель по правовым вопросам, в подчинении которого находятся два юрисконсульта.
Генеральному директору подчиняется директор по производству и технике, который непосредственно руководит производственной деятельностью фирмы. В подчинении находятся: начальники цехов и отдел главного механика.
Контроль над финансовой деятельностью фирмы осуществляется финансовым директором, в подчинении которого находятся: начальник отдела информационных технологий, планово-экономический отдел, главный бухгалтер и бухгалтерия, в обязанности, которых входит соответственно внедрение новых информационных программ, проведении экономического анализа хозяйственной деятельности, анализ выполнения плановых заданий и расчет себестоимости продукции, ведение бухучета, составление бухгалтерской отчетности.
Коммерческий директор находится в подчинении генерального директора и возглавляет отделы: материально-технического снабжения, логистики, закупки сырья, автотранспортный цех и участок погрузочно-разгрузочных работ.
Генеральному директору подчиняется технический директор. Его работа тесно связана с работой директора по производству и технике. Отделы, находящиеся в его подчинении: конструкторский отдел, ремонтно-строительный участок и главный энергетик, обеспечивают бесперебойную работу основного производства.
Единая служба контроля, возглавляемая начальником, обеспечивает контроль за качеством выпускаемой продукции.
Директор по персоналу возглавляет единую службу по персоналу, подчиняется генеральному директору и занимается поиском и обеспечением необходимыми трудовыми ресурсами.
В подчинении генерального директора также находятся: начальник службы промышленной безопасности и экологии, заместитель по снабжению сырьем и директор по безопасности.
Начальник службы промышленной безопасности и экологии отвечает за соблюдение правил по охране труда и технике безопасности на участках с вредными и опасными условиями труда, ведет контроль за показателями по загрязнению окружающей среды.
Заместитель по снабжению сырьем обеспечивает своевременное заключение договоров по поставкам сырья, т.к. на данной фирме стабильная работа в течение года зависит от запаса необходимым количеством сырья в зимний период.
Директор по безопасности, и находящиеся в его подчинении отделы, отвечают за контрольно-пропускной режим, сохранность товарно-материальных ценностей и пожарную безопасность.
Естественно, что в деловой практике фирмы невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами фирмы, которые позволяют более оперативно решать большинство поставленных задач.
2.2 Анализ организационной культуры ОАО «Великоустюгский ФК «Новатор»
Организационная культура должна включать нормы и ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и развитии организации. Влияет на поведение членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и поэтому, существующая организационная культура в некотором смысле помогает руководящему составу организации в управлении.
Для определения типа организационной культуры управления ОАО «ВУ ФК «Новатор» было проведено анкетирование (Приложение 1).
После подведения результатов анкетирования для определения типа организационной культуры, можно сделать вывод, что в управлении ОАО «ВУ ФК «Новатор» преобладает культура, ориентированная на задачу.
Характеристиками данной культуры являются:

  • объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего – действие);
  • принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей;
  • быстрое реагирование на изменение ситуации;
  • на первом месте – результаты;
  • авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами;
  • главное – реализовать поставленные цели;
    В ОАО «ВУ ФК «Новатор» разработана Концепция по формированию корпоративной культуры. Концепция по формированию корпоративной культуры представлена в Приложении 2 настоящей работы.
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников ОАО «ВУ ФК «Новатор» являются:
  • формирование высокого корпоративного духа сотрудников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды сотрудников ОАО «ВУ ФК «Новатор».
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов управления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения работников ОАО «ВУ ФК «Новатор», утвержденного Приказом руководителя от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры предприятия;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
    Охарактеризовав культуру ОАО «ВУ ФК «Новатор» как демократическую и целевую, было предпринято анкетирование сотрудников организации. В нем приняли участие 12 сотрудников.
    При анкетировании была использована анкета, приведенная в Приложении 3.
    Рассмотрим результаты анкетирования.
    Опрошенные так охарактеризовали необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы – 3 человека (25%);
  • выполнение работы на свое усмотрение – 9 человек (75%).
    Как видно из представленных выше данных, большинство сотрудников отметило низкую степень регламентации труда.
    Степень ответственности подчиненных была оценена следующим образом:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность – 1 человек (8%);
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных – 11 человек (92%).
    Степень ответственности подчиненных, по результатам опроса, также является достаточно высокой. Это позволяет руководителю организации делегировать полномочия своим сотрудникам.
    Принятые в организации стандарты качества и производительности опрошенные оценили следующим образом:
  • низкие стандарты качества или производительности – 2 человека (16%);
  • высокие стандарты – 10 человек (84%).
    Большинство опрошенных отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации, что обуславливает достаточно высокую степень ответственности сотрудников предприятия.
    По мнению опрошенных, в системе стимулирования преобладает:
  • упор на наказания и меры административного воздействия – 1 человек (8%);
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг – 11 человек (92%).
    Большинство опрошенных отметило в качестве преобладающих в системе стимулирования поощрения и признание заслуг.
    Качество управления опрошенные оценили так:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе – 0 человек (0%);
  • организация работает как часы – 12 человек (100%).
    Опрошенные оценили качество управления достаточно высоко. Все респонденты отметили то, что организация работает без накладок и срывов.
    Социально-психологический климат респонденты оценили следующим образом:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка – 10 человек (84%);
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки – 2 человека (16%).
    Состояние социально-психологического климата является одним из важнейших факторов развития организационной культуры. Большинство опрошенных оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако возможность поддержки в трудной ситуации не отмечена большинством.
    Степень доверия руководству, согласно, результатам опроса, выглядит так:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 2 человек (16%);
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям – 10 человека (84%).
    Достаточно высок уровень доверия сотрудников к руководителям, что также немаловажно в формировании и развитии организационной культуры.
    Однако наличие в организации сотрудников, не доверяющих руководителям, свидетельствует о необходимости развития коммуникаций на предприятии, в том числе коммуникативной компетентности специалистов и руководителей, а также повышения авторитета руководителей.
    Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами:
  • материальное стимулирование – 10 человек (84%);
  • организация корпоративных мероприятий – 8 человек (67%);
  • меры социального обеспечения сотрудников – 2 человека (16%);
  • организация профессионального развития специалистов – 3 человека (25%).
    В качестве способов закрепления желательных для организации норм и ценностей большинство опрошенных отметило материальное стимулирование. Существенным моментом здесь является организация корпоративных мероприятий. Достаточно низкими являются показатели социального обеспечения и организации профессионального роста сотрудников.
    Итак, проведенный на базе ОАО «ВУ ФК «Новатор» анализ корпоративной культуры, позволяет сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.
    Результаты анкетирования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    2.3 Направления совершенствования организационной культуры на предприятии
    В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в ОАО «ВУ ФК «Новатор» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:
  • расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
  • повышение авторитета руководителей;
  • оптимизация социально-психологического климата организации.
    К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.
    Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.
    Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
    Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
    Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.
    Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
    Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
    Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
    Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
    Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его квалификации.
    Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
    В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
    Обучение на рабочем месте — является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию.
    Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:
  1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
  2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
  3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.
    Вторым направлением в совершенствовании корпоративной культуры ОАО «ВУ ФК «Новатор» мы обозначили необходимость повышения авторитета руководителя. Выделяют следующие способы:
  4. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:
    • Активная позиция лидера.
    • Уверенность.
    • Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность.
    • Эмоциональная устойчивость.
  5. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.
    Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).
    • Хороший, рабочий кабинет.
    • Техническое оснащение.
    • Наличие служебной машины.
    • Ограничение приёма посетителей.
    • Награды, дипломы, знаки отличия.
    • Высокая материальная оценка человека на данной должности.
    Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.
  6. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:
    • Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
    • Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
    • Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.
    Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.
    Еще одним направлением, необходимым для повышения уровня организационной культуры в ОАО «ВУ ФК «Новатор», является оптимизация социально-психологического климата. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
    Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе.
    Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
    Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
    Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.
    Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
    • в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
    • в общении и дружеских межличностных отношениях;
    • успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
    • творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.
    Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.
    Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
    Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.
    На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:
    Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:
    • Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
    • Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
    • Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
    Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
    Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Заключение
Анализ теоретических основ организационной культуры показал, что под организационной (корпоративной) культурой понимают систему общих ценностей, прав и норм поведения, принимаемых членами организации. Организационную культуру характеризуют следующие признаки: всеобщность, неформальность, устойчивость. Организационная культура внутри организации выполняет следующие функции: охранная, интегрирующая, регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательная и развивающая, функция управления качеством. Функции культуры организации, связанные с адаптацией к внешней среде: функция достижения баланса, функция регулирования партнерских отношений, функция ориентирования на потребителя.
В курсовой работе было проведено исследование на базе ОАО «ВУ ФК «Новатор», направленное на изучение организационной культуры предприятия. Анализ имеющейся в организации культуры показал, что она является демократической и целевой. Результаты анкетирования сотрудников организации позволили сделать вывод о достаточно высоком уровне развития корпоративной культуры на данном предприятии. Однако анкетирование позволило выделить наличие проблем:

  • недостаточно развитая система стимулирования труда;
  • наличие у ряда сотрудников недоверия к руководству;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата.
    В связи с обозначенными проблемами нами были предложены следующие возможные пути совершенствования организационной культуры ОАО «ВУ ФК «Новатор»:
  • расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
  • повышение авторитета руководителей;
  • оптимизация социально-психологического климата организации;
  • развитие коммуникаций в организации.

Список использованных источников

  1. Веснин, В.Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. — М.: Изд-во «Тк Велби». 2014. — 504 с.
  2. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. – 532 с.
  3. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2011. – 665 с.
  4. Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2011. – 320 с.
  5. Коротков Э. М. Организационное поведение: Учеб. Пособие / Под ред. Короткова Э. М. — М.: Тюмень, 2012. – 320 с.
  6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2011.-80 с.
  7. Погодина Г. Лидерство как технология // Справочник по управлению персоналом. 2013. — № 5. — С. 102
  8. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Изд — во «Инфра-М», 2013. – 280 с.
  9. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. — Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014.- 180 с.
  10. Силин, А. Н., Резник, С. Д. Организационное поведение: Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2013.- 218 с.
  11. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2015. -375с.
  12. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2015. -375с.
  13. Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2013.- 352 с.
  14. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. Туровец О. Г. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. — 128 с.
  15. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити» 2013. – 430 с.
  16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2012.- 135 с.

Приложение 1

Тест-опросник

  1. Основное дело руководства — это:
    а) организация производства и поиск рынков сбыта;
    б) руководство работой и повышение эффективности;
    в) делегирование ответственности и координация работы подразделений;
    г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества
  2. Коммуникации в нашей организации в основном:
    а) формальные и безличные;
    б) редкие, в письменной форме;
    в) личные;
    г) частые и неформальные.
  3. Контроль в организации чаще всего основан:
    а) на планах и формальных процедурах;
    б) достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем;
    в) показателях сбыта продукции;
    г) бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.
  4. Мотивация персонала чаще всего основана:
    а) на чувстве принадлежности к команде и командных ценностях;
    б) надежде на повышение;
    в) личных оценках;
    г) повышении должностного статуса.
  5. Организационная структура в организации в основном:
    а) неформальная;
    б) централизованная, функциональная;
    в) децентрализованная и линейно-штабная;
    г) кросс-функциональная, ориентированная на проблему.
  6. Основные ценности:
    а) доминирование и подавление сопротивления;
    б) рациональность и поддержание порядка;
    в) защита интересов членов организации;
    г) достижение целей подразделения.
  7. Люди работают в основном, чтобы:
    а) соответствовать представлениям о «правильном» поведении;
    б) получать удовлетворение от работы;
    в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело;
    г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.
  8. Отношения с другими организациями в основном строятся:
    а) на взаимных интересах и общности задач;
    б) сотрудничестве;
    в) конкуренции;
    г) соглашениях и соблюдении буквы закона.
  9. Власть в основном основана:
    а) на компетентности, опыте и знаниях;
    б) способности поддерживать дисциплину и порядок;
    в) должностной позиции;
    г) способности и желании помогать другим людям.
  10. Людей в организации поощряют в основном:
    а) за способность добиваться результата и побеждать;
    б) следование правилам и процедурам;
    в) помощь другим людям;
    г) вклад в достижение целей организации.

Приложение 2
КОНЦЕПЦИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

  1. Общие положения
    Концепция по формированию корпоративной культуры ОАО «ВУ ФК «Новатор» (далее — Концепция) разработана в соответствии со Стратегией развития предприятия до 2025 года в целях повышения эффективности управления.
    В современных управленческих технологиях все большее значение приобретает работа с человеческим капиталом, которая включает в себя множество аспектов: повышение профессионализма сотрудников и их производственной эффективности, управление лояльностью и работоспособностью людей и групп, снижение конфликтности и уровня стресса в коллективе.
    Ключевым системным инструментом в области управления человеческим фактором является корпоративная культура организации.
    Под корпоративной культурой предприятия понимается совокупность разделяемых всеми работниками целей, ценностей, стандартов, норм, традиций предприятия, сохраняющих их уникальность и обеспечивающих выполнение основных функций управления.
  2. Основные составляющие корпоративной культуры
    Корпоративный дух — общее корпоративное «Я», объединяющее в себе индивидуальные особенности работников предприятия через механизмы сплочения, осознания работниками общности целей, сведения к минимуму различий между личными и общими целями. Корпоративный дух складывался в условиях высокой ответственности за результат своей работы, особой значимости труда для общества.
    Миссия — это философия организации, определяющая ценности и принципы, в соответствии с которыми организация выстраивает свою деятельность.
    Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
    Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность организации, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.
    Корпоративная этика — это совокупность этических принципов и норм делового общения, которыми руководствуются в своей деятельности организация, ее должностные лица и работники.
    Деловой этикет — порядок поведения работников организации, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т.д.
    Корпоративный стиль — набор графических форм и принципов построения визуальной коммуникации, объединенных одной идеей, основная задача которых выделить организацию «среди себе подобных» и создать узнаваемый образ в глазах общества.
    Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.
    Ценности — определенные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые работниками.
    Дресс-код — рекомендации к форме одежды работников организации.
    Телефонный этикет — нормы и правила, отражающие представления о должном общении работников посредством телефона.
    Награда — одна из форм поощрения за успехи, достигнутые в труде и другой общественно полезной деятельности.
    Поощрение — это публичное признание результатов труда работников.
  3. Цели и задачи Концепции
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников предприятия, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников предприятия являются:
  • формирование высокого корпоративного духа работников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды работников предприятия.
  1. Основные направления реализации Концепции
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей предприятия, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения работников предприятия (далее — Кодекс), утвержденного Приказом руководителя от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры предприятия;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
  1. Ожидаемые результаты реализации Концепции
    Ожидаемый результат реализации Концепции — создание корпоративного стиля работников ОАО «ВУ ФК «Новатор», направленного:
  • на формирование «привлекательного» образа работника предприятия;
  • на повышение престижа работы в ОАО «ВУ ФК «Новатор».
    Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников ОАО «ВУ ФК «Новатор» — от ее высшего руководства до работников линейного уровня.

Приложение 3
Анкета «Организационная культура организации»
Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

  1. Необходимость следовать установленным правилам:
  • жесткая регламентация работы;
  • выполнение работы на свое усмотрение.
  1. Ответственность:
  • руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;
  • руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.
  1. Стандарты:
  • низкие стандарты качества или производительности;
  • высокие стандарты.
  1. Система стимулирования:
  • упор на наказания и меры административного воздействия;
  • основной акцент на поощрения и признание заслуг.
  1. Порядок, качество управления:
  • постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;
  • организация работает как часы.
  1. Атмосфера теплоты и поддержки:
  • нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;
  • организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.
  1. Степень доверия руководству:
  • недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;
  • члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.
  1. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  • материальное стимулирование;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • меры социального обеспечения сотрудников;
  • организация профессионального развития специалистов.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov
Добавить комментарий