Курсовая Технология разработки стратегических решений организации

Технология разработки стратегических решений организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5
1.1 Сущность, цели и принципы разработки управленческих решений 5
1.2 Виды технологий разработки управленческих решений 9
1.3 Сравнительная характеристика технологий разработки стратегических управленческих решений 17

  1. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» 23
    2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 23
    2.2 Анализ системы принятия решений предприятия 26
    2.3 Оценка технологии принятия управленческих решений 31
    3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 35
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование технологий разработки и принятия стратегических управленческих решений — это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Управление организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики как достаточно сложный механизм разработки и принятия решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия в условиях растущей конкуренции на рынках услуг связи, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность любого предприятия. Совершенствование технологий разработки и принятия управленческих решений, их оптимизация дает возможность оперативно и достаточно эффективно решать текущие, перспективные и стратегические задачи.
Целью курсовой работы является исследование процесса разработки и принятия стратегических управленческих решений, а также разработка конкретных предложений по их оптимизации с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть сущность, цели и виды технологий разработки и принятия стратегических решений;
  • показать структуру управленческих решений и дать их характеристику;
  • провести анализ и оценку существующей технологии разработки и принятия стратегических решений на предприятии;
  • предложить рекомендации по совершенствованию системы принятия стратегических решений;
    Объектом исследования является Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    Предмет исследования – стратегия предприятия и система разработки стратегических решений.
    В работе использованы методы системного анализа, статистический, сравнительный, графический и другие.
    Информационной базой курсовой работы являются нормативные, также инструктивные документы ОАО «Ростелеком», монографии российских и зарубежных ученых по проблематике технологий разработки и принятия управленческих решений в системе современного менеджмента, периодика, интернет-источники и другие.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Сущность, цели и принципы разработки управленческих решений
Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений — задач.
В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.
В соответствии с этим подходом выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем [4, c.21]:

  • выяснение задачи и выбор цели;
  • перечисление или изобретение альтернатив;
  • анализ альтернатив;
  • выбор наилучшего решения;
  • представление результатов.
    Управленческое решение — это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивает реализацию управленческих задач [7, с.39].
    Технология разработки управленческого решения структурно включает:
  • предмет решения — конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;
  • субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;
  • объект решения – исполнители решения;
  • цель подготовки решения;
  • причины подготовки и реализации решения;
  • персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.
    В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее[7, с.161]. Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность — прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.
    Обоснованность — исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность — нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.
    В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:
  • они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
  • каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
  • ответственность за принимаемые решения очень высока.
    В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:
  • давление сроков;
  • быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
  • недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
  • нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
  • ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
  • необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.
    Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.
    Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение.
    В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал. Для эффективной разработки необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.
    Социальная сущность управленческого решения в технологии разработки заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относят потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность управленческого решения на стадии разработки проявляется, прежде всего, в определении и уточнении цели управленческого решения. Правовая сущность управленческого решения в технологии разработки заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации или предприятия.
    Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения [14, с.57].
    Таким образом, технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
    1.2 Виды технологий разработки управленческих решений
    Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам [12, c.51]. Технологии, безусловно, не являются раз и навсегда данными. Они постоянно совершенствуются.
    Вместе с тем, технологии разработки различных управленческих решений имеют свои алгоритмы и сводятся, как правило, к выбору направления действии. Даже самая лучшая технология разработки управленческих решений еще не гарантия, что разработанное решение будет самым оптимальным и рациональным. Другой момент состоит в том, что разработка решения — это психологический процесс. Известно, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда в самой лучшей технологии разработчиками движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для разработки и принятия управленческих решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Классификация технологий, то есть их группировка, возможна по различным основаниям. Рассмотрим некоторые, наиболее известные из них.
    Технологии разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.
    При этом технология разработки прогнозирующих решений определяется специальными исследованиями для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Разработка планирующих управленческих решений, базируется на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития. Технологии разработки организационных решений предусматривают формирование новой и усовершенствование имеющейся структуры управления организации, а также административные мероприятия по выполнению заданий, направленных на реализацию плана. Технология разработки активизирующих управленческих решений направлена на активизацию деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения задания. Технологии разработки координирующих решений определяются необходимостью гармонизации деятельности при появлении непредвиденных в плане воздействий внутренней или внешней среды. Технологии разработки контролирующих управленческих решений, направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Технологии разработки информирующих управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания[21, c.58-61].
    Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.
    Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.
    Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) — решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.
    Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.
    Технологии разработки единоличных управленческих решений представляют собой разработку, которая целиком и полностью разрабатывается руководителем самостоятельно, без обсуждения с кем-либо. Технологии разработки индивидуальных управленческих решений представляют собой разработку, которые разрабатываются и принимаются руководителем самостоятельно после обсуждения с экспертами или персоналом. Технологии разработки коллективных управленческих решений вырабатываются совместно после обсуждения в группе экспертов и подчиненных.
    Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные — от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.
    Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений. Технологии разработки управленческих решений директивного характера, разрабатываются и принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначенные для обязательного использования. Технологии разработки управленческих решений рекомендательного характера разрабатываются различного рода комитетами или комиссиями. Их использование желательно, по не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Технологии разработки управленческих решений ориентирующего характера разрабатываются для субъектов, которые во многом не зависят от тех, кто эти разрабатывает и принимает.
    В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера. Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.
    Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений. Технологии разработки общих управленческих решений, касающиеся одинаковых для всех проблем. Они вносят в деятельность организации элемент стабильности. И технологии разработки специальных управленческих решений, относящиеся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
    Технологии разработки запрограммированных управленческих решений основаны на детализированной последовательности действий в строго определенных ситуациях, их можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает в процессе технологической разработки вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководству очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, и в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будет неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Однако, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля технологически запрограммированных решений. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководство должно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководство располагает множеством вариантов выбора.
    В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера — глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые). В зависимости от глубины воздействия технологии разработки управленческих решений глобального (многоуровневого) характера, предполагает разработку решений, которые затрагивают всю организацию в целом или различные уровни одновременно, тогда как технологии разработки локальных (одноуровневых) решения, касаются только одной части организации или стороны ее деятельности, либо одного ее уровня.
    Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних — внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.
    Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений. Так, технологии разработки контурных технологий лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированных — жестко регламентирующие действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов, алгоритмические — с предельно жесткой регламентацией деятельности подчиненных, практически исключают их инициативу.
    В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации. В зависимости от исходной информации технологии разработки управленческих решений осуществляется в определенных условиях по четко сформулированному алгоритму. Эти технологии оправданы в условиях риска, в условиях неполной ясности и зависящие в определенной степени от интуиции. На базе неполной и неточной информации (эвристические) решения, разрабатываются с помощью методов обработки информации, основанных на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.
    Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяются на фиксированные или письменные, устные и виртуальные. Технология разработки фиксированных в письменной форме или в устной необходима для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения, их устная форма также может носить правовой характер. Что же касается технологии разработки виртуальных управленческих решений, фиксация которых связана с постепенным внедрением для деловую документацию электронной почты, подписи и печати, то современные деловые электронные коммуникации становятся все более востребованными. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.
    Технологии разработки современных управленческих решений базируются также на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.
    1.3 Сравнительная характеристика технологий разработки стратегических управленческих решений
    Рассмотрим особенности современных технологий разработки управленческих решений, которые носят инициативно-целевой, программно-целевой или регламентный характер [19 c.78]:
    Для технологий разработки управленческих решений в традиционном менеджменте характерным является алгоритм, который определяет выявление проблемы, сбор информации и ее анализ, определение целей управление при решении проблемы, разработка критериев оценки эффективности решения, идентификация проблемы с предыдущей и прогнозирование по аналогии, далее это оценка и верификация вариантов решений и, наконец, принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.
    В системном менеджменте технология разработки управленческих решений заключается в выявлении проблемы и сборе информации, анализе информации о системе в целом и об отношениях ее элементов и диагностике проблемы, определении целей управления при решении проблемы на уровне системы, разработке критериев оценки эффективности решения и разработке вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы, далее это оценка и верификация этих действий, а также принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и контроль исполнения.
    В ситуационном менеджменте технология разработки управленческих решений характеризуется выявлением проблемы и сбором информации о ситуации, анализе информации о ней и диагностика проблемы, далее это определение целей управления ситуацией при решении проблемы и разработка критериев оценки решения, составление перечня возможных действий по разрешения ситуации, прогнозов и последствий, верификация и оценка вариантов решения. Принятие, оформление и доведение решения до исполнителей, его исполнение и контроль выполнения решения.
    В социально-этическом менеджменте технология разработки управленческих решений определяется сбором и анализом информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как они решались), определением проблемы, также целей решения проблемы, разработкой критериев опенки эффективного решения и прогнозом последствий при различных вариантах решения. Это также разработка критериев оптимального решения, верификация его вариантов и выбор оптимального решения. И, наконец, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и контроль.
    В стабилизационном менеджменте технология разработки управленческих решений связана с выявлением проблемы и сбором информации об изменениях параметров, а также ее анализом, диагностикой проблемы и разработкой критериев опенки эффективного решения. Это также исследование динамики изменения параметров объектов управления и определение времени, в течение которого объект еще, может быть, стабильно управляем, распределение имеющегося времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта и разработка вариантов решений, Далее разрабатывается прогноз последствий их применения и дается оценка реализации различных вариантов и выбирается оптимальный вариант. Затем следует принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и его контроль.
    Таким образом, в целом технологию разработки управленческого решения можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения[21 c.116].
    Констатация возникновения проблемы, ее описание. Первый шаг на пути решения проблемы — полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй — проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание — что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов [21 c.153]:
  • конкретизация содержания проблемы;
  • локализация места возникновения проблемы4
  • определение момента возникновения проблемы;
  • установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
  • определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.
    Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию — анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия — количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений [26 c.175]. Качественная оценка вариантов решений (при небольшом количестве вариантов и критериев) представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Качественная оценка вариантов решений
Показатель (критерий) Шкала оценок
Очень хороший Хороший Удовлетворительный Слабый Очень слабый
Вариант А
Соответствие основной деятельности +
Технические возможности +
Дополнительные затраты +
Угроза конкуренции +
Вероятность успеха +
Вариант Б
Соответствие основной деятельности +
Технические возможности +
Дополнительные затраты +
Угроза конкуренции +
Вероятность успеха +

Из таблицы 1 видно, что вариант А предпочтительнее варианта Б по установленным параметрам.
Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев представлена в таблице 2. Шкала оценок: очень хороший — 1,0; хороший — 0,75; удовлетворительный — 0,5; слабый — 0,25; очень слабый — 0,0.Вариант А.

Таблица 2 — Без учета значимости критериев
Показатель (оценка критериев) Оценки вариантов
А В С
Соответствие основной деятельности 1,0 0.25 0.25
Технические возможности 0,25 0,5 0.75
Дополнительные затраты 0,5 1,0 0,25
Соответствие квалификации работников требуемой 0.25 0.75 1.0
Итоговая оценка 2.0 2,5 2,25
Предпочтительность варианта 3 2 1

Из таблицы 2 видно, что предпочтительнее вариант А, так как он набирает по сравнению с вариантами В и С большее количество баллов по перечисленным критериям.

Таблица 3 — С учетом значимости (веса) критериев
Показатель ( оценка критериев) Вес Оценки вариантов
критерия А В С
Соответствие основной деятельности 0,4 0.4 0,1 0,1
Технические возможности 0.2 0,05 0.1 0,15
Дополнительные затраты 0.3 0.15 0.3 0.075
Соответствие квалификации работников требуемой 0,1 0.025 0.075 01
Итоговая оценка 1,0 0.625 0.575 0.425
Предпочтительность варианта 1 2 3

Из таблицы 3 видно, что вариант А предпочтительнее, по весовому критерию опережает варианты В и С. Использование веса критериев при различной их значимости совершенно необходимо, в противном случае результаты оценки могут быть неверными и выбирается благоприятный вариант. Действенность разработанного управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в разработке и осуществлении решения. Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

  1. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
    2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
    ОАО «Ростелеком» официально существует с 1993 года. Фактически история «Ростелекома» началась ещё в XIX веке, когда в Российской Империи была сооружена магистральная линия связи, соединившая Западную Европу и Японию. На территории бывшего Советского Союза была построена мощная транспортная сеть аналоговой связи. 26 июня 1990 г. на базе Министерства связи СССР для решения задач по модернизации сети было образовано акционерное общество «Совтелеком». В конце 1991 года оно было преобразовано в международное акционерное общество «Интертелеком». В 1992 г. Создана государственная компания «Ростелеком». В сентябре 1993 г. Она была приватизирована и стала открытым акционерным обществом. Дата регистрации: 23 сентября 1993 г.
    Открытое акционерное общество «Ростелеком», ИНН 7707049388, зарегистрировано 23 сентября 1993 года Московской регистрационной палатой, регистрационный номер 021.833. Общество учреждено в соответствии с Законом РФ №1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 года и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий РФ на 1992 год. Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц выдано 25 июля 2006 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы Российской Федерации № 46 по г. Москве.
    Учредителем является Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.
    «Ростелеком» контролируется холдингом «Связьинвест» (50,7 % голосующих акций). 30 % голосующих акций принадлежит «Агентству по страхованию вкладов», около 9,8 % «Внешэкономбанку». Около 10% акций находится в свободном обращении.
    До 2004 года «Ростелеком» обладал монопольным положением на российском рынке как единственный оператор дальней связи. После 2004 года это положение встало под вопрос. Сейчас услуги дальней связи предоставляют порядка 15 компаний.
    ОАО «Ростелеком» обладает собственной мощной магистральной сетью связи, охватывающей практически всю территорию России и отвечающей всем требованиям современных рыночных условий. Общая протяженность сети Компании составляет порядка 150 тысяч километров. Общее число точек доступа — свыше 350. Основу сети составляют современные волоконно-оптические линии связи (ВОЛС) «Москва — Новороссийск», «Москва — Хабаровск» и «Москва — Санкт-Петербург». По цифровым линиям «привязок» обеспечен выход на 88 цифровых автоматических междугородных телефонных станций (АМТС) в 77 субъектах Российской Федерации. Сеть Компании базируется на восьми мощных узлах автоматической коммутации (УАК) и 13 международных центрах коммутации (МЦК).
    Основными видами деятельности компании в соответствии с Уставом и полученными лицензиями являются:
  • предоставление услуг междугородной и международной электрической связи в соответствии с полученными лицензиями;
  • передача информации по магистральным и внутризоновым сетям связи;
  • сдача в аренду (на правах услуги) линий передач, линейных, групповых и сетевых трактов, каналов тональной частоты, каналов и средств звукового и телевизионного вещания, каналов передачи данных.
    Кроме того, компания осуществляет следующие виды деятельности:
  • эксплуатация, приобретение, аренда оборудования, выполнение проектных и изыскательских работ;
  • выполнение функций генерального застройщика;
  • реконструкция и строительство новых линий связи, сетей передачи информации, средств коммутации, средств телевидения, радиосвязи и радиовещания и других объектов связи на территории РФ и за ее пределами;
  • осуществление других видов деятельности на основе лицензий, получаемых в установленном порядке, в случаях, предусмотренных законодательством РФ.
    Региональные филиалы обеспечивают функционирование сети ОАО «Ростелеком» на всей территории России, производят подключения региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком», производят взаиморасчеты с региональными операторами связи.
    Основные услуги, предоставлением которых занимаются филиалы ОАО «Ростелеком»:
  • пропуск междугородного и международного трафика;
  • сдача в аренду каналов связи;
  • услуги интеллектуальной сети связи, позволяющие оказывать дополнительные телекоммуникационные услуги, в том числе, управляемые самим клиентом.
    Северо-Западный филиал ОАО «Ростелеком» осуществляет деятельность на территории Северо-Западного федерального округа. Территориальные Управления Северо-Западного филиала ОАО «Ростелеком» представляют интересы компании в Калининграде, Архангельске, Петрозаводске, Вологде, Пскове, В. Новгороде, Мурманске. Управление Северо-Западного филиала располагается в Санкт-Петербурге.
    В Северо-Западном филиале ОАО «Ростелеком» работает около 2000 специалистов, которые обеспечивают эффективную работу компании и, соответственно, неизменно высокое качество ее услуг.
    Компания владеет современной цифровой сетью, позволяющей предоставлять современные комплексные услуги связи в каждом регионе Северо-Западного федерального округа. В зоне ответственности филиала действует 10 Центров продаж и обслуживания клиентов, расположенных в Калининграде, Пскове, Новгороде, Мурманске, Санкт-Петербурге, Архангельске, Петрозаводске, Вологде, Сыктывкаре и Череповце, цель которых — максимально приблизить услуги национального оператора к каждому пользователю. На Северо-Западе РФ филиал обслуживает волоконно-оптическую сеть протяженностью 2480 км.
    В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
    2.2 Анализ системы принятия решений предприятия
    Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия управленческих решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» показывает, что их содержание в значительной степени определяется целями, задачами, миссией, ресурсным потенциалом, организационной структурой филиала, осуществляется в рамках классического системного подхода.
    Оказывая влияние на эффективность управления ресурсным (материальным, финансовым, кадровым), организационным, технологическим, информационным потенциалом филиала, технологии разработки управленческих решений опирались на систему внутренних регламентов, инструкций и приказов, а также на систему оперативно-тактических и стратегических планов и включали поиск новой идеи, соотношения разработки управленческого решения с миссией, целями и задачами филиала, анализ и оценку среды (внутренней, внешней), SWOT – анализ (сильные, слабые стороны), муниципальные программы и проекты, социально-экономическую оценку, и другие.
    В 2011 году в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» использовались технологии разработки управленческих решений по проблемам объемов производства и продаж услуг связи, использования материальных ресурсов, в том числе трудовых, финансового состояния филиала, эффективности использования оборотных средств, повышению эффективности работы с поставщиками, комплексной оценки деятельности, повышению эффективности работы с клиентами, оптимизации ценообразования, перспективы привлечения инвесторов и реструктуризации бизнеса, разработки новых видов услуг и оценки их качества, маркетинга, реструктуризации организационной системы, внедрении новых телекоммуникационных технологий других.
    Надежность технологий разработки и принятия решений по вышеперечисленным проблемам как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности филиала определялась через промежуточные и результативные количественные и качественные показатели деятельности.
    Для оценки динамики показателей деятельности, где в качестве базового периода был выбран 2011 год, служили такие показатели, как объем производства товаров и услуг и сбыт, объем и структура всех видов затрат на производство и управление, выручка от реализации и прибыль, рентабельность и производительность труда, себестоимость, инвестиции, финансовая устойчивость, платежеспособность, обновление основных фондов, ассортимент и качество услуг, конкурентоспособность, имидж и репутация и другие – определяли направления экономической, финансовой, социальной политики Великоустюгского филиала.
    В технологиях разработки управленческих решений по перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность, риск и ответственность разработчиков(высшее руководство, руководители среднего звена и других) из-за высокой цены возможных ошибок. Технология может дать «сбой», когда нет четкого распределения должностных обязанностей, а руководитель — директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», наряду с ключевыми вопросами, занят улаживанием незначительных частных проблем, когда разработка решений не формализована и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому, когда налицо слабое информационное подкрепление, когда нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений (почему намеченные ориентиры и не достигались, а текущие решения противоречили друг другу), когда информационное обеспечение решения было минимальным и не предлагалась альтернативы, когда контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не были обязательной процедурой.
    В качестве примера рассмотрим технологию разработки управленческого решения на примере оптимизации видов сделок с клиентами. Технология разработки данного решения включала моделирование, результаты которого позволили:
  • оценить типы решений, наиболее подверженных ошибкам из-за несовершенства используемых процедур принятия решений (например, при работе с поставщиками;
  • разработать предложения относительно формализации решений разных типов с учетом недостатков существующей практики;
  • выяснить, насколько рационально загружены уровни и горизонтальные звенья системы управления филиала, уточнить обязанности и полномочия среднего звена;
  • оценить необходимость и достаточность информационного обеспечения решений по сделкам разного вида;
  • определить направления, по которым должно развиваться исполнения решений.
    Так, например, разработка решений о распределении ресурсов в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» условно было разделено на следующие подзадачи анализа:
  • разделения полномочий по принятию решений (с точки зрения их логичности) между уровнями системы управления филиала (например, разделение полномочий между заместителями директора по финансам, по коммерции, по кадрам и общим вопросам и так далее);
  • системы распределения полномочий по принятию и подготовке конкретных решений (с точки зрения их соответствия общим принципам и функциям служб, задачам оперативности принятия решений) между уровнями системы управления (нормативно- правовые акты, документы бухгалтерского и управленческого учета и другие);
  • достаточности информационного обеспечения принимаемых решений;
  • согласованности принимаемых решений с планами и решениями более высокого уровня (стратегическими и тактическими планами);
  • сложившейся системы распределения полномочий с точки зрения наличия соответствующих регламентов, инструкций, других внутренних документов, традиций и т.д.
    Большая часть решений разрабатывается и принимается на основе планов деятельности (бизнес-плана Великоустюгского филиала, функциональных планов отделов и т.д.). Поэтому анализу отдельных типов решений в технологии разработки предшествовали изучение планов, методик организации и полномочий должностных лиц.
    В технологиях разработки стратегических управленческих решений почти всегда присутствует анализ системы планирования, который позволяет установить, существуют ли реальные ориентиры для разработки конкретных решений о движении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. А также определить, насколько правильно выбраны эти ориентиры. Например, каково состояние дебиторской и кредиторской задолженности на момент принятия управленческого решения и другие.
    Что касается организационных аспектов технологии разработки стратегических решений, то с точки зрения директора необходимы более четкие процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения — какие службы и каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия служб и должностных лиц.
    Так, например, разработка решений относительно ценовой политики исходит из того, каков разброс цен и качества услуг связи.
    Так, на этапе анализа организационных аспектов строилась функциональная схема процесса, которая разрабатывалась с точки зрения:
  • сложности и логики процедуры принятия решения;
  • наличия в процедуре принятия решения лишних звеньев и этапов согласования;
  • длительности отдельных стадий процедуры принятия решения;
  • скорости перехода от одной стадии к другой;
  • эффективности распределения функций между подразделениями и должностными лицами.
    В ходе изучения процессов подготовки и принятия решений рассматривалась достаточность и адекватность информационного обеспечения, факторы внешней среды и внутренние установки организации.
    Насколько это возможно, каждое значимое решение принималось с учетом:
  • его эффективности по сравнению со всеми возможными альтернативами;
  • анализа безопасности и рисков принятия (не принятия) данного решения для бизнеса организации в целом;
  • ограничений, задаваемых внешней средой (законодательством, государственными органами и др.), акционерами, а также внутренними регламентами. Анализ решений на данной фазе заключался также в оценке эффективность системы сбора и обработки необходимой информации, соблюдение сроков ее подготовки, форм и методов подачи информации, уровня технической оснащенности информационного процесса.
    2.3 Оценка технологии принятия управленческих решений
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» существует стандартная технология разработки управленческих решений, которая базируется на общеметодических принципах и представляет собой совокупность специально разработанных процедур, их алгоритм (последовательность разработки и принятия) управленческих решений. Методы разработки и выбора управленческого решения в технологии сводятся к формированию набора мероприятий экономического, организационного, технологического, правового и социального характера на основе сравнительных, аналитических, статистических, балансовых, стохастических (детерминированных факторных, регрессионных, кластерных и других), формализованных, экспертных методах, реже на методах программирования, эвристических, сценарных(инерционный, пессимистический, оптимистический и другие), методах дерева решений и так далее.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» технология разработки и принятие решений управленческого характера включает три варианта набора процедур:
    а) разработка нового управленческого решения:
  • согласование;
  • принятие;
  • утверждение;
  • реализация;
  • контроль;
  • информирование;
  • архивирование.
    б) корректировка ранее реализуемых управленческих решений
    в) выбор и прямое использование управленческого решения из имеющегося набора.
    В технологии каждая процедура имеет такие параметры — как время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для разработки управленческого решения — наличие недопустимой проблемы. К таким проблемам относятся — проблемы сферы стратегического планирования деятельности филиала, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления персоналом, управленческие проблемы, внешних коммуникаций и другие. Вначале по заявленной проблеме ведется поиск в базе стандартных версий развития ситуаций и проблем. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководство без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант принимается за основу решения и вводятся необходимые коррективы. Если похожей версии нет, то руководство или специалист разрабатывают новое решения.
    Технология разработки управленческого решения одновременно содержит два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Соотношение между творческой и технократической деятельностью составляет примерно 1:3, то есть 25% времени в технологии затрачивается на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. У директора филиала в настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в организации варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими филиалами ОАО «Ростелеком».
    Технология разработки нового управленческого решения в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включает несколько этапов.
    Этап 1 – разработчики, то есть руководитель или специалист в области управления измеряют параметры текущих процессов. В случае отклонений параметров текущей ситуации от запланированных, выявляются тенденции их дальнейшего развития. Если отклонения несущественные никаких новых решений не принимаются. Если отклонения параметров ситуации существенны, разработчик сравнивает конкретные параметры ситуации с плановыми и определяет состояние проблемы. Сравнение происходит по следующим параметрам:
  • время;
  • качество выполняемых поручений;
  • дисциплина работников;
  • эффективность управленческой деятельности;
  • состояние контактов с заказчиками и поставщиками и другие.
    Этап 2 – устанавливаются отклонения ключевых параметров от допустимых значений. Составляется заключение о причинах и возможных изменениях отклонений для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц, определяется вид целевой технологии для разработки управленческого решения. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Для выбранной целевой технологии формируется состав процесса и инструментов для разработки управленческого решения — по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, на базе активизации деятельности персонала.
    Этап 3 — прогнозируются возможные результаты реализации управленческого решения при предложенном наборе средств и методов, с учетом их коррекции.
    Этап 4 — выбираются критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы. Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и руководство выбирает управленческое решение для реализации. При этом руководитель раскрывает смысл управленческого решения, его формулировку, набор необходимых средств и методов.
    Этап 5 — юридически оформляется управленческое решение в форме приказа, доверенности, договора и так далее.
    Этап 6 — организуется подготовка к выполнению решения, распределяются права и ответственность, ресурсы, инструкции. Указывается время начала и конца процесса разработки и реализации решения, объявляется начало практической реализации управленческого решения и формы промежуточный контроля.
    Этап 7 — по итогам выполнения вновь разработанного управленческого решения составляется отчет, сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития и оно вводится в базу данных для возможного дальнейшего использования.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Анализ и оценка существующих технологий разработки стратегических решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» позволяет предложить рекомендации по совершенствованию, основными результатами которой будут, на наш взгляд, являться более эффективные показатели экономической, соци¬альной, управленческой и других видов деятельности филиала в средне-, долгосрочном и стратегическом периодах времени.
Так, например, совершенствование технологии разработки управленческих решений в области организационной структуры позволят оптимизировать нормы управляемости. Организационная структура Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной. Предложения, связанные с разработкой практических мер по изменению организационной структуры, делегирование части полномочий и ответственности на уровень среднего звена повысит управляемость. Коэффициент управляемости, после принятия решений по формуле Грейкунаса (количество подчиненных одному руководителю) составляет: у=(27/2+7-1)7=9,8. Этот показатель является неплохим для организации такого уровня, как ОАО «Ростелеком».
Другим показателем совершенствования технологий разработки и принятия управленческих решений могла бы стать предлагаемая с 2012 года разработка и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Эффективность совершенствования технологий разработки и принятия управленческих решений может быть представлена как Э = Р / 3, где Р — результат функционирования системы управления деятельностью филиала в экономических, социальных или в условно-экспертных единицах.
Отметим, что технологии разработки эффективных стратегических решений позволят Великоустюгскому филиалу ОАО «Ростелеком» в 2012 году проводить работу в направлении дальнейшего повышения качества предоставляемых услуг, увеличения доходности реализации услуг.
Эффективность разработанных управленческих решений характеризовали такие показатели, как техническая мощность филиала, количество абонентов, максимальная нагрузка на каналы связи.
Интенсивность же деятельности филиала определялась затратами денежных средств как в целом, так и по группам расходов (условно-постоянные, условно-переменные, оплата труда с начислениями и т.д.), инвестициями в основной капитал, а также рядом относительных показателей, таких как расходы на один рубль основных фондов, инвестиции на 100 рублей основных фондов, себестоимость; выручкой, валовым доходом (выручка без материальных затрат), маржинальным доходом (выручка без переменных затрат), прибылью;
Устранение неэффективных стратегических решений, то есть разработка новых управленческих решений в этом направлении должны способствовать решению ряда проблем.
Также предлагается несколько изменить стратегию ценообразования. Если перспективой филиала в 2012-2016 годах явится возможность расширения сферы услуг, то уже сейчас необходима система гибкого ценообразования и скидок клиентам и организациям-партнерам.
Неизменная ценовая политика на протяжении всего периода и широкое применение скидок позволили получить филиалу больше доходов в 2011 году, по сравнению с предыдущим периодом, и вызвали положительное отношение со стороны клиентов.
Основные области принятия решений управленческого характера в следующем году должны быть направлены на создание:

  • адекватных финансовых ресурсов и привлечение клиентов;
  • повышение качества обслуживания и сервиса;
  • разработка преимуществ в области конкуренции.
    Возможности:
  • применение гибкого ценообразования;
  • повышение квалификации сотрудников;
  • расширение ассортимента услуг и выход на новые рынки;
  • финансирование рекламных кампаний.
    Предлагается в планах отдела продаж предусмотреть увеличение процента прямых продаж, проведение совместно с предприятиями Великого Устюга и района целевых рекламных кампаний, а также:
  1. Увеличение доходов филиала.
  2. Содействие в увеличении загрузки новых кабельных линий.
  3. Расширение клиентской базы и поиск новых клиентов.
  4. Увеличение продаж дополнительных услуг.
  5. Создание благоприятного имиджа филиала как надежной, развивающейся компании.
    Таким образом, совершенствование технологий разработки эффективных стратегических решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» позволяет констатировать, что резервы и возможности совершенствования существуют. Для этого есть достаточные материальные, финансовые ресурсы, квалифицированный персонал, грамотный менеджмент.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе анализа и оценки технологий разработки управленческих решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» в курсовой работе сделаны следующие выводы:
Совершенствование технологий разработки стратегических управленческих решений в современной системе управления организационным, экономическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой достаточно сложный механизм взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач, в соответствии с конкретными целями, проблемами, а также с соответствующими методами, способами и инструментами воздействия.
Технологии разработки управленческого решения — это вид управленческого труда, обеспечивающих реализацию управленческих задач, которое структурно включает: предмет решения, то есть конкретную проблему или практическую ситуацию; субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их; объект решения – исполнители решения; цель подготовки решения; причины подготовки и реализации решения; Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение — разработка, утверждение и реализации, контроль.
На основе анализа и оценки принятия управленческих решений в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» предложены следующие рекомендации по совершенствованию технологий разработки эффективных стратегических управленческих решений:

  • обозначены основные проблемы функционирования, требующие разработки эффективных управленческих решений — производственно-хозяйственная деятельность (основные производственные фонды, сырьевые, трудовые, финансовые ресурсы, технологии, информация, производимая продукция и услуги, приносящие прибыль), а также внутренняя структура предприятия и организационные изменения.
  • выявлены «узкие» места решения проблем и разработки управленческий решений эффективного характера. К ним в филиале ОАО «Ростелеком» относятся проблемы, связанные с решением основных целей и задач предприятия ( масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов и др).
  • предложены рекомендации по совершенствованию технологий разработки проблем, связанных с повышением эффективности деятельности филиала, освоением новых видов продуктов и услуг, новых телекоммуникационных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и др.
  • предложены технологии решения практических проблем, связанных с внешней средой,
  • в качестве решаемой в самом близком времени проблемы — коррекция экономической стратегий филиала для достижения целей деятельности в организационном, кадровом и финансово-хозяйственном аспектах с учетом мониторинга внешней среды.
    Таким образом, исходя их вышеизложенного, совершенствование технологий разработки системы эффективных управленческих решений основывается на трех составляющих: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Азар В.А. Эффективные управленческие решения в системе современного менеджмента. — М.: Экономика, 2004. — 270 с.
  2. Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы управления предприятием. — М.: Инфра-М, 2007.- 141с.
  3. Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М: Пресс-сервис, 2007. — 420 с.
  4. Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. — 375 с.
  5. Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С. Управление и технология принятия эффективных решений. Сб. научных трудов. Университет РВИА. — Спб, 2004. — 265 с.
  6. Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического управления России. — М.: Пресс-сервис, 2001.- 480 с.
  7. Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. -Нижний Новгород: НКЦП, 2002. — 270 с.
  8. Джексон Грейсон, Карла О’Делл. Управление изменением. – М.: МЦДО «ЛИНК», 2008. – 600с.
  9. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресс», 2003.- 234 с.
  10. Кроливецкий Э.Н. Нормы и нормативы в планировании и хозяйственном регулировании. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. — 50 с.
  11. Майк Робсон, Филипп Уллах. Практическое руководство по реинжирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. — 178 с.
  12. Нарекалов М.Т. Управление и конкурентоспособность. — М.: Интер — Пресс, 2009. — 350 с.
  13. Осипов П.В. Система принятия управленческих решений в инновационном менеджменте / Менеджмент. — 2009. -№ 7.- C. 23-28.
  14. Сапрыкин Е.М. Информационные аспекты управленческой практики / Менеджмент. — 2008. -№ 2.- C. 31-33.
  15. Ульянова Е.П. Контроль исполнения управленческих решений / Менеджмент. — 2007. -№8.- C. 29-34.
  16. Шаденов К.А. Правовое сопровождение в системе управления / Менеджмент. — 2008. -№ 1.- C. 11-13.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov