Курсовая Трудовая мобильность работника

Трудовая мобильность работника

Содержание
1 Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров 3
2 Показатели движения кадров, порядок их расчета 7
3 Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия 9
4 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров 13
5 Управление служебно – профессональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом 16
Заключение 23
Практическая часть 24
Список использованных источников 26

1 Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров
Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.
Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.
Смысл ротации заключается в том, что [35]:
1) сотрудник испытывает удовлетворение от новой занимаемой должности, выполняет новые функции, новые поставленные задачи, достигает новых целей и результатов, то есть развивает собственную карьеру;
2) появляется чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к сотрудничеству, работе в команде.
Следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации.
Для более глубокого изучения сущности ротации проклассифицируем её. Основаниями классификации выступают следующие признаки [7]:
По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
1)кольцевую(когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность);
2)безвозвратную (когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность);
3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
По уровню специализации выделяют ротации:
1)по другой специальности;
2)по смежной специальности;
3)с изменением характера работы, но по той же специальности;
4)ротации, когда характер работы особо не изменяется.
В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться:
1)по инициативе администрации организации;
2)по инициативе работника;
3)по инициативе отдела по управлению персоналом.
В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).
По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на:
1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;
2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС;
4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая — результат реализации планов ротации.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По целям ротации делятся на перемещения для:
1)подготовки руководящих кадров;
2)смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
3)предотвращения или разрешения конфликтов;
4)подготовки специалистов как универсалов;
5)обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
6)поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
7)повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

2 Показатели движения кадров, порядок их расчета
В соответствие с нормативными документами органов статистического наблюдения для характеристики движения кадров определяют общую численность принятых и выбывших, в том числе выбывших по собственному желанию. Категория выбывших по собственному желанию трактуется довольно широко. В их численность включаются работники, выбывшие по собственной инициативе, а также в следующих случаях:

  • избрание на должности, замещаемые по конкурсу;
  • переезд в другую местность;
  • болезнь или инвалидность;
  • зачисление в образовательное учреждение;
  • наступление пенсионного возраста;
  • необходимость ухода за больными членами семьи.
    Движение персонала предприятия характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.
    К абсолютным относятся:
    1) оборот кадров — совокупность принятых на работу и выбывших;
    2) оборот по увольнению — численность работников, оставивших работу в данной организации, уход или перевод которых оформлен приказом, а также выбывших в связи со смертью;
    3) оборот по приему — численность работников, принятых в отчетном периоде в данную организацию приказом о приеме на работу.
    В число принятых и выбывших работников списочного состава не включаются работники, привлеченные к работе по специальным договорам с государственными организациями (военнослужащие, отбывающие наказание в виде лишения свободы), внешние совместители, работники, выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера.
    Для оценки интенсивности движения персонала, а также для сравнительного анализа движения кадров за длительные периоды или между предприятиями необходимо использовать относительные показатели, вычисляемые в процентах к среднесписочной численности работников.
  1. коэффициент общего оборота — отношение оборота кадров к среднесписочной численности;
  2. коэффициент оборота по выбытию — отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности;
  3. коэффициент оборота по приему — отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности;
  4. коэффициент постоянства кадров — отношение численности работников, состоявших в списочном составе весь отчетный период, к среднесписочной численности работников.
    Для определения работников, состоявших в списочном составе в течение всего периода, необходимо из списочной численности работников на начало периода исключить выбывших в течение этого периода (кроме переведенных в другие организации), но не исключая выбывших из числа принятых в течение этого периода, т.к. в списках организации в начале периода они не числились.
  5. коэффициент замещения — отношение разности принятых и выбывших к среднесписочной численности работников. Положительное значение этого коэффициента означает, что процесс принятия новых работников возмещает убыль ресурсов рабочей силы. Отрицательное говорит о том, что число уволенных превышает число принятых.

3 Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [5, с. 79].
Текучесть может быть:

  1. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
  2. Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики [5, с. 79].
    Различают естественную и излишнюю текучесть кадров [5, с. 79].
    Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
    Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
    Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации [5, с. 79].
    Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным.
    Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
    Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
    Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
    Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения.
    В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников [5, с. 80].
    Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника «выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
    Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию.
    В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы.
    Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.
    Таким образом, можно сделать ряд следующих выводов:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

4 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров в литературе описаны ряд следующих методов.

  1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В Т Чт (1)

где Nпр — потери, вызванные перерывами в работе;
В — среднедневная выработка на одного человека;
Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт — число выбывших по причине текучести.

  1. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо Ди Ки (2)

где По — потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо — затраты на обучение и переобучение;
Ди — доля излишнего оборота, текучести;
Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

  1. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, то есть стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

П= Срв Ксп Чу (3)

где Срв — средняя выработка;
Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

  1. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

П = Срва Км Чм (4)

где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм — число дней в соответствующем месяце.

  1. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зорг = (Зн Дт) Кизм (5)

где Зн — затраты на набор;
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт — доля текучести.

  1. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн Об Дбр) Кизм (6)

где Пбн — потери от брака у новичков;
Об — общие потери от брака;
Дбр — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

5 Управление служебно – профессональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности [7, с. 431].
Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными [7, с. 431].
Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.
Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.
Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система управления служебно-профессионального продвижением менеджеров, по мнению А. Я. Кибанова [7], включает в себя прохождение последовательно пяти следующих этапов.
Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.
Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика — рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.
В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.
После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.
Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки.
Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.
На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи.
На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления.
Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию.
Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.
Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций [7, c. 432].
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.
При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления [7, с. 432].
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.
Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.
При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований, а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
  2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
  3. Определение кандидатов в резерв.
  4. Принятие решения о включении в резерв.
  5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
    При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
    Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации [7, с. 433].
    Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
    Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.
    Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований [7, с. 433].
    В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Заключение
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в т руде соответствующего качества, в продвижении.
Вместе с тем, перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом.
От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.
Для оценки движения кадров используется разработанная система показателей.

Практическая часть

  1. Рассчитать потребность во внешнем наборе, если можно перевести из других структурных подразделений 12 человек. Планируется увеличить объем производства на 15% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода – 240 человек.
    Решение:
    Изменение производительности труда оценивается путем сопоставления выработки последующего и предшествующего периодов, т. е. фактической и плановой.
    Объем производства относится к выработке, как
    В=ОП/Т или В=ОП/Ч,
    где ОП – объем производства,
    Т – затраты рабочего времени на производство и
    Ч – среднесписочной численности работников.
    Расчет: В нашей задаче увеличивается объем производства ОП на 15%, а время Т остается без изменений, т.е. ОП1=100%, ОП2=115%.
    В формулу ОП1/Ч1=ОП2/Ч2 подставляем данные: 100/240=115/Ч2, Отсюда: Ч2=240*115/100=276 чел. потребуется для увеличения объема производства на 15%. Имея 12 чел. из других подразделений, вычисляем: 276-240-12=24 чел.-потребность во внешнем наборе.
    Ответ: Для увеличения объема производства на 15% при неизменной производительности и возможности перевода 12 человек из других структурных подразделений, предприятие нуждается во внешнем наборе в количестве 24 человек.
  2. Рассчитать численность рабочих по нормам обслуживания, если количество агрегатов в цехе – 26, норма обслуживания – 5 человек, режим работы непрерывный, номинальный фонд рабочего времени одного рабочего в год – 365 дней, реальный – 228 дней.
    Решение:
    На предприятиях с непрерывным процессом производства численность персонала Роб, занятого обслуживанием оборудования, определяется с учетом действующего парка и норм обслуживания:
    Роб=nСКсс
    где n — число единиц обслуживаемого оборудования (машин, агрегатов, аппаратов);
    С — количество смен;
    Ксс — коэффициент списочного состава (отношение номинального фонда рабочего времени к реальному).
    Расчет: n=26 агрегатов,
    С=2285=1140 смен на одном агрегате, Ксс=365/228=1,6, Роб=261140*1,6=47424 ч/дн — численность рабочих по нормам обслуживания.
    Ответ: По нашим расчетам численность рабочих по нормам обслуживания непрерывного производства составляет 47424 ч/дн.

Список использованных источников
1.Аширова Д. А., Управление персоналом: Учебное пособие/ Д. А. Аширов.- М.: ММИЭИФП, 2008.- 135с.

  1. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П., Управление персоналом: Учебник/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш.- Мн: Интерпресссервис, 2007.- 352с.
  2. Макарова И. К., Управление персоналом: Учебное пособие/ И. К. макарова.- М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2011.- 198с.
  3. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: Учебник/ С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко.- Ростов – на – Дону: Феникс, 2007.- 480с.
  4. Травин В. В., Дятлов В. А., Менеджмент персонала предприятия/ В. В. Травин; В. А. Дятлов.- 5-е изд. – М.: Дело, 2008.- 272с.
  5. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.- 560с.
    7.Управление персоналом: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова.- 3-е изд. перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2010.- 638с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov