Курсовая Управленческие решения в области кадровой политики

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………….…………….…………….…………….…….……
4

  1. Теоретические основы разработки управленческих решений в области кадровой политики предприятия ………………….………

6
1.1. Понятие, классификация и основные этапы разработки управленческих решений……………………………………

6
1.2. Особенности принятия управленческих решений в области кадровой политики……………………………………………

1.3. Основные подходы к принятию решений…………………

13

16

  1. Управленческие решения в области кадровой политики ОАО «Ростелеком» ………………………. ……….…………………………

20
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия……………………………….…………..…………… 20

2.2. Анализ и оценка кадрового состава ОАО «Ростелеком»…

2.3. Управленческие решения, принимаемые при управлении персоналом ОАО «Ростелеком»……..…………………………… 23

29

  1. Разработка управленческих решений в рамках совершенствования управления персоналом ОАО «Ростелеком»
    35

Заключение……………………………………………………………… 39

Список использованной литературы………………………………… 42

Приложения 44

Введение
Принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.
На многих российских предприятиях эффективность принятия управленческих решений в области управления кадрами сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.
Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла. И, следовательно, правильные управленческие решения должны это отражать.
Цель курсовой работы – на основе исследования теоретико-методологических положений разработать и обосновать управленческие решения в области кадровой политики предприятия, направленные на её оптимизацию.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть понятие, классификацию и основные подходы к принятию управленческих решений в области кадровой политики предприятия;
  • описать особенности принятия управленческих решений в области кадровой политики конкретного предприятия;
  • разработать управленческие решения, направленные на совершенствование кадровой политики предприятия.
    Объектом курсового исследования – Вологодский филиал ОАО «Ростелеком».
    Предметом является процесс разработки управленческих решений при управлении персоналом.
    При написании курсовой работы использовалась литература отечественных авторов: научная, учебная и периодическая печать.

1 Теоретические основы разработки управленческих решений в области кадровой политики предприятия
1.1 Понятие, классификация и основные этапы разработки управленческих решений
Принятие решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, которое касается одного человека, до решения, которое оказывает влияние на все человечество.
Понятие «решение» определяется по-разному:
1) как процесс;
2) как акт выбора;
3) как результат выбора.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап — принятие решения — можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. И, наконец, решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.) [13, с. 22].
Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:

  • возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;
  • наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение (яблоко или груша);
  • необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, т. к. ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
    Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:
    1) цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
    2) последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;
    3) разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;
    4) профессионализм. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения [3, с. 14].
    Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
    Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации [3, с. 14].
    Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
    В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления [3, с. 15].
    В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям.
    Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для данной конкретной управленческой проблемы.
  1. По числу альтернатив:
  • бинарное решение (когда имеются две альтернативы действия — «да» или «нет»);
  • малоальтернативное решение (при котором рассматривается малочисленный набор альтернатив);
  • многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);
  • непрерывное решение (при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).
  1. По степени уникальности:
  • новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) — это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;
  • рутинные.
  1. Решения, основанные:
  • на интуиции;
  • на суждении;
  • на рациональности.
  1. По типу личности менеджера, принимающего решение:
  • импульсивные — авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «с наскока», «рывками»;
  • рискованные — отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверенны в себе, могут не испугаться любых опасностей;
  • инертные — становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;
  • осторожные — характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;
  • уравновешенные — принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
  1. По степени неопределенности (полноты информации):
  • в условиях определенности;
  • в условиях риска;
  • в условиях неопределенности.
  1. По степени достижения целей:
  • допустимое (приемлемое) — решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;
  • оптимальное (наилучшее) — если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;
  • эффективное — характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию [13, с. 24].
    Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия решения, ставится акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами [3, с. 16].
    В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы.
    Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Основные этапы разработки управленческих решений [10, с. 69]

Сафонов представил другую последовательность этапов разработки управленческих решений [13, с. 25].
Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

  1. Подготовка.
  2. Принятие.
  3. Реализация.
    Подготовка управленческого решения (или постановка задач)
  4. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
  5. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
  6. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.
  7. Анализ информации. Здесь производится анализ уже отобранной информации и затем она раскладывается по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
  8. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», т. к. если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
  9. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшается.
  10. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения [13, с. 27].
    Принятие решения.
  11. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения (ЛПР). Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший [3, с. 19].
  12. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа — в данных апробации (т. е. практической проверки).
  13. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9 — 10 этапы выпадают.
  14. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
  15. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
    Реализация решения.
  16. Организация выполнения решения, т. е. происходит определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
    В понятие «технология принятия решения» входят следующие 8 элементов:
  • что делать (количество и качество объекта)?
  • с какими затратами (ресурсы)?
  • как делать (по какой технологии)?
  • кому делать (исполнители)?
  • когда делать (сроки)?
  • для кого делать (потребители)?
  • где делать (место)?
  • что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
  1. Обеспечение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
  2. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР анализ результатов реализации решения. Конечный итог — это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов [13, с. 28].
    Рассмотрев основные теоретические особенности процесса принятия управленческих решений, можно непосредственно перейти к боле узкой теме принятие управленческих решений в области кадровой политики предприятия.
    1.2 Особенности принятия управленческих решений в области кадровой политики
    Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.
    Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.
    Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. [2, с. 39]
    Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
    Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой — дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего, компьютерной техникой.
    Основная особенность персонала — в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. [2, с. 85]
    Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.
    Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.
    20-30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.
    Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами — руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.
    Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:
  • иерархическая структура организации производственной деятельности;
  • культура, выработанная на предприятии;
  • влияние рыночных отношений.
    Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений «власть — подчинение», обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.
    Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.
    Влияние рынка — отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности — в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.
    Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь при наличии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги.
    И естественно, что в более предпочтительном положении оказываются те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия [10, с. 299].
    При разработке управленческих решений в области кадровой политики предприятия серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного из них не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия и также должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия.
    Одной из основных целей кадровой политики на предприятии является обеспечение устойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению.
    Таким образом, эффективная кадровая политика на предприятии возможна лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы принятия решений, использования современных управленческих технологий.
    1.3 Основные подходы к принятию решений
    Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный. [17, с. 95]
    Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех “за” и “против”.
    Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. [17, с. 96]
    Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.
    Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров). На этой стадии проблема формулируется в общем виде. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходим ой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. Вырабатываются критерии принятия решений, экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка сделается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.
    Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Реалии сегодняшнего дня, в частности, требуют:
    • конкретных формулировок целей и задач организации в виде результата и его показателей; прогнозирования последствий риска;
    • акцента не столько на поиске виновных или причин недостатков, сколько на мобилизации временных и интеллектуальных ресурсов на поиск путей выхода из критической ситуации (если она возникла);
    • системного подхода к выработке решений, предполагающих учитывать многообразные взаимосвязанные факторы;
    • консенсуса как принципа принятия решений (Консенсус — это результат согласования спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Он достигается путем обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Что же касается принципа большинства, широко распространенного в парламентской борьбе, то следует отметить, что в сфере бизнеса он имеет весьма ограниченное применение. Принцип большинства не обеспечивает принятие высококачественного решения, поскольку лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству.);
    • всеобщего мозгового штурма при выработке решения, что обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения;
    • использования главным образом партисипативных, групповых методов принятия решений. [17, с. 108]
    Необходимость перехода от единоначалия в принятии решений к партисипативным методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости; усложнением технико-экономических условий принятия решений, что требует всесторонней проработки каждой идеи; все большей популярностью и целесообразностью делегирования прав и ответственности, связанных с принятием решений; необходимостью обогащения содержания труда работников; все большим осознанием ими своей причастности к результатам деятельности организации.
    Преимущество группового принятия решения заключается:
    • в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
    • в более быстром и “гладком” воплощении принятых решений в практическую деятельность: сами приняли — самим выполнять;
    • в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;
    • в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива;
    • в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.
    Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий. Главные из них:
    • наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);
    • готовность работников всех уровней к решению проблем (там где бытует философия “начальству виднее”, партисипативный стиль —не лучший метод решения проблем, так как групповая деятельность для большинства людей не представляется естественной);
    • соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, “мягким” структурам. Основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия:“кружки качества”, “бригада результативности” и пр.;
    • методы управления межгрупповыми процессами принятия решений (есть вещи, которых следует избегать во имя эффективного вовлечения работников в управление: защита чести мундира, политические соображения, дух групповщины, синдром отчуждения всего, что “придумано не здесь”, и т.п.).

2 Управленческие решения в области кадровой политики ОАО «Ростелеком»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении А.
Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления:
1) директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
2) заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору;
В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Элементами: организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений организации и осуществляет непосредственное руководство подразделениями.
Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.
Отдел по работе с персоналом — планирование трудовых ресурсов, создание резерва персонала, отбор персонала, подготовка трудовых контрактов, оценка трудовой деятельности, управление дисциплиной, обучение персонала.
Юридический отдел осуществляет курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.
Главный инженер разрабатывает техническую политику и направления технического развития организации; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации средств связи; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий; контролирует своевременную подготовку технической документации, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями и т.д.
На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
В результате анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
Недостатки:

  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимальное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Ростелеком» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Ростелеком» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    В случае оптимизации данная организационная структура будет иметь следующие преимущества:
  • четкая система взаимных связей функций и подразделений,
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих, руках, руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель:
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
  • четкое обеспечение согласованности действии исполнителей.
    2.2 Анализ и оценка кадрового состава ОАО «Ростелеком»
    Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» (табл. 2.1).
    Таблица 2.1 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
    Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
    Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
    Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
    Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
    Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
    Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
    Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»
Структура численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
 централизация структурных подразделений;
 ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
 модернизация оборудования;
 применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями и половозрастной структурой. (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
 поддержание оптимальной численности персонала;
 обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
 стимулирование персонала на достижение целей филиала;
 формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовке сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
Для характеристики движения рабочей силы в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» проанализируем динамику следующих показателей:

  • коэффициент оборота по приему персонала;
  • коэффициент оборота по выбытию;
  • коэффициент постоянства состава персонала предприятия.
    Данные для этого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Справка о численности и движении работников в 2011г
Показатели Всего (чел.) Движение за год
принято уволено
Численность работников на к. г. 133 13 15

  • руководители 18 2 1
  • служащие и специалисты 34 7 2
  • рабочие 81 4 12

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 13/133 = 0,098.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 15/133 = 0,113.

Как видно из расчетов, Кв больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 105/133 = 0,79.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.
2.3 Управленческие решения, принимаемые при управлении персоналом ОАО «Ростелеком»
Управленческие решения, принимаемые руководством Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» неизбежно связаны с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.
В первую очередь подлежит решению вопрос зачем нужны работники и какие. При этом содержание кадровых решений состоит в определении стратегии и политики набора и отбора персона, формулировании требований к кандидату и описании специфики работы.
Среди критериев особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.
Однако в практике деятельности филиала обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени.
В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая оптимальный в данных условиях вариант решения проблемы.
Управленческие решения при наборе персонала оказывают решающее значение во всей области управления персоналом.
Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий.
Руководство филиала предпринимает множество мер для того, чтобы вхождение работника в новую должность было максимально эффективным. Перед тем, как принять его на должность, проводится предварительная оценка работника, чтобы убедиться в соответствии навыков и интересов работника требованиям организации.
Особенно для недавних студентов, первый опыт работы может быть особенно важным для построения четкой и наиболее реалистичной картины того, что он может, а что не может сделать.
После того, как новый работник немного освоился, работодатель направляет ход развития его карьеры.
В практике деятельности Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» применяются оценки, направленные на продвижение карьеры, проводя которые руководитель не только оценивает исполнение работника, но сравнивает его сильные и слабые стороны с требуемой коррекционной работой.
Аналогично, осуществление в филиале периодической, запланированной ротации помогает работнику представить более реалистичную картину того, что он делает лучше всего, и, таким образом, ту область, в которой он может преуспеть.
Для того чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления, в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» создан резерв руководителей на разных уровнях управления, которые в нужный момент могут заменить выбывших работников.
Формирование резерва проводится регулярно. С этой целью ежегодно издаются соответствующие распоряжения по объединению. Работу по формированию резерва возглавляют руководители отделов и подразделений. На работников, рекомендуемых в резерв на замещение того или иного руководителя, составляются развернутые характеристики.

Руководство филиал воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.
Как и на многих предприятиях, в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
При принятии управленческого решения в области кадровой политики в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» используется дерево целей. Дерево целей – один из способов, дающих возможность наглядно представить весь комплекс решений и обеспечить проверку его полноты.
Построение дерева целей начинается после выявления генеральной цели, т.е. цели, на достижение которой направлены все элементы структуры объекта.
Генеральная цель – повышение эффективности деятельности филиала — устанавливается на вершине иерархии, а ее подцели непосредственно под ней; на самом нижнем уровне располагаются возможные ресурсы.
Социально-экономическое значение кадровой политики в условиях рыночной экономики существенно изменяется, перестает иметь только организационно-административное направление, приобретает новое экономическое и социальное звучание. Кадровой политикой вынуждены заниматься все звенья управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» на всех уровнях – руководство, руководители подразделений, специалисты отделов.
Необходимость повышения эффективности управленческих решений в области кадровой политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» обусловлена переходом от решения вопросов приема, перемещения, увольнения работников и оформления кадровой документации к единой системе работы с кадрами, прежде всего, изучения их способностей и результатов труда, организации профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личными качествами.
Первоочередной задачей руководства филиала становится создание специализированной службы персонала, формирование эффективной кадровой политики с учетом новых реалий рыночной конкурентной борьбы.
Разработку и принятие управленческих решений в области кадровой политики ОАО «Ростелеком» предлагается осуществлять в следующих направлениях:
• обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;
• создать систему непрерывного развития имеющегося состава руководителей и специалистов для освоения новой техники и технологии;
• осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, особенно с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих должностях;
• обеспечить социальные гарантии работников в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставить им установленные льготы и компенсации;
• перейти от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.
Улучшение расстановки кадров компании следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов.
Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей, занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если бы на такую должность попадал слабый руководитель, то через определенное время он сможет «развалить» кадровую работу. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

3 Разработка управленческих решений в рамках совершенствования кадровой политики ОАО «Ростелеком»
Таким образом, по результатам анализа кадровой политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком», проведенного во второй главе курсовой работы можно сделать вывод, что основным направлением разработки и принятия управленческих решений в области кадровой политики будет назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей.
Основными направлениями совершенствования кадровой политики в филиале ОАО «Ростелеком» могут стать выплата надбавок и система премирования, которые призваны обеспечить высокий уровень заинтересованности работников в конечных результатах деятельности компании. Введение социальной системы государственного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры и социально защитить работников, выходящих на пенсию.
Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.
Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации.
В концепции кадровой политики компании ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов.
Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности деятельности филиала, включает следующий перечень важнейших задач:
1) эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;
2) обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
3) создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
4) развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;
5) стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
6) поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.
Одним из основных средств реализации кадровой политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии компании в целом.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
Совершенствование аттестационных процессов ОАО «Ростелеком» направлено на усиление роли аттестации в реализации стратегии компании в целом.
Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
Предлагается следующая схема процесса аттестации для Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
1) Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации и издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;
2) Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты, сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.
3) Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Таким образом, руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» должно осознать необходимость отказа от традиционных решений в области кадровой политики, основанных на авторитарных принципах, и необходимость перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела организации, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала компании и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом — кадрами.

Заключение
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе организация нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент организации все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.
Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» создается гибкая система управления кадрами, ориентированная на работу организации в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе:
1) создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
2) интеграция управленческих решений при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
3) внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
4) разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
5) защита прав и гарантий работников ОАО «Ростелеком», работа с представителями трудовых коллективов;
6) исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
Кадровая политика Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Кадры являются самой большой ценностью организации. Руководство филиала стремится создать все условия, а кадры стремятся работать наиболее эффективно. Общее количество сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет 133 человека, структура линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Численность работников предприятия за последние 3 года падает, что в первую очередь объясняется централизацией структурных подразделений, ликвидацией малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменением норм труда, модернизацией оборудования; применением методов аутсорсинга.
Необходимость повышения эффективности управленческих решений в области кадровой политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» обусловлена переходом от решения вопросов приема, перемещения, увольнения работников и оформления кадровой документации к единой системе работы с кадрами, прежде всего, изучения их способностей и результатов труда, организации профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личными качествами.
Руководство Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» должно осознать необходимость отказа от традиционных решений в области кадровой политики, основанных на авторитарных принципах, и необходимость перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела организации, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала компании и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом — кадрами.

Список использованной литературы

  1. Адамчук, В.В. и др. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 407 с.
  2. Базаров, Т.Ю. и др. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.
  3. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. М.: КНОРУС, 2011.- 352 с.
  4. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]: пер. с англ. / Г. Десслер. М.: БИНОМ, 2010.- 799 с.
  5. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2011.- 720 с.
  6. Иванов, А.И., Малявина, А.В. Разработка управленческого решения [Текст]: учебное пособие / А.И. Иванов, А.В. Малявина. М.: МАЭП, «Калита», 2006.- 112 с.
  7. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2009.- 236 с.
  8. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. — №1. — С. 25-28
  9. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. М: Демо, 2010.- 392 с.
  10. Максимцов, М.М., Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2009. -359 с.
  11. Орлов, А.И. Теория принятия решений [Текст]: учебник / А.И. Орлов. М.: Экзамен, 2011.- 573 с.
  12. Сафонов, В.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: учебно-методический комплекс / В.Н. Сафонов, О.П. Папоян. Ульян. гос. техн. ун-т. Ульяновск, 2010. — 87 с.
  13. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.- 272 с.
  14. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. — М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2009. — 592 с.
  15. Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст]: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2008.- 304 с.
  16. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]: учебник / В.И. Шкатулла. М.: Издат. НОРМА — ИНФРА-М, 2007. — 560с.
  17. Юкаева, В.С. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие/ В.С. Юкаева. М.: Дашков и К, 2009. — 292 с.

Приложения
Приложение А
Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov