Курсовая Управленческие решения в органах государственного управления

Управленческие решения в органах государственного управления: совершенствование организации подготовки и реализации

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений 5
1.1 Решение как процесс 5
1.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений 12
1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 16
2 Формирование и реализация управленческих решений в системе государственного и управления 24
2.1 Характеристика процесса принятия решения в органах государственной власти 24
2.2 Краткая характеристика Администрации Великоустюгского муниципального района и кадрового состава Администрации 32
2.3 Пути повышения эффективности выработки и реализации управленческих решений 36
Заключение 40
Список использованных источников 43

Введение
Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении процесса принятии управленческих решений в органах государственного управления.
Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

  • исследование теоретических основ процесса принятия управленческих решений;
  • анализ формирования и реализации управленческих решений в системе государственного и управления.
    Объектом исследования является Администрация Великоустюгского муниципального района.
    Предметом исследования является процесс принятия управленческих решений в организации.
    При написании работы использовались труды таких ученых, как Виханский О.С., Балабанов И.Т., Литвак Б.Г., Уткин Э.А., и др.

1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений
1.1 Решение как процесс
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей [9, с. 81].
Процесс принятия решений. Это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре¬шения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Схема процесса принятия решения

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа¬ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий [8, с. 13].
На первой стадии главная цель заключается в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения обязан начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который ожидает сделать. Такие вопросы содействуют выполнению трех задач: передать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают способ в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясь гарантировать правильность постановки цели решения, управленец должен ответить на такие вопросы:

  1. Какой выбор я стараюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя последующими вопросами.
  2. Почему это решение нужно?
  3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из положения, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень много значит найти место данного решения в ней. Например, допустим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для исполнения мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, нужно ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что усовершенствование условий труда разрешит вопрос улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что потребуется программа подготовки сотрудников?» Только ответив на эти вопросы, можно идти дальше, исходя из того, что предшествующие решения разработаны в результате серьезного анализа.
    Вторая стадия связана с установкой критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным последствиям, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и изображают собой основу фактически исполняемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят добиться. Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие обстоятельства следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд моментов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения предложение такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых обязано повлиять данное решение, будут иметь возможность выразить свои предположения, требования.
    На третьей стадии руководитель проводит разбор критериев по принципу их значимости для организации. Критерии имеют разнообразное значение. Например, одни критерии представляют собой непременные ограничения, тогда как другие просто закрепляют желательные характеристики чтобы принять в достаточной степени эффективное решение, следует поделить критерии на жесткие ограничения и предпочтительные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к группе желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неминуемы и соглашения. Например, изберете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы принести в жертву скорость ремонта ради лучшего качества сервиса?
    На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении типовых решений это не составляет проблемы. Например, при сопоставлении различных мест месторасположения нового пункта питания. При анализе других типов решений, особенно революционных, этот шаг более сложный.
    Пятая стадия выделяется для сопоставления выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное получение решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора оптимальной. Иногда все варианты решения кажутся хорошими и ни одно не кажется предпочтительным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сопоставления альтернатив.
    Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего целесообразно начинать со сбора сведении об альтернативах. Во многих случаях альтернативы предварительно описываются в очень общем виде, например: «Мы можем сформировать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сопоставлять альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить проведение работы на стороне?», «Может ли она быть качественно сделана на стороне?», «Когда работа будет окончена?» и др.
    Без необходимых данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их условные достоинства. Собранная информация поможет определить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных считается спланированным процессом, а не произвольным ответом на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как классифицировать и сравнить данные?» Здесь нужно держаться следующего основополагающего принципа: «Всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не соотносить один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех руководителей, которые постоянно сравнивают между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и окончательные итоги принятия решения.
    На этой же ступени поиска действенных решений может случится и другой недуг – исследовательский «паралич». Он появляется тогда, когда сбор информации об альтернативах делается самоцелью. Принятие решения – это как-никак процесс определения лучшего варианта, основанного на лучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, требуемые материалы для выработки решений. Процесс сравнения альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сконцентрироваться на ключевых источниках информации. Оба вышеназванных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией интереса большею частью на критериях, а не на альтернативах.
    Критерий оценки результатов различных вариантов обусловливается обычно целью решений. При этом присутствует потребность в измерении степени, до которой определенное событие содействует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица установления последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за транспортировку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить результаты этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимостное выражение доставки), в результаты по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как сопоставить приросты по разным шкалам.
    Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя сформулировать все последствия в виде их действия на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться трудным
    На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора определенной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может видоизменяться от сложного вероятного анализа в моделях изучения операций до чисто подсознательных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (клиенты или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент директоров, которым можно воспользоваться быстро и действенно и который не требует сложного математического аппарата.
    Чтобы безукоризненно определить область риска, следует анализировать альтернативы поочередно и пытаться прогнозировать трудности, с которыми можно столкнуться в случае осуществления каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с вероятными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
    На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо установить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как возможность и серьезность. При помощи фактора вероятности создается суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет выработать мнение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
    На восьмой стадии принимается решение.
    В основе процесса принятия решений по управлению лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации [13, с. 49].
    Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть адаптирована к исправному исполнению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и наблюдение за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на руководителей ответственность за последствия их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
    Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они разрешали принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
    Третий принцип требует иметь полный состав надежных данных о модифицировающейся обстановке, нужных для укрепления эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений системы. Чрезвычайно важно совершать отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им точно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
    Четвертый принцип учитывает гибкость, без которой могут остаться незанятыми многочисленные возможности. При образцовых условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) надобность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и всегда существует необходимость в квалифицированных директорах, определяющих рациональные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
    1.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений
    В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя [6, с. 100].
    Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
    Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
    В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
    В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
    В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).
    Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
    Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
    Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
    Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
    Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.
    Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
    Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
    Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
    Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.
    Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.
    Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.
    Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
    Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
    Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.
    Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое , но содержащее какие-либо погрешности.
    Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.
    Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
    В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.
    1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
    При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений [10, с. 16].
    Личностные оценки руководителя.
    Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
    Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
    Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
    Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
    Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.
    Среда принятия решения.
    При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
    Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
    Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
    Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
    Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
    Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.
    Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
    Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
    Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
    Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
    Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
    Информационные ограничения.
    В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.
    Поведенческие ограничения.
    Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
    Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
    Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
    Негативные последствия.
    Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
    Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
    Взаимозависимость решений.
    В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
    Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2 Формирование и реализация управленческих решений в системе государственного и управления
2.1 Характеристика процесса принятия решения в органах государственной власти
Особенности государственного и муниципального управления как вида деятельности определяется его сущностью. Она может быть раскрыта как система мер целенаправленного воздействия общества в целом и государства как главного субъекта управления на реализацию жизненных сил местных сообществ, рациональное использование имеющихся здесь ресурсов (природно-географических, экономических, хозяйственных, социальных, духовных и др.).
Муниципальное управление является одним из самых сложных видов социального управления. Развертывание муниципального управления имеет принципиально философско-мировоззренческое значение для всего общества, становления его гражданских институтов, развития демократии, формирования социального облика.
Разработка современной инновационной методологии управления общественными процессами в муниципальных образованиях занимает сегодня одно из ведущих мест в становлении муниципальной науки. Без решения этого вопроса не могут быть предложены технологии развития местного сообщества.
Решение этих вопросов во многом зависит от наличия современной концепции развития местных сообществ, с чего и начинается решение любых управленческих и методологических вопросов. В системе концептуального знания, направленного на понимание сути проблемы и принципиальных путей ее решения, всегда присутствуют три элемента: эмпирический, теоретический и философско-мировоззренческий.
Эмпирический уровень научных знаний – «поставщик» данных, на объяснение которых претендует знание теоретическое.
Философско-мировоззренческое знание содержит общее представление о действительности и процессе познания, выраженное в философских категориях. Философия местного сообщества – это совокупность принципов и правил взаимоотношения всех граждан на данной территории, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно.
Современная концепция развития местного сообщества во многом определяет стратегии развития. Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действия во времени для достижения поставленных целей.
Осуществление управления на концептуально-стратегическом уровне, без чего нет развития и достойного выхода из кризиса, как показывает мировой опыт, невозможно без стратегического мышления, прежде всего руководящих кадров местного сообщества.
Итак, три категории – «концепция», «стратегия», «стратегическое мышление» — представляют, во-первых, опорные категории управленческого воздействия, во-вторых, логически связаны между собой и представляют единство. Без понимания этой основополагающей идеи сегодня невозможно эффективное управление на государственном и муниципальном уровнях.
Процесс управления государственным и муниципальным образованием отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды заставляют принимать разнообразные управленческие решения.
Основными факторами, влияющими на организацию и функционирование системы (объекта) государственного, муниципального образования, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные, обусловленные спецификой труда организации, полномочиями отдельных работников и носящие в основном стандартный характер и ситуационные – возникающие при нарушениях взаимодействия подсистем и элементов систем под влиянием технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов.
Относительно функционального назначения, государственно-муниципальное управленческое решение можно определить как фиксированный акт «управленческий акт», выраженный в письменной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации; а импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.
В целом управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его исполнения. В первом случае речь идет о познании, исследовании проблемы и формулирование полеченных решений на основе применения следующих фундаментальных подходов к формированию государственно-муниципального управленческого решения:

  1. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы управления при решении любых задач на потребителя. Так в соответствие с п.2 ст.130 Конституции РФ местное самоуправление осуществляется гражданами путем референдума, выборов, других форм прямого волеизъявления, через выборные и другие органы местного самоуправления, а следователь граждане возлагают надежду на удовлетворение их желаний, ожиданий и потребностей, в виде улучшения условий их труда и жизни, теми, кого они выбрали «своими представителями» на данном уровне [1];
  2. Функциональный подход предполагает рассмотрение потребности как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. В настоящее время в системе государственно-муниципального управления применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект;
  3. Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производство объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке затратами на единицу полезного эффекта;
  4. Нормативный подход;
  5. Комплексный подход должен учитывать технические, экологические, организационные, социальные и психологические аспекты государственно-муниципального менеджмента;
  6. Интеграционный подход;
  7. Процессный подход;
  8. Оптимизационный подход;
  9. Поведенческий подход.
    В теории формирования государственного и муниципального управления существует принцип применения группировки вышеуказанных методов, однако, на практике наблюдается отчуждения некоторых факторов, что в свою очередь приводит к одностороннему рассмотрению возникшей проблемы, и как следствие узко субъективного подхода к формированию управленческого решения.
    Во втором случае необходимо сказать об организации деятельности исполнителей по его осуществлению.
    Этап разработки управленческого решения является административным процессом и выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней центральное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание госуправления.
    Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Так, например, вопросы социальной жизни состоят из многих переменных, и эти обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно, что некоторые проблемы осмысляются и переосмысляются.
    Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это позволяет исходить из анализа ведомственной информации.
    Однако при принятии политических, политико-административных и внешних решений, учитывается безразличие населения к ведомственным показателям. В центре внимания стоит оценка реального влияния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.
    Основной задачей является структурирование проблем, что в свою очередь позволяет избежать неправильных решений. При определении целей предстоящей деятельности используется совершенный метод – построение древа целей. При этом устанавливаются отправные моменты для разрешения срочных проблем, проводится анализ главной проблемы (информации) и условия для ее реализации.
    В процессе выработки вариантов сложных управленческих решений применяется метод моделирования, который дает возможность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т.е. помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспекты решения проблемы. А в целом в процессе принятия управленческого решения необходимо контекстное обоснование альтернатив и выбор лучшего варианта, т.е. лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации. Выбор имеет, прежде всего, объективное основание: наличие разнообразных состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимосвязь.
    Пожалуй, основное, что характеризует решаемые проблемы XXI века будь то политика, экономика, наука, любая другая сфера – это сложность и неопределенность. Выбор решения в таких условиях, как правило, основывается на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели. Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется политическими соображениями.
    Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом высоком уровне государственного управления является институт контрасигнатуры, предусматривающий подписание премьер-министром или уполномоченными министрами нормативных актов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу.
    При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений.
    Принятием или утверждением решения является акт (процесс) придания им обязательного характера.
    Основой оценки разработанных государственно-муниципальных управленческих решений является масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты. Бюджет государственного органа, как правило, представляет собой полную картину того, что организация надеется, в конце концов, осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные затраты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств, на проверку отчетов об объеме выполненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан.
    Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, воплощение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.
    Государственные и муниципальные органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке. Данная ситуация объясняет возникновение новых проблем в процессе претворения политики, решающей определенные проблемы, в свою очередь, требующих решения: этим о обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.
    Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-административных действий. Принятое управленческое решение передается исполнителям для его дальнейшей реализации.
    Исполнение управленческого решения – это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами.
    Прежде всего, осуществляется расстановка исполнителей. Когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания. Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. В процессе подбора и расстановки исполнителей используется преимущественно методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательность и дисциплину. Работа в указанном направлении должна иметь инструкции, рекомендации, памятки и т.д.
    Далее происходит оценка хода исполнения управленческого решения. Здесь играют важную роль мониторинг, контроль и регулирование системы управления. Мониторинг позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, обеспечить его большую эффективность.
    На завершающей стадии организации исполнения решения осуществляется учет и оценка достигнутых результатов. Здесь используется схема административного управления: команда – исполнение – контроль – отчет – оценка. Постоянный нажим «сверху» обеспечивает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается – приукрасить успехи или скрыть недостатки.
    На всех стадиях принятия управленческого решения (получение задачи; оценка ситуации; разработка альтернативных решений; выбор альтернатив; принятие решения) целесообразно выделить три вида управленческой деятельности. Аналитическая позволяет на основе многофакторного анализа исследовать сложившуюся ситуацию. Политическая предусматривает рассмотрение субъектом принятия решения с учетом информации по проблеме и подготовленные проекты с установкой социально-политических приоритетов. А организационно-административная задействует управленческий потенциал, формируя группы, коллективы, организовывая их работу по выработке и принятию решения.
    Таким образом, к задачам исполнения управленческого решения можно в целом отнести, прежде всего, сопоставление норм решения и запланированных результатов с тактическими параметрами; выявление очевидных отклонений от нормативного акты; установление причин допущенных отклонений; формулирование рекомендаций и мер по устранению обозначенных отклонений; внесение предложений по изменению, дополнению управленческого решения.
    2.2 Краткая характеристика Администрации Великоустюгского муниципального района и кадрового состава Администрации
    Великоустюгский муниципальный район — муниципальное образование в составе Вологодской области Российской Федерации. Административный центр — город Великий Устюг.
    Муниципальное образование «Великоустюгский муниципальный район» является муниципальным районом. Данный статус установлен законом Вологодской области от 06.12.2004 № 1109-ОЗ «Об установлении границ Великоустюгского муниципального района, границах и статусе муниципальных образований, входящих в его состав».
    Официальное наименование муниципального образования — Великоустюгский муниципальный район.
    Административным центром Великоустюгского муниципального района является город Великий Устюг.
    Территория муниципального образования установлена на основании Устава Великоустюгского муниципального района и закона Вологодской области от 6 декабря 2004 года №1109- ОЗ «Об установлении границ Великоустюгского муниципального района, границах и статусе муниципальных образований, входящих в его состав» (с последующими изменениями и дополнениями) и входит в состав Вологодской области.
    Муниципальные образования наделены статусом:
    1) городского поселения: город Великий Устюг, город Красавино, поселок Кузино.
    2) сельского поселения: Верхневарженское, Верхнешарденгское, Красавинское, Ломоватское, Марденгское, Нижнеерогодское, Нижнешарденгское, Опокское, Орловское, Парфеновское, Покровское, Самотовинское, Стреленское, Сусоловское, Теплогорское, Трегубовское, Усть-Алексеевское, Шемогодское, Юдинское.
    Великоустюгский муниципальный район имеет свои официальные символы, зарегистрированные в порядке, установленном федеральным законодательством:
  • герб Великоустюгского муниципального района;
  • гимн города Великий Устюг, одновременно являющийся гимном Великоустюгского муниципального района;
  • флаг Великоустюгского муниципального района.
    Описание и порядок использования официальных символов Великоустюгского муниципального района устанавливаются нормативным правовым актом Великоустюгской Думы.
    Структуру органов местного саморуководства Великоустюгского муниципального района составляют:
  • Великоустюгская Дума Великоустюгского муниципального района — представительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Глава Великоустюгского муниципального района — высшее выборное должностное лицо Великоустюгского муниципального района;
  • администрация Великоустюгского муниципального района — исполнительно-распорядительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Контрольно-счетная палата Великоустюгского муниципального района – контрольно-счетный орган Великоустюгского муниципального района.
    Порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного саморуководства, а также иные вопросы организации и деятельности указанных органов определяются Уставом.
    Администрация Великоустюгского района является территориальным органом местного саморуководства, обладающим собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и осуществляющим исполнительно-распорядительные функции на соответствующей территории.
    Администрация района является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки установленного образца со своим наименованием, расчетные счета в банковских учреждениях, лицевые счета в органах Федерального казначейства.
    Администрация района может своими действиями приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности, выступать в суде в рамках своей компетенции, установленной муниципальными нормативными правовыми актами.
    Место нахождения администрации района: г. Великий Устюг, Советский пр., 103; тел.: (81738) 2-13-34, факс: (81738) 2-21-01
    Организационная структура руководства администрации Великоустюгского муниципального района является линейно-функциональной (рис. 2.1). Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней руководства. Результаты работы любой службы аппарата руководства оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Рис. 2.1 – Структура руководства Администрации Великоустюгского муниципального района

Администрация района осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами Вологодской области, Уставом и иными муниципальными нормативными правовыми актами.
Органы администрации района могут наделяться правами юридического лица.
Деятельностью администрации на принципах единоначалия руководит глава администрации. В случае временного отсутствия главы администрации его обязанности исполняет первый заместитель главы администрации по социальным вопросам.

2.3 Пути повышения эффективности выработки и реализации управленческих решений
В процессе выработки и реализации решений сотрудники Администрации сталкивается с некоторыми проблемами, к наиболее распространенным из них относятся:

  • принятие одностороннего решения со стороны руководства;
  • принятое решение обусловлено эмоциями;
  • отсутствие системного подхода к принятию решения;
  • при выборе вариантов предпочтение отдается «привычной» альтернативе;
  • рассматриваются только положительные варианты, не всегда учитывается возможный риск;
  • при принятии решений часто допускается поспешность.
    В итоге, выработка и реализация решений в Администрации имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости. Одной из основных функций Администрации является разработка и реализация решений, которые затем должны быть реализованы и оценены исходя из поставленных первоначально целей. Должностные лица Администрации наделены исполнительно-распорядительными полномочиями по решению вопросов местного значения и по организации деятельности Администрации города в пределах их компетенции, определенной правовыми актами.
    Выработка и реализация решений в Администрации имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости.
    На основе выявленных проблем необходимо разработать пути повышения эффективности выработки и реализации управленческих решений. В настоящее время в России острым считается вопрос о низком качестве принимаемых муниципальных решений на уровне руководителей органов местного самоуправления. От Главы Администрации и его заместителей во многом зависит продуктивность работы сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество принимаемых муниципальных решений. Управляемость персонала — это исполнительность, помноженная на его самостоятельность и творчество. От Главы Администрации требуется умение получать достоверную информацию, применяя научные методы анализа. Значительная роль в разработке и принятии решений отводится таким методам, как нормативный, балансовый и морфологический.
    Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. Балансовый метод позволяет определить оптимальное соотношение между доходными и расходными статьями бюджета программы. Морфологический метод сформировался благодаря усилиям швейцарского астронома Ф. Цвикки в 1942 г. Важнейшим критерием в принятии эффективных решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является также направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем. Механизм принятия решения в соответствии с этой методикой предполагает первоначальную формулировку этого решения на нижних и средних этажах управленческой пирамиды, т.е. в отделах Администрации. Такое решение может быть, как сформулировано самим сотрудником, так и подсказано ему сверху. Таким образом, наличие управленческого решения как выражения воли начальника отдела, подлежащей практическому выполнению, обязывает лиц, принимающих решение, к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Лица, принимающие решения, должны отвечать за их эффективность.
    В принятии решений Глава Администрации Великоустюгского муниципального района выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность. В процессе выработки и реализации решений можно выделить следующие основные пути повышения эффективности.
    Во-первых, начальник информационно-аналитического отдела должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.
    Во-вторых, Глава Администрации, выдвинув задачу для решения, должен участвовать в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Уметь правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
    В-третьих, Главе Администрации необходимо самому выполнять работу по завершающему контролю за принятием решения.
    В-четвертых, начальнику информационно-аналитического отдела необходимо организовать выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.
    В-пятых, начальник организационно-правового отдела должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист и эксперт.
    Однако, специалисты отделов Администрации могут разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений Глава Администрации должна является главным критерием выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения
    Таким образом, необходимо, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих начальниках отделов Администрации Великоустюгского муниципального района. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
    Для обеспечения высокой эффективности управления муниципальным хозяйством на основе систематической проверки хода исполнения поручений и принятия, своевременных мер по их выполнению в определенные сроки устанавливается контроль исполнения поручений должностных лиц, исполнительной власти города. Для совершенствования организации контроля исполнения управленческого решения необходимо обеспечить своевременное и качественное исполнение документов, для этого необходимо внедрение системы электронного документооборота. Управленческое решение является непосредственным продуктом труда сотрудников Администрации. Функции выработки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных отделов и их персонала. Рациональное использование труда главы Администрации оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

Заключение
Таким образом, разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Теория принятия и реализации решения является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потребностей. Теория принятия решений активно использует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой.
В качесвте выводов по теме в целом хотелось бы отметить следующее. В процессе принятия, реализации и оценки управленческих решений в рамках государственного и муниципального управления вовлечен широкий спектр людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники.
В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обоснованная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гарантированной от «местного» творчества и «самостоятельности» тех или иных руководителей.
В работе был рассмотрен процесс принятия решения в органах государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района.
В процессе выработки и реализации решений сотрудники Администрации сталкивается с некоторыми проблемами, к наиболее распространенным из них относятся:

  • принятие одностороннего решения со стороны руководства;
  • принятое решение обусловлено эмоциями;
  • отсутствие системного подхода к принятию решения;
  • при выборе вариантов предпочтение отдается «привычной» альтернативе;
  • рассматриваются только положительные варианты, не всегда учитывается возможный риск;
  • при принятии решений часто допускается поспешность.
    Таким образом, необходимо, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих начальниках отделов Администрации Великоустюгского муниципального района. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
    Для обеспечения высокой эффективности управления муниципальным хозяйством на основе систематической проверки хода исполнения поручений и принятия, своевременных мер по их выполнению в определенные сроки устанавливается контроль исполнения поручений должностных лиц, исполнительной власти города. Для совершенствования организации контроля исполнения управленческого решения необходимо обеспечить своевременное и качественное исполнение документов, для этого необходимо внедрение системы электронного документооборота. Управленческое решение является непосредственным продуктом труда сотрудников Администрации. Функции выработки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных отделов и их персонала. Рациональное использование труда главы Администрации оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

Список использованных источников
1) Конституция Российской Федерации, принята народным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, N 31, ст. 4398
2) Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации : федеральный закон от 16.09.03 г. № 181-ФЗ (в ред. от 03.12.11) // СЗ РФ. 2003. №40. ст. 3822
3) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. — 512 с.
4) Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 496 с.
5) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 608 с.
6) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих решений. Теория проектирования и экспериментов.– Железнодорожный: Крылья, 2014.– 400 с.
7) Голубков Е.П. Какое принять решение? // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №9. С.11-19.
8) Евланов Л.Г. Теория и практика разработки и принятия решений // Управление персоналом. 2015. — №2. — С.13-16.
9) Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2011. – 512 с.
10) Ромашенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы // Деловая жизнь. 2010. №1. С.15-26.
11) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 378 с.
12) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
13) Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2013. – 272 с.
14) Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
15) Фахтудинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 446 с.
16) Официальный сайт Администрации Великоустюгского муниципального района. URL: http://www.vumr.ru/ (дата обращения: 08.08.2015)

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov