Курсовая Управление конфликтами в организации

Курсовая работа

Управление конфликтами в организации

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы управления конфликтами 5
1.1 Понятие конфликта 5
1.2 Классификация и причины конфликтов 7
1.3 Методы разрешения конфликтов 12
2 Конфликтные ситуации в Великоустюгском отделении Сбербанка России 16
2.1 Общая характеристика предприятия 16
2.2 Выявление конфликтных ситуаций в организации 20
2.2.1 Межличностные конфликты 20
2.2.2 Межгрупповые конфликты 22
2.3 Идентификация проблемы 23
3 Разработка мероприятий по управлению конфликтами в Великоустюгском отделении Сбербанка России 25
3.1 Определение критерия выбора 25
3.2 Выработка альтернатив 26
3.3 Выбор наилучшей альтернативы 27
3.4 Реализация принятого решения 29
Заключение 32
Список использованных источников 34

Введение

Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности среди работников органов государственной власти. Естественно, следует помнить — конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому из нас нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял наши убеждения. Конфликт — это сигнал того, что что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.
Как правило, решение всех вышеизложенных проблем помимо прочих ложится на плечи руководителей структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов). И соответственно решаются от случая к случаю в меру способностей самого руководителя. В настоящее время именно на плечи начальников ложатся не только вопросы управления основной профессиональной деятельностью и оперативное управление подчиненными, но и организация специальных мероприятий, которые во всем мире являются прерогативой подразделений, специализирующихся на работе с персоналом.
У многих руководителей нет специальных способностей управления конфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас у всех есть кое-какие навыки. Руководители такого класса способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.
Целью работы является разработка мероприятий, которые позволят решать конфликтные ситуации в организации – Великоустюгское отделение Сбербанка России №151 (ВУОСБ №151).
Задачи работы:

  • Рассмотреть теоретико-методологические подходы к управлению конфликтами;
  • Выявить причины возникновения конфликтов в рассматриваемой организации;
  • Определить основные методы и способы разрешения конфликтов и выбрать наилучший вариант;
  • Разработать план реализации принятого решения.
    Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении рассматривается актуальность темы, ставятся цели и задачи работы, определяется её структура.
    В первой главе дается определение конфликта, рассматривается классификация и методы разрешения конфликтных ситуаций.
    Во второй главе приводится описание исследуемой организации, выявляются причины возникновения конфликтов.
    В третьей главе происходит разработка мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций. определения критериев выбора, поиска альтернатив и выбора наилучшего метода и описывается процесс его реализации.

1 Теоретические основы управления конфликтами
1.1 Понятие конфликта
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: Конфликт — (от лат. conflictus — столкновение) столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный и далее может развиваться как прямой или опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. [7]
1.2 Классификация и причины конфликтов
Для того чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их разрешения или использования на пользу предприятия.
1) Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.
2) Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3) Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
4) Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов:
1) Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2) Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
3) Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
4) Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
5) Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6) Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Развитие конфликта обычно идет в следующей последовательности:
а) постепенное усиление участников конфликта за счет введения все более активных сил, а также за счет накопления опыта борьбы;
б) увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемной ситуации;
в) повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечения в конфликт новых людей;
г) нарастание эмоциональной напряженности;
д) изменение отношения к проблемной ситуации и конфликта в целом.
Однородность и категоричность, желание «власть употребить», неумение выслушать — плохие помощники в конфликтных ситуациях. В исследованиях было выявлено, что продуктивность в решении конфликтных ситуаций падает, если участники фиксируются на упреках и обвинениях в адрес партнера, если уклоняются от ответственности за возникновение конфликтных отношений. Кому как ни руководителю проявить инициативу в принятии этой ответственности. От руководителя требуется немалое мастерство для распознания подлинного конфликта, когда он скрывается, например, за некоторым другим, поверхностным. Возникшее столкновение может служить проявлением другого, обычно более серьезного, возможно, неосознаваемого конфликта. [4]
1.3 Методы разрешения конфликтов
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

  • структурные
  • межличностные.
    Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
    Структурные методы.
    Разъяснение требований к работе.
    Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
    Координационные и интеграционные механизмы.
    Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
    Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
    Общеорганизационные комплексные цели.
    Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример — компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
    Структура системы вознаграждений.
    Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
    Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
    Межличностные стили разрешения конфликтов.
    Уклонение.
    Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
    Сглаживание.
    При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».
    Принуждение.
    В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
    Компромисс.
    Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
    Решение проблемы.
    Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. [1]

2 Конфликтные ситуации в Великоустюгском отделении Сбербанка России
2.1 Общая характеристика предприятия
Объектом исследования является Великоустюгское отделение №151 АК СБ РФ (ВУОСБ №151), которое является одним из элементов составной части Сбербанка Российской Федерации.
Сберегательный банк России является активным элементом рыночной экономики. Главное назначение банка состоит в том, чтобы аккумулировать денежные средства и предоставлять их в кредит. Поэтому Сберегательный банк России предоставляет собой деловое предприятие, которое оказывает услуги своим клиентам, т.е. вкладчикам (кредиторам) и заемщикам, извлекая прибыль за счет разницы процентов, получаемых от заемщиков и вкладчиков (кредиторов) за предоставленные денежные средства. Основной функцией Сбербанка является посредничество между кредиторами и заемщиками в отличие от других финансовых небанковских структур, обеспечивает основную часть всех средств денежного обращения экономики страны.
Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, а также осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами.
Великоустюгское отделение Сбербанка России №151 расположено по адресу: Вологодская область, г. Великий Устюг, ул. Красная 128. Отделение Сбербанка действует на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка и генеральной доверенности выданной управляющему отделением СБ РФ. Великоустюгское отделение № 151 СБ РФ имеет операционный отдел, 3 дополнительных офиса и 17 операционных касс вне кассвого узла (ОКВКУ). Штатная численность 223 человека. Великоустюгское отделение № 151 СБ РФ является крупнейшим банком в городе Великий Устюг.
Руководство отделением банка осуществляет управляющий, который осуществляет: общее руководство отделением банка; обеспечивает устойчивую, эффективную работу отделения; несет персональную ответственность за выполнение возложенных на отделение задач, распределяет обязанности между своими заместителями, в установленном Сбербанком России порядке распоряжается имуществом и денежными средствами, заключает от имени Сбербанка России кредитные и хозяйственные договоры с юридическими и физическими лицами.
В обязанности управляющего ВУОСБ № 151 входят вопросы подбора и расстановки кадров. В непосредственном подчинении находятся 3 зам. управляющего, 4 начальника отдела (безопасности, автоматизации, кадров, юридический). В целях оперативного решения текущих вопросов Приказом № 14 от 12.01.2001 г. по ВУОСБ № 151 утверждено следующее распределение обязанностей для заместителей управляющего:
Первый заместитель управляющего осуществляет контроль, руководство и организует работу следующих функциональных подразделений: кредитного отдела, экономического отдела, отдела развития материально-технической базы, валютного отдела. Заключает договора на основании доверенности от имени Сбербанка России кредитные и хозяйственные договора с юридическими и физическими лицами. Подчиняется непосредственно управляющему отделения. В его подчинении находятся 4 начальника отдела (кредитного, экономического, валютного и отдела развития материально-технической базы (ОМТБ)).
Заместитель управляющего: осуществляет руководство и организует работу следующих подразделений: юридического отдела, отдела ценных бумаг и инвестиций, отдела по работе с персоналом, отдел бухгалтерского учета и отчетности, контрольно-ревизионный отдел, отдел пластиковых карт. Подчиняется непосредственно управляющему. В его подчинении находятся 5 начальников отдела и главный бухгалтер.
Заместитель управляющего: осуществляет руководство и организует работу следующих структурных подразделений: операционный отдел, 3 дополнительных офиса, 17 операционных касс вне кассового узла, отдел инкассации, отдел организации работы с наличными деньгами и ценностями, отдел вкладов населения. Непосредственно подчиняется управляющему отделения. В его подчинении находятся 17 заведующих ОКВКУ, 3 заведующих доп. офисом, 4 начальника отдела.
Схема подчиненности имеет обратную направленность. Кроме того, мы наблюдаем, функциональные вертикальные связи по определенной группе проблем, в решении некоторых организационных вопросов, вынесению каких-либо решений по улучшению работы отделения, управляющему банка помогает Совет банка, в состав которого входят руководители функциональных подразделений. В принятии решений по вопросам размещения и привлечения кредитных ресурсов, управляющему помогает кредитный комитет, в состав которого также входят руководители функциональных подразделений. Следовательно, существующая организационная структура управления (ОСУ) ВУОСБ № 151 имеет линейно-функциональную структуру. Организационная структура отделения представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная схема ВУОСБ №151

2.2 Выявление конфликтных ситуаций в организации
Все конфликтные ситуации в отделении можно разделить на 2 типа:
1) Межличностные конфликты по поводу распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение внутри отдела между отдельными работниками.
2) Межгрупповые конфликты по вопросам распределения обязанностей и ответственности за их неисполнение между отделами.
2.2.1 Межличностные конфликты
Сюда входят конфликты по поводу распределения обязанностей, четко не определенных в должностных регламентах работников. В связи с постоянно меняющимся законодательством и увеличением выполняемых отделением функций, не всегда удается актуализировать должностные регламенты. Также конфликты могут возникать из-за личной неприязни одного сотрудника к другому, по поводу бытовых проблем, которые неизбежно присутствуют жизни трудового коллектива. Разрешение таких конфликтов – практически полностью ответственность начальника отдела и в какой-то мере руководителя отделения.
Можно выделить следующие причины возникающих межличностных конфликтов:
1) Выполнение обязанностей одного работника другим по причине временного отсутствия первого на рабочем месте. В должностном регламенте каждого работника обязательно присутствует пункт, который определяет взаимозаменяемость работников между собой и устанавливает конкретных лиц, которые выполняют функции друг друга во время их отсутствия. В следствии этого на оставшегося работника возлагается двойная нагрузка, а если такая ситуация в коллективе учащается, это ведет к возникновению конфликта.
2) Нередко возникает ситуация, когда 2 взаимозаменяющих друг друга сотрудника отдела отсутствуют на рабочем месте. В данном случае обязанность выполнения функций этих работников возлагается на других сотрудников отдела. Вследствие этого возникает конфликт между начальником отдела и остальными работниками, нежелающими выполнять чужие обязанности.
3) Неумение вести делопроизводство в отделе. В отделении существуют четкие положения о ведении делопроизводства, формировании томов документов, оформлении папок с бумагами и составлении реестра. Тем не менее, присутствуют работники не умеющие или нежелающие соблюдать установленные требования. Вследствие этого внутри отдела возникает разница в оформлении и путаница при поиске нужного документа или дела. Данная ситуация также способствует возникновению конфликта.
4) Желание выслужиться, продвинуться вверх по карьерной лестнице. Зачастую работник, желающий получить новую должность стремиться сделать это за счет унижения заслуг своих коллег. В некоторых случаях это происходит специально, намеренно, в других – интуитивно, на подсознательном уровне. Это может проявляться в следующем: нежелание помочь коллеге, отказ от выполнения просьб, сознательное приписывание себе чужих заслуг, «переваливание» ответственности на другого.
5) Стремление получить доступ к лучшим по сравнению с другими условиям труда. Данный конфликт относится к межличностным, возникающим по поводу распределения материальных благ. Условия труда не всегда соответствуют высокому уровню. В то же время существуют сотрудники, которые принципиально относятся к данному вопросу и нередко для них это главная причина возникновения конфликтов и начальником соответствующего отдела и коллегами.
2.2.2 Межгрупповые конфликты
В данную группу входят конфликты, возникающие между структурными подразделениями. Сюда входят споры по вопросам выполнения обязанностей, не входящих в компетенцию отделов. Решение таких споров проходит на уровне начальника ВУОСБ №151, его заместителей и начальников отделов.
Причины межгрупповых конфликтов в отделении могут быть следующие:
1) Невыполнение или несвоевременное выполнение работниками отдела своих прямых обязанностей по различным причинам. Из-за невыполнения или выполнения не в назначенный срок работниками отдела своих прямых обязанностей работники другого отдела не могут выполнять свои обязанности, или выполняют их также не в срок, из-за чего те и другие несут ответственность, но вина лежит на плечах первых.
2) Отказ от проведения работ в рабочих группах. В Сбербанке нередко создаются рабочие группы, состоящие из сотрудников нескольких отделов, для проведения технологических работ, в той или иной мере затрагивающих все отделы. В некоторых случаях начальники отделов отказываются предоставлять работников для создания рабочей группы, ссылаясь на их излишнюю занятость или отсутствие.
3) Неравномерное разделение трудовых ресурсов. Данная причина конфликта обусловлена различным уровнем образования, квалификации и численности работников в отделах. Например, в одном отделе полный состав работников с высшим профильным образованием, которые быстро и профессионально выполняют свои обязанности, а в другом – неполный состав, причем ряд сотрудников не имеет опыта работы. В данном случае один начальник отдела старается перенести свои обязанности на другого, аргументируя это отсутствием квалифицированных кадров, а не служебным регламентом отдела.
2.3 Идентификация проблемы
Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае проблемой является наличие конфликтов между работниками и между структурными подразделениями Великоустюгского ОСБ №151.
Наличие конфликтов в организации может привести к значительным негативным последствиям, сказывающимся на работе отделения в целом. Это такие последствия как:

  • Неправильное или несвоевременное осблуживание клиентов банка;
  • Расхождение данных между отделами;
  • Высокая текучесть кадров в отделении банка;
  • Плохой психологический климат в коллективе, отказ от сотрудничества;
  • Саботирование работы, невыполнения работником своих прямых обязанностей;
    Безусловно, одной из важнейших целей руководителя должно быть предотвращение конфликтных ситуаций, а при возникновении – быстрое принятие решения по их рашрешению. Грамотное разрешение конфликтных ситуаций может принести следующие функциональные результаты:
  1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате сотрудники чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
  2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
  3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
  4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
  5. Улучшаются отношения между коллегами.
  6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям. [9]

3 Разработка мероприятий по управлению конфликтами в Великоустюгском отделении Сбербанка России
3.1 Определение критерия выбора
Что считать критерием при разрешении конфликта в организации? Поскольку решением конфликтной ситуации является приведение интересов к какому-либо одному знаменателю, главным критерием в нашем случае будет продуктивная и бесперебойная работа всего отделения в совокупности.
Количественным показателем эффективности принятого решения будет снижение числа возникающих конфликтов, а в идеальном случае – полное их отсутствие.
Одним из основных критериев выбора также будут низкие материальные и трудовые затраты на разрешение конфликтов. Не секрет, что конфликт отнимает у человека много времени и сил, которые он мог бы потратить на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. В случае, если конфликтная ситуация влечет проведение служебной проверки, то такая проверка отнимает не только время, но и материальные ресурсы организации, что является недопустимым, поэтому проводимое управленческое решение должно быть наименее затратным. [10]
Критерим выбора при принятии решения служит максимальная удовлетворенность результатом каждого из участников конфликта. Проблема не может быть решена, если одна из строн конфликта недовольна принятым решением. В результате таких действий конфликтные ситуации неизбежно будут возникать снова и снова
Принятое управленческое решение должно быть легко реализуемо, содержать простые и понятные всем участникам конфликта шаги.
Заключительный критерий – это способность организационной структуры отделения банка обеспечить сохранение производительности труда в результате реализации принимаемого решения.
3.2 Выработка альтернатив
Изучив ситуацию, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществим разработку возможных вариантов упраленческих решений.
Применительно к анализируемой проблеме существует несколько вариантов её решения:
Во-первых, это разъснение требований к работникам. Это один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какие возложены на них обязанности и возможные последствия их неисполнения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Сюда входит разработка нормативных документов, регулирующих взаимоотношения и разделяющих полномочия внутри отдела и между структурными подразделениями. Это могут быть приказы руководителя отделения, должностные регламенты сотрудников.
Во-вторых, обсуждение конфликта, устное согласование. Данный метод предполагает тесное сотрудничество, совместное согласование и разрешение конфликтной ситуации с участием начальника отдела или руководителя отделения. Сюда входит создание рабочих груп, состоящих из участников, представляющих разные стороны конфликта, которые совместными усилиями решают возникшую проблему. В результате применения данного метода обе стороны конфликта должны остаться довольны итогом и в будущем, при возникновении подобных ситуаций использовать накопленный опыт решения проблем.
В-третьих, метод жесткого контроля и установления наказания за неисполнение требований. В данном случае руководитель оставлят за собой право самостоятельно решить конфликт в ту или иную сторону, устанавливая строгий порядок выполнения своих требований. В результате конфликт будет решен, но одна из сторон неизбежно будет недовольна принятым решением. Этот метод стоит использовать только в критических случаях, когда принятие иного решения не решит проблему, так как после разрешения одного конфликта непременно возникнут другие, возможно более сложные проблемы.
В-четвертых, использование иерархии. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие сотрудников и принятие решений. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, приняв решение более старшего по должности работника или подразделения, стоящего выше в иерархии. Данное решение также не является универсальным, так как может применяться только в неконфликтных коллективах, где сотрудники согласны принять исходную иерархию и подчиняться решениям других.
3.3 Выбор наилучшей альтернативы
Сравним возможные варианты решения по соответствующим кроитериям.
Первый вариант разъянения и четкого разграничения требований и ответственности между работниками. Под этим понимается издание приказов, распоряжений, служебного распорядка, регламентов и иных нормативных актов, разграничивающих полномочия и ответственность между работниками в отделе, между отделами внутри отделения банка. Каждый работник обязан знать и соблюдать относящиеся к нему распоряжения и в случае возникновения конфликтных ситуаций ими руководствоваться. Данный метод прост и понятен какждому сотруднику. С точки зрения материальных и трудовых затрат данный метод не яляется затратным, ресурсы требуются только на разработку и принятие изначальных нормативных актов. Принятие такого решения позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций.
При успешном разрешении конфликтов путем прямых переговоров и обсуждений обе стороны конфликта приходят к взаимовыгодному решению. Данный метод позволяет максимально удовлетворить обестороны конфликта, но ему сопутствуют высокие трудовые и временные затраты. Если при каждой проблеме придется собирать рабочую группу с участием руководителя, то это приведет к снижению производителдьности труда. Тем не менее, данный способ при некотором продолжительном его использовании позволит снизить число конфликтов в отделении, так как сотрудники приобретут опыт разрешения конфликтных ситуаций и в будущем будут самостоятельно их решать.
Жесткий контроль со стороны руководства ведет к быстрому решению конфликта и осуществляется путем низких материальных и трудовых затрат. В данном случае конфликт решается принятием жесткого административного решения, оставляющего одну или другую сторону недовольной, в результате чего возникает еще большая напряженность между ними. Этот метод не ведет к снижению числа возникающих проблем и зачастую непонятен участникам конфликта.
Изначальное установление жесткой иерархии, как уже говорилось, подходит не для всех трудовых коллективов. В некоторых случаях этот метод будет полностью оправдан и позволит достичь полного отсутствия конфликтных ситуаций. Однако в большинстве коллективов, особенно там, где существуют неформальные лидеры, применение такого решения еще более накалит психологическую обстановку и значительно снизит производительность труда. Реализация данного метода не требует материальных или трудовых затрат, руководитель сам назначает иерархию, а подчиненные, следуя ей, решают свои проблемы саомстоятельно.
Итак, формируется необходимость выбора наилучшего по всем критериям решения, позволяющего решить проблему возникновения конфликтных ситуаций. Как видно из анализа, ни одно из предлагаемых решений полностью не решает проблему. Необходмо использовать все методы в комплексе, реализуя их во взаимодействии. Самый подходящий вариант решения – это разъяснение и разграничение требований и ответственности между сотрудниками и отделами банка. Возьмем его за основу. При реализации данного решения возникает необходимость составления и поддержания в актуальном состоянии должностных инструкций, регламентов, положений. При возникновении критических ситуаций, когда применение данного метода не решает проблему, целесообразно прибегнуть к совместному согласованию или жесткому контролю.
3.4 Реализация принятого решения

Руководитель должен самостоятельно разработать план реализации принятого решения. В данном случае примерный план будет состоять из следующих этапов:
1) Согласование и разделение выполняемых функций внутри отдела между сотрудниками. Здесь происходит обсуждение, вынесение предложений и рекомендаций по совершенствованию структуры отдела, распределению обязанностей, ответсвенности работников в соответствии с занимаемыми должностями, высказывание потребностей и разделение ресурсов. Персонал должен четко понять, что от эффективности их работы на данном этапе зависит их дальшейшая бесконфликтная работа в трудовом коллективе. Данный этап требует проработки всех мелочей и нестандартных ситуаций, которые могут возникнуть в дальнейшей работе и является одним из важнейших при принятии управленческого решения ркуоводителем
2) Этап согласования и вынесения предложений по распределению обязанностей и ответственности между структурными подразделениями банка. Данный этап проходит в виде совещания на уровне начальников отделов и начальника Великоустюгского ОСБ №151. Начальники подготавливают примерный список обязанностей и требований по распределению ресурсов между отделами. Спорный вопросы решаются тут же, невостребованные участки работ распределяются между отделами. Данный этап также является одним из важнейщих, так как от его решения зависит решение дальнейших межгрупповых конфликтов в коллективе. Этап может быть разбит на несколько частей, в ходе которых руководители нескольких подразделений обсуждают между собой спорные вопросы.
3) Формирование отделом кадров совместно с руководителем приказов, изменений в должностные инструкции работников и отделов, учитывающих пожелания и требования, вынесенные на втором этапе.
На данном этапе на отдел кадров возлагается большая ответственность и нагрузка. Руководитель должен постоянно контролировать и всесторонне участвовать в разработке нормативных документов. Важно детально проработать каждый документ, выявить все спорные моменты, чтобы исключить возможность создания конфликтных ситуаций в дальнейшем.
4) Согласование правильности и законности предъявляемых в изданных нормативных актах требований к работникам и отделам с юридическим отделом банка.
5) Ознакомление начальников отделов и заинтересованных лиц с вновь изданными нормативными актами. Ознакомление участников созданных комиссий и рабочих групп с их обязанностями и правами и, наконец, донесение до каждого конкретного сотрудника изменений должностных регламентов.
Перечисленные этапы должны быть реализованы в максимально сжатые сроки с проработкой мельчайших деталей и аспектов, с минимальными затратами материальных и трудовых ресурсов. Во вновь изданных документах требуется детальная разработка требований к структурным подразделениям их простота, понятность и лаконичность.
Для обеспечения эффективной реализации решения необходимо прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
Однако, при любой, даже самой детальной проработке издаваемых документов неизбежно возникают расхождения между желаемым и получившимся результатом. Изменения в должностной регламент могут быть восприняты работником как увеличение нагрузки или нарушение его прав. В этом случае руководитель должен разъяснить ему принципы разработки изменений и факторы, которыми такая необходимость обусловлена. Успешное общение с сотрудником на высшем уровне руководства поможет избежать непонимания в дальнейшем.

Заключение
Конфликт – столкновение противоположно направленных целей интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.
Проведенный анализ управления конфликтами путем наблюдения в естественных условиях показал, что в процессе деятельности Великоустюгского отделения Сбербанка России №151 возникают разногласия, которые перерастают в конфликты.
Все конфликтные ситуации в отделении можно разделить на 2 типа:
1) Межличностные конфликты;
2) Межгрупповые конфликты;
Как показал первичный анализ, руководитель стремится решить возникающие конфликты при помощи существующих нормативных документов, но часто безуспешно. Это обусловлено низкой актуальностью приказов, регламентов и положений, которыми он руководствуется.
Разработка решения по урегулированию конфликтных ситуаций в отделении велась по нескольким направлениях, в ходе исследования был выявлен наиболее оптимальный вариант, который предполагает издание регулирующих документов, позволяющих четко разграничить ответственность и полномочия внутри коллектива. Выбор данный варианта обусловлен несколькими причинами:
Во-первых, руководитель в своих решениях четко ограничен законом, не позволяющим применять более строгие или лояльные методы по отношению в подчиненным;
Во-вторых, этот метод осуществим при низких материальных и трудовых затратах;
В-третьих из всех предлагаемых, данный метод позволит получить максимальную удовлетворенность каждого из участников конфликта и решение проблемы без участия руководителя.
В заключении хотелось бы добавить, что управление конфликтами является важной частью работы руководителя, так как снижение количества конфликтных ситуаций внутри отделения ведет к улучшению психологического климата в коллективе и повышению уровня производительности труда.

Список использованных источников

  1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 2013. – 558 с.
  2. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 2010. – 180 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2010. – 488 с.
  4. Горбунова М.Ю. Конфликтология: Конспект лекций. Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 158 с.
  5. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 2013. – 410 с.
  6. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2009. – 326 с.
  7. Конфликтология. Учебник. СПб., 2013. — 412 с.
  8. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 2010. – 693 с.
  9. Морозов А.В. Социальная психология: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2-е изд. М., 2009. – 745 с.
  10. Проничев К. В., Журнал «Юрист», №2, 2011. – С. 12-19
  11. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 2013. – 443 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov