Курсовая Управление предприятием

Курсовая работа

Управление предприятием на примере ООО «Прогресс»


Содержание
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы управления предприятием 5
1.1 Процессы управления предприятием 5
1.2 Система экономических показателей, отражающих экономическую эффективность деятельности предприятий 7
2 Анализ деятельности ООО «Прогресс» 13
2.1 Краткая характеристика ООО «Прогресс» 13
2.2 Анализ финансового состояния ООО «Прогресс» 16
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Прогресс» 21
3 Пути совершенствования управления предприятием ООО «Прогресс» 25
3.1 Совершенствование системы оплаты труда и мотивации на предприятии 25
3.2 Разработка маркетинговой стратегии предприятия 33
Заключение 41
Список использованных источников 43

Введение
Для выживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Для этого каждый предприниматель, каждая фирма должны иметь свою хозяйственную стратегию, находить главное звено для победы в острой конкурентной борьбе.
Целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, поскольку в условиях экономической самостоятельности и самофинансирования она выступает одним из решающих критериев оценки эффективности деятельности. Доходы организации — это основные факторы, влияющие на получение прибыли и, следовательно, на величину налогов, уплачиваемых от нее. Поэтому регулирование учета доходов признается одним из важнейших элементов бухгалтерского законодательства и традиционно представляется областью научных исследований.
В условиях рыночной экономики важным условием самоокупаемости и самофинансирования предприятия является ориентация производства на потребителей, конкурентоспособность продукции, гибкое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Для этого надо изучить спрос на продукцию, рынки её сбыта, их ёмкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов.
Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы настоящей работы, что предопределило ее цель и задачи.
Целью настоящей работы является исследование процессов управления предприятием.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

  • изучить теоретические основы управления предприятием;
  • проанализировать состояние финансово-экономической деятельности предприятия, дать оценку основным финансовым показателям;
  • выявить основные направления совершенствования деятельности предприятия;
  • оценить эффективность от реализации предложенных мероприятий;
    Объектом исследования является ООО «Прогресс».
    Предметом исследования являются: совокупность внешних и внутренних факторов определяющих целесообразность использования тех или иных мер по управлению предприятием.
    Базой анализа служит бухгалтерская отчетность, первичная документация ООО «Прогресс». Хронологические рамки исследования: 2013-2015 гг.
    Для написания работы используются следующие методы исследования: экономико-математические, балансовые, логический анализ, синтез управленческих решений и подходов, классификации и группировки данных. Использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «Прогресс» за 2013 — 2015 годы.
    Практическая значимость результатов, полученных в работе, состоит в возможности их использования в работе ООО «Прогресс».

1 Теоретические основы управления предприятием
1.1 Процессы управления предприятием
В настоящее время недостаточно, чтобы предприятие было просто хорошим. Сегодня оно должно быть максимально эффективной, а для этого ему необходимо уделять внимание всем своим компонентам, добиваясь наилучшего использования и совершенствуя эффективность всех ресурсов, которыми оно владеет.
При текущей конкуренции у фирмы должен быть постоянный рост потенциала для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности организации (то есть его положение на рынке) является обобщающим показателем этого потенциала. Рост потенциала представляет собой совершенствование деятельности организации.
Целью любой организации является извлечение прибыли. Чем выше прибыль организации, тем выше её эффективность, а, следовательно, и результативность деятельности.
Для оценки производительности деятельности предприятия применяется множество коэффициентов. Среди них, такие как коэффициент ликвидности, коэффициент задолженности, коэффициент экономической независимости, рентабельность продаж и другие. Каждый из этих коэффициентов содержит в себе как доходы, так и расходы компании. Поэтому очень важно наметить тот путь становления, который позволит уменьшить затраты и максимизировать выручку. Это предполагает наращивание объемов изготовления товаров.
Существует два вероятных пути развития организации: интенсивный и экстенсивный. Несмотря на категоричные отличия этих двух способов, чаще всего применяется их сочетание.
Экстенсивный путь развития состоит в количественном увеличении условий производства. В чистом виде применяется крайне редко, т.к. требует больших инвестиций. Основные экстенсивные факторы следующие:
 рост количества применяемых ресурсов;
 рост числа средств и предметов труда;
 рост количества рабочей силы;
 рост времени применения ресурсов;
 рост времени применения и продолжительности функционирования средств труда;
 рост запасов (продолжительности оборота) оборотных ресурсов;
 рост времени применения рабочей силы.
Из приведенного списка видно, что рост выпуска продукции совершается за счет увеличения затрат денежных средств и времени на увеличение производства. Однако, тяжело судить, будут ли эти затраты оправданы и эффективны.
Интенсивный путь развития подразумевает более эффективное использование уже имеющихся ресурсов. К интенсивным факторам относятся:
 улучшение процесса функционирования используемых ресурсов;
 улучшение технологии производства;
 улучшение организации производства;
 улучшение организации труда;
 улучшение организации управления;
 улучшение воспроизводства и ускорения обновления основных производственных фондов;
 убыстрение оборачиваемости оборотных фондов;
 улучшение качественных характеристик используемых ресурсов;
 улучшение используемых средств и предметов труда;
 улучшение используемой рабочей силы.
Таким образом, интенсивный путь обеспечивает увеличение эффективности использования ресурсов. При этом растёт производительность, уменьшается материалоемкость и трудоемкость основного производства, что приводит к росту прибыльности и рентабельности. Однако, данный путь развития также как и экстенсивный, вызывает рост денежных затрат на совершенствование технологии и обучение персонала. И все же интенсификация считается более предпочтительной для большинства предприятий.
Возможна ситуация, когда применяются оба метода. Например, растет численность рабочей силы и в то же время растет производительность труда либо улучшаются технологии.
При подборе метода расширения выпуска продукции либо выборе соотношения при сочетании методов нужно учитывать специфику сферы функционирования предприятия, сбытовые рынки, экономическую ситуацию в государстве. Поэтому появляется необходимость планирования и прогнозирования результатов применения того или иного метода. Без эффективного планирования предприятие может встретиться с ситуацией, когда выпущенная продукция не будет продана. В таком случае можно провести дополнительную рекламную кампанию.
1.2 Система экономических показателей, отражающих экономическую эффективность деятельности предприятий
Общее установление критерия эффективности применения отдельных производственных ресурсов – максимизирование производственного результата при минимизации затрат ресурсов. Такое определение отвечает взглядам отечественных экономистов, которые в той или иной редакции определяют названный критерий [21].
При установлении результатов деятельности предприятия или результата применения авансированного капитала употребляют два основных понятия: экономический эффект и экономическая эффективность. Разница между этими понятиями заключается в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили. Определение эффективности подразумевает соотношение полученного результата и затрат, выполненных для его получения.
Таким образом, из определения экономической эффективности можно выразить две основные задачи: прямую – приобретение максимального эффекта при заданном уровне затрат (что чаще всего обусловливается ограниченностью ресурсов) и обратную – приобретение заданного эффекта при минимальных затратах. Каждому предприятию за время своей деятельности необходимо решать как ту, так и другую задачу.
Для целей экономического планирования и экономического исследования, непременно, больший интерес представляет экономическая эффективность. На основании учебных и методических пособий рассмотрим теоретические аспекты экономического анализа эффективности коммерческой деятельности компаний.
При определении экономической эффективности деятельности компаний рекомендовано осуществлять расчет следующих показателей.
Отношение валовой продукции к затратам живого и материального труда:

, (1.1)

где ВП – стоимость валовой продукции, произведенной предприятием (отдельной отраслью) за анализируемый период (как правило, за год);
С – текущие производственные затраты;
ОС – среднегодовая стоимость основных производственных средств;
Ен — коэффициент эффективности основных средств (капитальных вложений). Он используется для приведения долгосрочных затрат к текущим и может быть определен как средняя норма амортизационных отчислений или принят условно равным 0,1.
Отношение реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда:

, (1.2)

где РП – стоимость реализованной продукции.
Иногда этот показатель называют еще отношением валового дохода к затратам труда. От предыдущего он отличается тем, что более точно отражает финансовые, а не производственные результаты деятельности.
Отношение чистого дохода к затратам живого и овеществленного труда:
, (1.3)

где ЧД – чистый доход предприятия, денежное выражение стоимости прибавочного продукта, разница между стоимостью валовой или реализованной продукции и затратами на ее производство.
Производительность труда представляет собой результативность, эффективность затрат труда. Она измеряется количеством продукции, полученной в расчете на работника или единицу труда, или затратами труда на производство единицы продукции:

П или П = , (1.4)

где ВП – объем произведенной продукции в натуральном или денежном выражении;
Т – затраты труда на производство единицы продукции, чел.-час.;
Ч – численность работников, занятых в отрасли, чел.
По сравнению с производительностью труда себестоимость более полно характеризует затраты на производство продукции. Себестоимость продукции – это выражение в денежной форме затрат предприятия на оплату труда и материально-технические средства.
Себестоимость является только частью стоимости продукта. Стоимость любого продукта (Ст) состоит из трех частей:

Ст = c +v + m, (1.5)

где с – перенесенная стоимость потребленных средств производства;
v – стоимость необходимого продукта, созданная необходимым трудом;
m – стоимость прибавочного продукта, созданная прибавочным трудом.
В качестве объективной основы себестоимости выступают первые две части стоимости – с + v .
Для исследования себестоимости и раскрытия путей ее сокращения большое значение имеет ее структура, которая предполагает собой соотношение различных видов затрат. Она определяет место, удельный вес отдельных расходов во всех затратах на производство продукции.
Чтобы рассуждать об эффективности производства, важно видеть не только затраты (себестоимость), но и доход.
Валовой доход – это расхождение между стоимостью продукции и материальными затратами. Чистый доход – это разница между стоимостью продукции и ее себестоимостью.
Прибыль предполагает собой разницу между денежной выручкой, полученной от реализации продукции, и затратами на ее производство и реализацию (коммерческой себестоимостью).
Абсолютный размер приобретенной хозяйством прибыли отражают показатели рентабельности:
Рс , (1.6)
где Рс – рентабельность по отношению к себестоимости;
Вр – выручка от реализации продукции;
Ср – себестоимость реализованной продукции;
Пр – прибыль от реализации продукции.

Рф , (1.7)

где Рф – рентабельность по отношению к фондам (норма прибыли);
Оф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;
Об.с – среднегодовая стоимость оборотных средств.
Эффективность производственных фондов как отрасли, так и в целом по хозяйству показывают два основных коэффициента:

  • фондоотдача – это валовой выход продукции в расчете на 1 руб. основных производственных фондов. Чем меньше фондов применяется при производстве продукции или чем больше продукции примет фирма с теми же фондами, тем выше фондоотдача;
  • фондоемкость – это сумма основных производственных фондов, приходящихся на 1 руб. получаемого валового продукта [8].
    Все вышеперечисленные коэффициенты стоит разбирать в динамике за ряд лет. Их детальный и факторный анализ содействует выявлению резервов повышения экономической эффективности деятельности предприятий.
    Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия обязаны четко определять критерии эффективности своей коммерческой деятельности.
    Важнейшим источником увеличения эффективности производства считается беспрерывное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем типична жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет побочных элементов, которые могут быть плохо спроектированы и изготовлены. Системный подход дает возможность объективно подбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие самый большой эффект усилий и средств, затраченных на рост качества продукции.
    Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и формировать долгосрочную стратегию поведения, которая разрешала бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно работать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с увеличением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же особенно важным становится воплощение в жизнь такого управления, которое гарантирует адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
    Рост качества производимой продукции за счет употребления новых адаптивных технологий, правильная маркетинговая и сбытовая стратегии, кадровая политики – основные направления повышения экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия в современных условиях.

2 Анализ деятельности ООО «Прогресс»
2.1 Краткая характеристика ООО «Прогресс»
Объектом исследования является предприятие, функционирующее в области капитального строительства – ООО «Прогресс».
Целью ООО «Прогресс» является получение прибыли, укрепление своей позиции на рынке сбыта, а также расширение производства.
Общество осуществляет основные виды деятельности:

  • строительство объектов гражданского, промышленного и технического назначения и их отделка с использованием лесопромышленной продукции; строительно-монтажные, эксплуатационные, проектно – наладочные работы, торговля древесиной и продуктами (изделиями) ее переработки;
  • управление недвижимым имуществом;
  • управление многоквартирными домами;
  • выполнение лесозаготовительных и лесоперерабатывающих работ; переработка дерева, производство различных изделий из дерева;
  • найм рабочей силы и подбор персонала, а также оказание различных видов услуг;
  • разработка новейших технологий для практической реализации предмета деятельности Общества;
  • производство (изготовление и обработка) узлов и деталей производственно-технического назначения, а также специализированного оборудования;
  • добыча и промышленная переработка драгоценных и редких металлов и других полезных ископаемых с реализацией в практике производства новейших научно-технических достижений в указанной области. Вторичная переработка отходов горнодобывающих производств в целях обогащения и повышения уровня отдачи несущих рудных масс;
  • сдача имущества в аренду, операции с недвижимостью;
  • оформление интерьеров жилых и производственных помещений, осуществление проектно опытно – конструкторских и научно – изыскательных работ в области добычи и переработки драгоценных металлов и других полезных ископаемых;
  • организация новых и совершенствование действующих промышленных производств;
  • проведение работ по освоению и промышленному использованию новых источников сырья, новых направлений переработки и добычи полезных ископаемых;
  • стимулирование изобретательской и рационализаторской деятельности и внедрение результата в практику осуществления предмета деятельности и основных задач Общества;
  • организация производства и реализации населению товаров народного потребления (работ, услуг);
  • участие в разработке и реализации российских и региональных научно – исследовательских программ;
    разработка и внедрение в производство малоотходных ,экологически чистых ресурсосберегающих технологий;
  • осуществление биржевой, брокерской, печатно-издательской, спонсорской, рекламной деятельности;
  • торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная, комиссионная торговля промышленными и продовольственными товарами;
  • заготовка, переработка дикорастущих грибов и ягод, производство сельхозпродуктов, заготовка и переработка вторсырья;
  • заготовка, переработка и реализация леса и пиломатериалов;
  • погрузочно-разгрузочные работы. Транспортно-экспедиционные услуги по перевозке;
  • деятельность в области права, аудиторские услуги и бухучет, консультирование по руководству предприятием;
  • деятельность среднего медицинского персонала;
  • предоставление услуг в области растениеводства и животноводства, кроме ветеринарных услуг;
  • охота и разведение диких животных, включая предоставление услуг в этих областях;
    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
    Структура управления ООО «Прогресс» включает 3 уровня:
    1) Органы высшего звена управления: директор, зам. директора по производству, главный технолог, главный бухгалтер. Они выполняют стратегические и координационные функции и принимают крупные производственно-хозяйственные и технические решения.
    2) Органы среднего звена управления: руководители функциональных подразделений, отделов отвечают за решение технических и производственно-хозяйственных задач и за обеспечение эффективного функционирования предприятия.
    3) Органы низового звена управления – руководители производства, цехов, которые решают оперативные задачи по рациональной организации производственного процесса и по планомерному выпуску продукции в соответствии с установленным заданием.
    В результате анализа организационной структуры ООО «Прогресс» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления.
    Недостатки:
  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ООО «Прогресс» не эффективна;
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ООО «Прогресс» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. Однако в современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    Согласно Уставу ООО «Прогресс» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имущество отражается на его собственном балансе.
    2.2 Анализ финансового состояния ООО «Прогресс»
    Определим абсолютные признаки, которые описывают экономическую стабильность. Абсолютными признаками экономической стабильности считаются признаки, характеризующие уровень обеспеченности используемых активов источниками их формирования.
    Абсолютными признаками денежной устойчивости считаются признаки, определяющие степень обеспеченности запасов и расходов источниками их формирования.
    Основные экономические показатели ООО «Прогресс» приведены в таблице 2.1.
    Таблица 2.1 — Основные показатели производственно – хозяйственной деятельности ООО «Прогресс» с 2013 по 2015 годы
    Наименование Ед. изм. 2013 2014 2015 Отклонение (2014-2013) Отклонение (2015-2014)
    Выручка от реализации т.р. 55870 180622 402772 124752 222150
    Себестоимость проданных товаров т.р. 53313 179045 390882 125732 211837
    Валовая прибыль т.р. 2557 1577 11890 -980 10313
    Коммерческие и управленческие расходы т.р. 0 0 0 0 0
    Прибыль от реализации т.р. 2557 1577 11890 -980 10313
    Результат прочей деятельности т.р. -41 -11 -953 30 -942
    Прибыль до налогообложения т.р. 2516 1566 10937 -950 9371
    Чистая прибыль за минусом налогов т.р. 1074 839 7515 -235 6676
    Среднегодовая стоимость основных фондов т.р. 2013 1556 9078 -455 7522
    Годовой фонд оплаты труда т.р. 264 232 241 -32 9
    Среднесписочная численность работников чел. 17 15 13 -2 -2
    Среднемесячная зарплата 1 раб. руб. 15529 15467 18538 -62.7 3071.8
    Производительность труда т.р. 3286.5 12041.5 30982.5 8755.0 18941.0
    Фондоотдача 27.782 116.081 44.368 88.3 -71.7
    Фондоемкость 0.036 0.009 0.023 0.0 0.0
    Фондовооруженность т.р./чел 118.3 103.7 698.3 -14.6 594.6

Как видно из таблицы основные показатели экономической деятельности ООО «Прогресс» с 2013 по 2015 годы растут, что является положительной тенденцией для предприятия.
Для анализа структуры и динамики статей актива и пассива баланса построим сравнительный аналитический баланс, путем уплотнения отдельных статей и дополнения показателями структуры, динамики и структурной динамики, таблица 2.2.

Таблица 2.2 — Сравнительный аналитический баланс ООО «Прогресс» за 2013-2015 гг.
Наименование статей Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, % Изменения
2013 2014 2015 2013 2014 2015 В абсолютных величинах 2015 к 2013 Темп роста 2015 к 2013, %
Актив

  1. Внеоборотные активы 2013 1556 9078 6% 4% 13% 7067 351%
    1.1.Нематериальные активы 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    1.2. Основные средства 2013 1556 9078 6% 4% 13% 7067 351%
    1.3. Незавершенное строительство 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    1.4. Долгосрочные финансовые вложения 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    1.5.Прочие активы 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
  2. Оборотные активы 20805 38829 61122 66% 89% 87% 40317 194%
    2.1. Запасы 7916 27356 6315 25% 63% 9% -1601 -20%
    2.2. НДС 2 9 13 0% 0% 0% 11 550%
    2.3. Дебиторская задолженность до 1 года 5044 6520 54116 16% 15% 77% 49072 973%
    2.4. Денежные средства 7843 4944 678 25% 11% 1% -7165 -91%
    Баланс 31702 43541 70234 72% 93% 100% 38532 122%
    Пассив
  3. Капитал и резервы -1411 -572 6943 -4% -1% 10% 8354 -592%
    3.1. Уставный капитал 10 10 10 0% 0% 0% 0 0%
    3.2. Добавочный капитал 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    3.3.Резервный капитал 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    3.4. Фонды 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    3.5.Нераспределенная прибыль -1421 -582 6933 -4% -1% 10% 8354 -588%
  4. Долгосрочные обязательства 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
  5. Краткосрочные обязательства 33113 44113 63291 104% 101% 90% 30178 91%
    5.1. Займы и кредиты 0 5005 6300 0% 11% 9% 6300 —
    5.2. Кредиторская задолженность 32584 39108 56457 103% 90% 80% 23873 73%
    5.3. Прочие обязательства 529 0 534 2% 0% 1% 5 1%
    5.4. Доходы будущих периодов 0 0 0 0% 0% 0% 0 —
    Баланс 31702 43541 70234 100% 100% 100% 38532 122%

Из данных таблицы следует, что за период с 2013 года по 2015 год общая стоимость имущества или активов организации увеличилась на 38532 тыс.руб. или на 351%. Увеличение стоимости имущества предприятия произошло за счёт прироста стоимости оборотных активов на 7067 тыс.руб. или на 201%. Данные активы не участвуют в производственном обороте и при сильном увеличении их суммы может отрицательно сказаться на результатах финансово-хозяйственной деятельности.
На предприятии наблюдается в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличение оборотных активов на 40317 тыс.руб. или на 194%. Их рост был обусловлено ростом дебиторской задолженности на 49072 тыс.руб. или на 973%.
Также произошло уменьшение денежных средств на 7165 тыс.руб. или на 91%, это отрицательно скажется на платёжеспособности.
Анализ источников формирования имущества предприятия показывает, что величина собственных средств предприятия в период с 2013 года по 2015 год увеличилась на 8354 тыс.руб., на это положительно повлияла нераспределённая прибыль, которая составила к концу 2015 года 6943 тыс.руб., предприятие работает удовлетворительно.
Величина краткосрочных обязательств предприятия в 2014 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 30178 тыс.руб. Кредиторская задолженность выросла за анализируемый период на 73% или на 23873 тыс.руб., что свидетельствует о недостаточности у предприятия собственных средств и о вынужденном привлечении заёмных.
Из проведённого анализа следует, что на предприятии за анализируемый период произошло увеличение валюты баланса на 122%, темп прироста оборотных активов выше, чем темп прироста внеоборотных активов, увеличение оборачиваемости наиболее ликвидных активов.
Приведем показатели ликвидности баланса в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Анализ ликвидности баланса ООО «Прогресс», тыс. руб.
АКТИВ На 2013г. На 2014г. На 2015 г. ПАССИВ На 2013 г. На 2014 г. На 2015 г.

А1 13205 4978 712 П1 32584 39108 56457
А2 8570 9642 54116 П2 0 5005 6300
А3 7916 27356 6315 П3 0 0 0
А4 2013 1556 9078 П4 -1411 -572 6943

Результаты расчётов таблицы показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву преимущественно имеет следующий вид: А1<П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4>П4. Соответствие двух неравенств, говорит о том, что баланс предприятия является неликвидным.
Из полученных данных видно, что в 2013, 2014 и 2015 годах баланс предприятия по двум соотношениям актива и пассива не отвечает требованиям, а по двум другим — абсолютно ликвидный. Это говорит о том, что предприятие является временно не платежеспособным из-за недостаточной обеспеченности долгосрочными и краткосрочными активами.
При этом, исходя из данных аналитического баланса, можно заключить, что причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрым темпом, чем денежные средства.
Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость предприятия понимается как характеристика риска несостоятельности предприятия, его способности не ухудшать своё состояние в процессе деятельности.
Анализируя излишек или недостаток средств для формирования запасов определяют абсолютные показатели финансовой устойчивости.
Для качественной оценки платёжеспособности и ликвидности кроме анализа ликвидности баланса необходимо рассчитать коэффициенты ликвидности. Рассчитаем коэффициенты платежеспособности предприятия в таблице 2.4.
Таблица 2.4 — Коэффициенты платежеспособности ООО «Прогресс»
Показатель Норма На 2013 г. На 2014 г. На 2015 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности > 0,2 0.41 0.11 0.01
Коэффициент быстрой ликвидности >0.8 0.67 0.33 0.87
Коэффициент текущей ликвидности >2 0.91 0.95 0.97

По рассчитанным показателям относительной ликвидности видно, что предприятие является неплатежеспособным, т.к. практически все коэффициенты ниже нормы. Однако показатели платежеспособности в период 2013-2015 гг. имеют тенденцию к увеличению, что является положительным моментом для предприятия.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Прогресс»
При анализе внешней среды ООО «Прогресс» необходимо выделить и проанализировать риски, с которыми может столкнуться предприятие в результате своей производственной деятельности. В первую очередь это — сырьевой риск. Возможный дефицит сырья на рынке может привести к невыполнению объемов производства, что приведет к снижению дохода. Отметим, что ранее больших проблем по закупке сырья не возникало, так как работает целый отдел по закупке сырья, а также приоритетным является своевременная оплата за поставленное сырьё, заключаются предварительно договора с крупными поставщиками сырья на определённый объём сдачи.
Немаловажным является и технологический риск. Срыв сроков изготовления, доставки и монтажа оборудования приведет к задержке запуска проекта и как следствие к снижению его доходности. Для минимизации данного риска в качестве поставщиков оборудования выбраны известные и надежные компании, хорошо зарекомендовавшие себя при реализации других проектов.
Существует также риск повышения тарифов на услуги естественных монополий в частности это (электроэнергия, перевозки по железной дороге).
Также снижение спроса и цены на производимую продукцию предприятием, в свою очередь может привести к снижению рентабельности производства. Рынок продукции предприятия в достаточной степени обширен. География рынка — России и зарубежные страны. Таким образом, на деятельность предприятия оказывает влияние ситуация на местном, национальном и, в определенной степени на международном рынке. Развитие строительной отрасли в целом, надо расценивать как потенциально позитивно.
Риски на внутреннем рынке, прежде всего, связаны с вероятностью изменения элементов себестоимости продукции. Анализ структуры затрат позволяет определить ключевые параметры: изменение цен на сырье и материалы, изменение стоимости энергии и коммерческих издержек.
ООО «Прогресс» зависит от сторонних поставщиков в снабжении сырьем для основных видов продукции. Несмотря на тот факт, что предприятие приобретает сырье у широкого круга поставщиков, оно зависимо от производственных мощностей некоторых поставщиков, а также зависимо от поставки определенных видов сырья безальтернативными поставщиками. В результате предприятие несет риск перерыва в производстве в случае, если у таких поставщиков возникнут финансовые трудности, и они не смогут произвести достаточных объемов сырья и определенных ингредиентов для основных видов продукции ООО «Прогресс», либо по иным причинам не предоставят ему необходимого объема такой продукции.
Риск возможного резкого изменения цен на продукцию на внутреннем и внешнем рынках вероятен.
Регион, в котором зарегистрировано предприятие и осуществляет основную деятельность – Вологодская область и расположен в центральной части европейской территории России. Предприятие имеет железнодорожное сообщение. В совокупности удобство расположения и близость к многочисленным потребителям позволяют отгружать продукцию предприятия как автомобильным, так и железнодорожным транспортом со склада предприятия. Учитывая уровень развития транспортной инфраструктуры региона, риски прекращения транспортного сообщения в связи с удаленностью и труднодоступностью отсутствуют.
Предприятие осуществляет деятельность в регионе с достаточно стабильной социальной и экономической ситуацией. Риски военных конфликтов, введения чрезвычайных положений, забастовок практически отсутствуют.
Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат предприятия (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье и материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Наибольшему изменению в случае возникновения финансовых рисков подвергнутся показатели дебиторской и кредиторской задолженности, негативно отразятся финансовые риски на себестоимости продукции и уровне продаж. Проведем SWOT –анализ предприятия в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — SWOT –анализ ООО «Прогресс»
Сильные стороны:

  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
  • гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
  • менее дорогое сырье и материалы;
  • хорошая репутация у покупателей. Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производственной линии;
  • вертикальная интеграция.

Слабые стороны:

  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
  • дополнительные транспортные издержки ( удаленного склада сырья);
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек. Угрозы:
  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.
    Таким образом, ООО «Прогресс» является рентабельным предприятием, осуществляющим свою деятельность на рынке строительства зданий и сооружений.
    В ходе анализа выявлены следующие мероприятия по совершенствованию организации деятельности ООО «Прогресс»:
    Во-первых, предприятию необходимо совершенствовать формы оплаты труда и мотивации сотрудников. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии.
    Во-вторых, требуется совершенствование сбытовой и маркетинговой политики предприятия, что позволит существенно увеличить объем продаж на существующем рынке.

3 Пути совершенствования управления предприятием ООО «Прогресс»
3.1 Совершенствование системы оплаты труда и мотивации на предприятии
Имеющаяся система оплаты на ООО «Прогресс» не вынуждает работников предприятия принимать меры по увеличению производительности труда. Именно поэтому мной предполагается коренное ее изменение, и введение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет находиться в зависимости от ряда факторов:

  • квалификационного уровня работника;
  • коэффициента трудового участия (КТУ);
  • фактически отработанного времени.
    Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет производиться в несколько этапов:
    На первом этапе нужно рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он вводится всем членам трудового коллектива и обусловливается как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сформировавшийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
    Затем нами предлагается разделить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных условий к работникам различных профессий.
    Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.1.
    Таблица 3.1 — Квалификационный уровень работников предприятия ООО «Прогресс»
    Квалификационная группа Квалификационный балл
    Руководитель предприятия
    Главный инженер
    Заместитель директора
    Руководители подразделений
    Ведущие специалисты
    Специалисты и рабочие высших квалификаций
    Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие
    Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие
    Специалисты и рабочие
    Неквалифицированные рабочие 4,5
    4,0
    3,6
    3,25
    2,65
    2,5
    2,1
    1,7
    1,3
    1,0

Система квалификационных уровней формирует большие возможности для реального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может увеличиваться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в подходящую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
На втором этапе необходимо обсчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, избранный на основе голосования. Совет трудового коллектива предполагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ — раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, %
Качество работы Сдача продукции, работ с первого предъявления
Возврат продукции, работ на переделку
Брак по вине работника 2,00

1,00
0,00 25,00
Объем выполненных работ Перевыполнение нормы выработки
Выполнение нормы выработки
Невыполнение нормы выработки 2,00
1,00
0,00 25,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения
Нарушение по вине работника 2,00
0,00 20,00
Расход материалов Экономия материалов
Расход в пределах нормы
Перерасход материалов 2,00
1,00
0,00 20,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 10,00

Рассмотрим последовательность расчета заработной платы при применении бестарифной системы оплаты труда:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) — Mi:

Мi = К * N * КТУ, (3.1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M =  Mi, (3.2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М, (3.3)

Заработная плата отдельных работников подразделений, определяется путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Такая система трансформирует пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может повышаться, а других — сокращаться. В результате гарантируется социальная справедливость в рассредотачивании заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Как показал анализ ситуации на предприятии ООО «Прогресс», стимулирование работников к осуществлению поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом. В результате проведенного опроса работников предприятия было отмечено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к росту производительности труда. Нами было отмечено, что наиболее действенными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей вполне вероятно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому на предприятии ООО «Прогресс» видится целесообразным употребление такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, трансформация навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Планирование деловой карьеры на предприятии нами предполагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть поднятие на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перестановка в другую функциональную область деятельности, увеличение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Планирование и контроль деловой карьеры надо начинать с момента принятия работника в организацию и завершать предполагаемым увольнением с работы, создавать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:
    1) данные ниже требований;
    2) в основном отвечает требованиям;
    3) полностью отвечает требованиям;
    4) данные выше требований;
    5) данные значительно выше требований.
    Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 3.3.
    Таблица 3.3 — Показатели оценки рабочих и служащих
    Показатели оценки рабочих
    Обобщенные Частные
    Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
    Соответствие стандартам качества
    Объем выполняемых работ Выполнение нормы выработки
    Проявление личной инициативы
    Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
    Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
    Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
    Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
    Показатели оценки служащих
    Знания и опыт Профессиональные знания
    Опыт работы
    Навыки решения типовых задач
    Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
    Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
    Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
    Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
    Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
    Персональные характеристики Коммуникабельность
    Корректность
    Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Таким образом, для данного предприятия могут быть предложены:

  • дифференциация мотивационных мероприятий;
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • изменение системы оплаты труда;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.
    Все мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Прогресс» предполагают улучшения в виде:
  • увеличения продаж вследствие роста производительности труда, повышения ее качества (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
  • удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
  • относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
  • уменьшение текучести кадров.
    Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.
    Отрицательное действие текучести кадров:
  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
    Расчет затрат, обусловленных текучестью персонала на одного человека представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Затраты на введение в должность нового работника
Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда (увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 10044
Затраты на обучение принятого сотрудника 2600 2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника в период обучения нового сотрудника 20 часов по 42 в час 840
Затраты на подачу объявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 17 человек принято 3000/17= 176
Итого : 13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб. С учетом того, что за 2 года уволилось 17 человек, то 13660*19 руб. = 259540 руб.
Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению текучести кадров на 50%. Это, в свою очередь, приведет к экономии средств в размере 13660 * 8,5 = 116110 руб. в год
Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Экономия от внедрения предложенных мероприятий
Эффект от предложенных мероприятий Расходы до внедрения мероприятий, руб. Расходы после внедрения мероприятий, руб. Экономия, руб.
Сокращение текучести кадров 19 человек принято:
17*13660 = 232220 руб. Сокращение на 50%

116110 руб. 116110
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения 3000 разовая подача объявления в местные СМИ (в среднем 3 обращения в год)
3*3000 = 9000 — 9000
Итого: 241220 116110 125110

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 125,1 тысяч рублей.
3.2 Разработка маркетинговой стратегии предприятия
Выявив ближайших конкурентов, нужно изучить, что движет ими и их действия. При анализе следует изучить характеристики и возможности конкурентов. Этот анализ имеет чрезвычайно важной значение, поскольку выявляет источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и умение его реализовать.
Анализ проблем начнем с оценки того, насколько удачно идет продажа товаров фирм-конкурентов уже имеющегося ассортимента. Из-за нехватки финансовых ресурсов организации не могут заниматься вопросами повышения конкурентоспособности всех изготавливаемых ранее им товаров.
Рассмотрим стратегии конкурентов. Конкуренты ООО «Прогресс» следуют в основном двух типов стратегии. Одна из них, — это стратегия фирмы, которая решила захватить сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо изготавливают массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стремятся улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия адресована на создание у покупателей мнения о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.
Вторая стратегическая группа конкурентов по заказчикам работ придерживается конкурентной стратегии, которой соответствует ситуация, когда фирма расходует средства на усовершенствование товара, но при этом стремится получить за него на рынке и более высокую цену. Эффект от данной стратегии с позиции объемов продаж зависит от наличия на рынке группы покупателей, готовых платить такую цену за более совершенный товар.
ООО «Прогресс» конкурентной борьбе выбирает стратегию ведомого за лидером – “обход”. Нестандартное оборудование предприятия имеет более высокое качество, чем аналог у конкурентов; из-за того, что предприятие средние, то оно сравнительно гибкое, оно может быстрее приспособиться к изменившимся потребностям рынка, в малые сроки освоить новое производство. Вместе с тем конкуренты обладают рядом преимуществ по отношению к ООО «Прогресс»: большие объемы, мощности производства, доверие потребителей, определяемое стажем работы на рынке. Таким образом, своевременное реагирование на изменение требований рынка, разработка более перспективных технологий, рекламно-информационный показ продукции будущим заказчикам, более низкий уровень цен и т.д. поспособствует захвату предприятием своей ниши, “места под солнцем”.
Для нашей фирмы на рынке разумным является принять стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара. Проводить такую конкурентную стратегию ООО «Прогресс» может, поскольку низкие издержки предприятия обусловлены конкурентными преимуществами высокого порядка – применением наиболее совершенной технологии производства, обеспечивающей снижение издержек. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и рост продаж.
Среди наиболее заметных конкурентных преимуществ ООО «Прогресс» можно выделить удобство расположения для потребителей, предприятие находится на пересечении автодороги и железной дороги, Возможность выбора способа доставки для потребителя — так же является неоспоримым преимуществом.
Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.
Рыночную стратегию при конкурирующих фирмах ООО «Прогресс» строит на политике цен и издержек, это политика «низких цен». Она достигается путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства. Определим относительные преимущества, имеющиеся у предприятия ООО «Прогресс» и его конкурентов. Выразим их в балльной оценке в таблице 3.6.

Таблица 3.6 — Определение относительных преимуществ в конкуренции
Относительные преимущества в конкуренции Удель ный вес, % «Прогресс» ОАО «Салют» ОАО «УМС»
Баллы
0-100 Общие оценки Баллы
0-100 Общие оценки Баллы
0-100 Общие оценки

  1. Цены 30 80 24 95 28,5 100 30
  2. Соблюдение сроков сдачи объектов 30 95 28,5 100 30 90 27
  3. Качество 10 100 10 100 10 95 9,5
  4. Объем сбыта 30 90 27 80 24 70 21
    Итого: 89,5
    92,5 87,5

ООО «Прогресс» имеет относительно небольшое преимущество, в основном, за счет более низкой стоимости квадратного метра. Преимущество достигается, в основном, за счет более низких расходов на оплату труда, т.к. на предприятиях-конкурентах уровень заработной платы, к сожалению, выше. Главным положительным фактором для конкурентов ООО «Прогресс» является наличие сложившейся системы сбыта своей продукции.
Для предприятия, действующего на рынке строительства наилучшей стратегией бизнеса является продуктовая дифференциация, к которой относятся такие направления, как: высокое качество строительно-монтажных работ; дополнительные виды продукции, а также работа на заказ.
Таким образом, ООО «Прогресс» имеет небольшие преимущества по сравнению со своими конкурентами, это соизмеримо низкая цена квадратного метра, гибкая система производственного процесса и производственные мощности, которые удовлетворяют условиям планируемого производства.
Однако нельзя не отметить, что доскональный анализ конкурентных преимуществ на данном этапе не возможен, поскольку информация по данному вопросу не кем не собирается и не обрабатывается. Это происходит потому, что пока такая информация предприятия не интересует, так как вся деятельность по управлению предприятием направлена на внутреннюю среду предприятия.
Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются относительные преимущества организации в конкуренции. ООО «Прогресс» занимает менее предпочтительные позиции по сравнению с конкурентами, уступая им в некоторых вопросах организации и управления, маркетинговых исследованиях, подготовке персонала.
Для ООО «Прогресс» предпочтительней стратегия – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов.
Разрабатывая стратегию маркетинга, обратимся к классической модели – ценовой стратегии Майкла Портера. В отличие от других стратегий общая стратегия Портера наиболее универсальна. Ее достоинство состоит в том, что Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их.
Выберем стратегию бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
Рассмотрев эти стратегии, целесообразно остановиться ООО «Прогресс» на более приемлемой – стратегия лидерства по издержкам. Масштаб конкуренции заключается в постановке узкой цели – фокусирования издержек. Другими словами, стратегической задачей является необходимость изыскания способов снижения себестоимости строительно-монтажных работ с одновременным поддержанием высокого качества продукции. Поставленная стратегия требует разработки определенных маркетинговых мероприятий для успешной реализации стратегии.
Для ООО «Прогресс» маркетинговые мероприятия необходимо сконцентрировать в рамках товарной, ценовой и коммуникационной политики.
Необходимо расширение предполагаемого ассортимента продукции и предлагаемых услуг, обладающих низкой себестоимостью и, следовательно, низкой ценой. Способ снижения издержек требует того, чтобы продукция не считалась низкого качества среди потребителей, потому что в такой ситуации преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль. В связи с этим необходимо ужесточить существующий контроль за качеством строительной продукции.
Для разработки соответствующей ценовой стратегии необходимо четко определить цели ценообразования. Они вытекают из анализа положения предприятия на рынке. Стратегия ценообразования может преследовать самые разнообразные цели, мы будем ориентироваться на стратегию лидерства на рынке. На основе точного определения структуры затрат рассчитываются такие цены, которые позволяют работать с прибылью и доступны потребителям.
Для нашего предприятия будем пользоваться наиболее простым и распространенным методом «средние издержки + прибыль», который заключается в начислении наценки на себестоимость продукции.
Метод является очень популярным, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, предприятие всегда лучше знает свои издержки, чем спрос покупателей и цены конкурентов. Поэтому нет необходимости пересматривать цены вслед за колебаниями спроса. Во-вторых, признано, что это один из самых справедливых методов ценообразования по отношению к продавцу и покупателю. В-третьих, он уменьшает ценовую конкуренцию.
Для деятельности ООО «Прогресс» необходимо усиление мероприятий маркетинга для имеющегося товара на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка, а, следовательно, объема продаж. Пути достижения: увеличение объема сбыта строительной продукции (снижение цен, расширение и обновление ассортимента, обслуживание); сохранение собственной клиентуры, привлечение новых потребителей конкурирующих товаров; активизация скрытой потребности (реклама).
Эффективная реклама ООО «Прогресс» стимулирует приобретение рассматриваемой продукции, что также повлияет на увеличение объема продаж, и, следовательно, прибыли предприятия.
Итак, конкурентоспособность продукции ООО «Прогресс» будет обеспечиваться более низкими ценами и качеством, не уступающим конкурентам и соответствующим стандартам. Потенциальные покупатели должны понять, что наши услуги сравнительно дешевле других фирм. Для этого должна быть организована рекламная компания, показывающая преимущества, эффективность товара и его качество.
Рассмотрим план маркетинговых мероприятий по продвижению продукции ООО «Прогресс» на год в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — План маркетинговых мероприятий на год
№ п.п. Мероприятие Отчетная дата
1 Создание макетов рекламных листовок, промобуклетов, промостенда 15.01.
2 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Январь
3 Печать рекламных листовок, буклетов, изготовление промостенда 01.02.
4 Раздача буклетов и листовок с приглашением поучаствовать в акции, приуроченной к 14 февраля 12.02.
13.02.
5 Проведение акции приуроченной к 14 февраля в БЦ «Меридиан» 14.02.
6 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Февраль
7 Раздача буклетов и листовок с приглашением поучаствовать в акции, приуроченной к 8 марта 06.03.
07.03.
8 Проведение акции приуроченной к 8 марта в ТЦ «Орбита» 08.03.
9 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Апрель
10 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Май
11 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Июнь
12 Проведение промоакции во время Прокопьевской ярмарки Июль
13 Проведение промоакции во время Никольской ярмарки (г. Никольск) Июль
14 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Август
15 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Сентябрь
16 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Октябрь
17 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Ноябрь
18 Раздача буклетов и листовок с приглашением поучаствовать в акции, приуроченной к Дню рождения Деда Мороза 16.11.
17.11..
19 Проведение акции приуроченной к Дню рождения Деда Мороза на площади Ленина 18.11
20 Раздача буклетов и листовок с актуальными предложениями Декабрь
21 Раздача буклетов и листовок с приглашением поучаствовать в акции, приуроченной к Новому Году 25.12.
26.12.
27.12.
28.12.
29.12.
22 Проведение акции приуроченной к Новому Году в ТВК «Прокопьевский» 30.12.

23 Розыгрыш ценных призов 15.01.

На наш взгляд, акции пройдут успешно и объем продаж возрастет по сравнению с обычным периодом.
Буклет является недорогим и экономичным изданием, который изготовлен и рассчитан на кратковременное использование, но зато благодаря этому мероприятию улучшится качество рекламы и расширится круг оптовых покупателей. Ответственность за это мероприятие должно лечь на плечи менеджера по рекламе.
Затраты на проведение маркетинговых мероприятий в течение одного года указаны в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — Затраты на проведение маркетинговых мероприятий в течение 1 года
№ п.п. Статья затрат Сумма. Руб.
1 Услуги фотографа и дизайнера 10000
2 Издание листовок и буклетов (партия 5000 шт. из расчёта стоимости за одну шт. 10 руб.).
50000
3 Оформление промостендов, атрибутки 10000
4 Оплата услуг промоутеров 48000
5 Подарки участникам акции 12000
Всего 130000

Таким образом, на проведение маркетинговых мероприятий необходимо затратить 130000 рублей в год.
Благодаря выпуску буклетов покупатели будут всегда иметь полную информацию о продаваемых товарах, что выгодно скажется на объёме реализованной продукции и расширении рынка сбыта. Таким образом экономический эффект от этого мероприятия будет положительным. Планируемый объем увеличения продаж составит в среднем 5%. Прибыль предприятия за 2015 год составила 7515 тыс. руб. Таким образом, увеличение прибыли на 5% позволит получить дополнительно 376 тыс. руб.

Заключение
В настоящей работе были разработаны организационно-технические мероприятия совершенствования процессов управления предприятием ООО «Прогресс». На основании проведенного исследования можно сделать следующие краткие выводы.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Повышение качества производимой продукции за счет применения новых адаптивных технологий, правильная маркетинговая и сбытовая стратегии, кадровая политики – основные направления повышения экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия в современных условиях.
В ходе анализа выявлены следующие мероприятия по совершенствованию организации деятельности ООО «Прогресс»:

  1. Предприятию необходимо совершенствовать формы оплаты труда и мотивации сотрудников. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии.
    Существующая система оплаты труда на ООО «Прогресс» не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому мной предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оплаты труда.
    В ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы предприятия в прогнозируемом году на 125,1 тысяч рублей.
  2. Требуется совершенствование сбытовой и маркетинговой политики предприятия, что позволит существенно увеличить объем продаж на существующем рынке.
    Для ООО «Прогресс» предпочтительней стратегия – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Ключевым моментом стратегии маркетинга является сохранение цен на конкурентном уровне, качество товара и обслуживания. При развитии маркетинга и расширении сбытовой сети рассматриваемая деятельность ООО «Прогресс» является конкурентоспособной и обеспечивающей завоевание позиций на данном рынке.
    Совершенствование сбытовой и маркетинговой политики предприятия повлечет за собой увеличение прибыли на 5% и позволит получить дополнительно 376 тыс. руб.

Список использованных источников

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2012, с изм. от 27.06.2012) // Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2012) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410
  3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 502с.
  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Инфра-М., 2013. – 517с.
  5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2011.- 308с.
  6. Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) // Организатор производства. 2011. № 1 (региональный выпуск).
  7. Горбунов А. Финансовое планирование бизнеса: основные принципы и соотношения // Консультант директора, 2011, № 3, с.43-48.
  8. Ермолаева В.В., Нестеренко А.Б. Теория экономического анализа
  9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013.- 768с.
  10. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Проспект, 2014. – 434с.
  11. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.-416с.
  12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 456с.
  13. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник. – М.: Русская деловая литература, 2013. – 502с.
  14. Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК Пресс, 2015. – 604с.
  15. Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. И Саломатина Н. А. – М.: 2015. – 444с.
  16. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: Инфра-М, 2015. – 305 с.
  17. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. – М.: Высш. Шк., 2013.-568с.
  18. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. – М.: Инфра-М, 2014. –311с.
  19. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Учебный экономический словарь. – М.: Айрис-пресс, 2014. – 416с.
  20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.; Мн.: ИП «Новое знание», 2015. – 688 с.
  21. Соломатин А. Н. И др. Экономика и организация деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2011.-459с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov