Курсовик Персонал организации в теории человеческих отношений на примере учреждения (организации) Администрация Великоустюгского муниципального района.

ТЕМА: Персонал организации в теории человеческих отношений на примере учреждения (организации): Администрация Великоустюгского муниципального района.

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы управления персоналом 5
1.2 Теории управления персоналом 5
1.2 Персонал как объект управления в современной организации 11
1.3 Концепция управления персоналом 16
2 Анализ персонала органа государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района и методы его совершенствования 20
2.1 Краткая характеристика Администрации Великоустюгского муниципального района 20
2.2 Анализ организационной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района 23
2.3 Мероприятия по совершенствованию управления поведением персонала 26
Заключение 36
Список использованной литературы 38
Приложение 1 39
Приложение 2 43

Введение
Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все» вновь приобретает актуальность. При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Актуальность данной темы становится особенно значимым для российских экономики и производства.
Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.
В данной курсовой работе рассмотрены персонал организации в теории человеческих отношений. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Целью данной курсовой работы является изучение и анализ проблем управления поведением персонала, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления поведением персонала на примере Администрации Великоустюгского района.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
1) Рассмотреть теории человеческих отношений и определить основные положения концепции управления персоналом;
2) Проанализировать персонал организации и назвать характерные черты системы управления персоналом на предприятии;
3) Разработать предложение по совершенствование системы управления поведением персонала на примере Администрации Великоустюгского района.
Объектом исследования является Администрация Великоустюгского муниципального района.
Предметом исследования является персонал организации.

1 Теоретические основы управления персоналом
1.2 Теории управления персоналом
Формирование науки управления персоналом началось более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.
Развитие теорий управления персоналом (человеческими ресурсами) шло под влиянием различных школ управления. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий:

  1. классические теории;
  2. теории человеческих отношений;
  3. теории человеческих ресурсов.
    Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.
    Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.
    Теории человеческих ресурсов являются современными. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.
    Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.
    В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.
    Теории «человеческих отношений» стали применяться с начала 1930 г. Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций. В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление — поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. На его основе осуществлялась выработка рекомендаций по совершенствованию «человеческих отношений», мобилизации «человеческого фактора», развитию участия трудящихся в управлении, повышению эффективности лидерства. Перенос центра тяжести в управление с выполнением задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой теории «человеческих отношений».
    Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мейо (1880-1949) — американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели :
  • повысить уровень мотивации человека к труду;
  • психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;
  • улучшить качество организационных и управленческих решений;
  • развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;
  • содействовать личностному развитию работника.
    Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры.
    Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:
  1. Человек – это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.
  2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.
  3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.
  4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.
    Им предложены следующие средства повышения производительности труда:
  • паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;
  • гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;
  • принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;
  • просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.
    Резюмируя основное содержание доктрины «человеческих отношений», современные американские теоретики сводят его к трем положениям:
  • человек представляет собой «социальное животное»;
  • жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;
  • решение «проблемы человека» — дело бизнесменов.
    Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области – гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал – это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.
    Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.
    Проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического . Помимо указанного, в практике управления персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.
    Первый подход связан с формированием человеческого капитала.
    Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.
    Третий подход опирается на концепцию преданности корпорации, что приводит к созданию поведенческой модели корпорации.
    Таким образом, на место строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической» теории, приходит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда («просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление», «гуманизация труда»). Идеологи «человеческих отношений» концентрируют внимание на изучении «групповых отношений», полагая, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, доказывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы.
    1.2 Персонал как объект управления в современной организации
    Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений оказали воздействие на формирование на основе процессов практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом.
    Управление персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета – рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Наиболее близко к управлению персоналом расположена наука «Экономика предприятия».
    Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.
    Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
    Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам :
    1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);
    2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;
    3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;
    4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
    5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);
    6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.
    В настоящее время используются различные понятия, характеризующие социально-экономическое значение отношений, складывающихся в процессе управления персоналом.
    Под рабочей силой (способностью к труду) понимается совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, которая пускается в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости.
    Понятие «трудовые ресурсы» как экономическая категория рассматривает часть населения, обладающую необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями.
    Человеческий фактор — это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества.
    Трудовой потенциал характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы. Являясь формой материализации человеческого фактора, трудовой потенциал представляет собой целостное выражение совокупных возможностей работника, коллектива в целом для решения новых стратегических задач организации.
    В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал».
    Так, под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество от дельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относятся временные работники, совместители, внештатные сотрудники.
    Понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме.
    Оценка персонала заключается в установлении их качественных и количественных характеристик. Количественные характеристики персонала выражаются численностью работников организации, которая требуется для достижения целей ее деятельности. В современных условиях предприятия стремятся к оптимизации состава и численности работников. Но в то же время возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают определенные сущностные свойства и способности человеческих ресурсов. Выделение данных характеристик обусловлено спецификой работников как личностей, отличающихся индивидуальными способностями и возможностями, мотивацией, навыками и опытом.
    Исходной образующей единицей анализа персонала является персонифицированный работник, рассматриваемый в совокупности своих качественных характеристик, которые оказывают влияние на его экономическое поведение. Все многообразие качественных характеристик можно подразделить на три основные группы (рис. 1.)

Рис. 1 – Качественные характеристики персонала организации

Сущность трудовой деятельности кардинально изменил начавшийся с середины XX в. процесс автоматизации и компьютеризации производства. Автоматизация и компьютеризация породили ряд новых особенностей менеджмента, таких как индивидуализация труда и увеличение расстояния между управляющей и управляемой подсистемами, внедрение для межличностных коммуникаций работников компьютерных средств, расширение коллективной ответственности. Повышение требований к работнику одновременно означало и изменение роли работника в производстве, усложнение функций управления персоналом.
Влияние макроэкономических факторов: глобализации, информатизации, диверсификации производства и мелкосерийности, усиление мировой конкуренции, повышение качества продукции.
Изменение форм организации труда и взаимодействия работников. Использование более широких форм организации труда, рабочих бригад, проектных групп, «кружков качества», производственных коллегиальных органов (комитетов, советов).
Повышение уровня образования и культуры сотрудников. Демократизация общества, экономики, производства и управления. Наличие и влияние всех вышеуказанных факторов повысило роль персонала в организации и обеспечило развитие науки об управлении им в конце XX в. и до настоящего времени.
Управление персоналом определяется через основные функции как целенаправленная деятельность руководителей организации и системы управления персоналом по важнейшим направлениям механизма управления человеческими ресурсами организации.
Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.
Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Администрация организации создает условия для равноправных, доверительных, открытых взаимоотношений, безопасные и здоровые условия труда, систему адекватных компенсаций, завоевывая таким образом преданность персонала. Затраты на создание таких условий всегда окупаются.
1.3 Концепция управления персоналом
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Концепция управления персоналом включает в себя :

  1. Разработку методологии управления персоналом.
    Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
  2. Формирование системы управления персоналом.
    Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
  3. Разработка технологии управления персоналом.
    Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.
    Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Рис. 2 — Методы управления персоналом

Система стратегического управления персоналом — это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом».

Рис. 3 — Состав функций по управлению персоналом.
Принципы построения системы стратегического управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы стратегического управления персоналом организации.
Кадровая политика организации — основа формирования стратегии управления персоналом.
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т. е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика – не только упомянутый документ, но и практическая его реализация. Кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации таким образом, чтобы подкреплять и развивать её.
Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонентов, комбинируемых в различной пропорции .
• Учёт персонала и трудовые отношения.
• Управление составом персонала.
• Обучение персонала.
• Система мотивации.
• Оценка персонала.
• Организационное развитие.
• Корпоративная культура.
Важным компонентом полноценной стратегии управления персоналов есть определение компетенции работников организации. Под компетенцией работников понимают совокупность следующих факторов: знания, навыки, способы общения.
Знания — являются результатом полученного личностью образования, причем в данном случае имеются в виду профессиональные и общекультурные знания человека.
Навыки — понимаются как тот опыт, который получает человек, применяя знания на практике.
Способы общения — принципиально новый фактор, без которого нет полной характеристики компетенции человека, под которым понимается умение профессионально вести себя, выполняя ту или иную функцию.
Задачи социального управления персоналом:

  1. Приобретение компетенции.
  2. Стимулирование компетенции.
  3. Развитие компетенций.

2 Анализ персонала органа государственной власти на примере Администрации Великоустюгского муниципального района и методы его совершенствования
2.1 Краткая характеристика Администрации Великоустюгского муниципального района
Великоустюгский муниципальный район — муниципальное образование в составе Вологодской области Российской Федерации. Административный центр — город Великий Устюг.
Структуру органов местного самоуправления Великоустюгского муниципального района составляют:

  • Великоустюгская Дума Великоустюгского муниципального района — представительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Глава Великоустюгского муниципального района — высшее выборное должностное лицо Великоустюгского муниципального района;
  • администрация Великоустюгского муниципального района — исполнительно-распорядительный орган Великоустюгского муниципального района;
  • Контрольно-счетная палата Великоустюгского муниципального района – контрольно-счетный орган Великоустюгского муниципального района.
    Порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного самоуправления, а также иные вопросы организации и деятельности указанных органов определяются Уставом.
    Администрация Великоустюгского района является территориальным органом местного самоуправления, обладающим собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и осуществляющим исполнительно-распорядительные функции на соответствующей территории.
    Администрация района является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки установленного образца со своим наименованием, расчетные счета в банковских учреждениях, лицевые счета в органах Федерального казначейства.
    Администрация района может своими действиями приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности, выступать в суде в рамках своей компетенции, установленной муниципальными нормативными правовыми актами.
    Место нахождения администрации района: г. Великий Устюг, Советский пр., 103; тел.: (81738) 2-13-33, факс: (81738) 2-21-00
    Организационная структура управления администрации Великоустюгского муниципального района является линейно-функциональной (рис. 2). Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рис. 2 – Структура управления Администрации Великоустюгского муниципального района
Администрация района осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами Вологодской области, Уставом и иными муниципальными нормативными правовыми актами.
Органы администрации района могут наделяться правами юридического лица.
Деятельностью администрации на принципах единоначалия руководит глава администрации района. В случае временного отсутствия главы администрации его обязанности исполняет заместитель главы администрации по экономике и строительству.
Глава Администрации обладает всей полнотой полномочий по решению вопросов местного значения, не отнесенных законодательством Российской Федерации и Уставом к компетенции других органов и должностных лиц местного самоуправления муниципального района.
Главой Администрации является лицо, назначаемое на должность главы Администрации по контракту, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности. Срок полномочий главы Администрации ограничивается периодом осуществления полномочий Совета соответствующего созыва (до дня начала работы Совета нового созыва), но не может быть менее двух лет. К кандидату на должность главы Администрации предъявляются дополнительные требования, перечисленные в Уставе.
Для анализа социальной структуры коллектива необходимо составить аналитические таблицы, рассматривающие социальную структуру персонала, профессионально-квалификационную структуру, образовательный уровень персонала, движение и текучесть кадров.
В таблице 1 представлено изменение социальной структуры коллектива за 2011-2012 гг.
Таблица 1 — Социальная структура коллектива
Показатели, чел По годам
2011 2012 Изменение, чел
1.Численность всего 345 370
В том числе мужчины 104 114 0,7
женщины 241 256 -0,7

  1. Численность по возрастным группам 345 370
    до 18 лет 0 0
    18-30 92 98 -0,2
    31-40 136 149 0,8
    41-50 104 111 -0,1
    51-59 8 6 -0,7
    60 лет и более 5 6 0,2
  2. Численность основного персонала, всего 307 324 -1,3
    В том числе Мужчины 83 89 0,4
    Из них: Руководители 4 5 0,1
    Специалисты 20 17 -1,4
    Служащие 18 22 0,8
    Операционные работники 38 43 0,9
    Стажеры 3 2
    Женщины 224 235 -0,4
    Из них Руководители 12 10 -0,7
    Специалисты 40 46 1,1
    Служащие 66 62 -2,3
    Операционные работники 102 114 1,9
    Стажеры 4 3 -0,4
  3. Численность вспомогательного персонала, всего 38 46 1,3
    В том числе Мужчины 21 25 -0,9
    Женщины 17 21 0,9

Из таблицы видно, что общая численность выросла на 25 человек. Основную долю составляет возрастная группа 31-40 лет (69,9% и69,2% соответственно).
Из них в основном персонале основную часть составляют операционные работники (33,2% — 2011г. И 35,1% в 2012г.) Доля женщин во вспомогательном персонале в 2012г по сравнению 2011г. выросла на 0,9%
2.2 Анализ организационной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района
Организационная культура должна включать нормы и ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и развитии организации. Влияет на поведение членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и поэтому, существующая организационная культура в некотором смысле помогает руководящему составу организации в управлении.
Для определения типа организационной культуры управления Администрации Великоустюгского муниципального района было проведено анкетирование (Приложение 2). Форма анкеты была разработана специалистами администрации Великоустюгского муниципального района.
После подведения результатов анализа для определения типа организационной культуры, можно сделать вывод, что в управлении Администрации Великоустюгского муниципального района преобладает культура, ориентированная на задачу.
Характеристиками данной культуры являются:

  • объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего – действие);
  • принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей;
  • быстрое реагирование на изменение ситуации;
  • на первом месте – результаты;
  • авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами;
  • главное – реализовать поставленные цели;
    В Администрации Великоустюгского муниципального района разработана Концепция по формированию корпоративной культуры. Концепция по формированию корпоративной культуры представлена в Приложении 1.
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников администрации города, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников Администрации Великоустюгского муниципального района являются:
  • формирование высокого корпоративного духа сотрудников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды сотрудников Администрации Великоустюгского муниципального района.
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов местного самоуправления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих Администрации Великоустюгского муниципального района, утвержденного постановлением администрации от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры администрации города;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
    Охарактеризовав культуру Администрации Великоустюгского муниципального района как демократическую, были выявлены следующие недостатки:
  • недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
  • низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
  • недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).
    2.3 Мероприятия по совершенствованию управления поведением персонала
    В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в Администрации Великоустюгского муниципального района целесообразно осуществлять в следующих направлениях:
  • расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
  • повышение авторитета руководителей;
  • оптимизация социально-психологического климата организации.
    К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.
    Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат.
    Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
    Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
    Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.
    Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
    Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
    Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
    Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
    Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его квалификации.
    Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
    В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
    Обучение на рабочем месте — является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию.
    Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:
  1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
  2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
  3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.
    Вторым направлением в совершенствовании корпоративной культуры Администрации Великоустюгского муниципального района мы обозначили необходимость повышения авторитета руководителя. Выделяют следующие способы:
  4. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:
    • Активная позиция лидера.
    • Уверенность.
    • Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность.
    • Эмоциональная устойчивость.
  5. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.
    Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).
    • Хороший, рабочий кабинет.
    • Техническое оснащение.
    • Наличие служебной машины.
    • Ограничение приёма посетителей.
    • Награды, дипломы, знаки отличия.
    • Высокая материальная оценка человека на данной должности.
    Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.
  6. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:
    • Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
    • Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
    • Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.
    Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.
    Еще одним направлением, необходимым для повышения уровня организационной культуры в Администрации Великоустюгского муниципального района, является оптимизация социально-психологического климата. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
    Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе.
    Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.
    Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
    Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.
    Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:
    • в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
    • в общении и дружеских межличностных отношениях;
    • успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
    • творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.
    Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.
    Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
    Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.
    На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:
    Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:
    • Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
    • Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
    • Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
    Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
    Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Заключение
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Анализируя теорию курсовой работы, можно сделать следующие выводы.
Управление поведением персонала — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.
Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.
Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.
Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом: признание человеческих ресурсов является решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным; ориентация на стратегический подход к управлению персоналом; принцип инвестиционности; самоуправление и демократизация; принцип развития; принцип качества трудовой жизни; принцип профессионализации управления.
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Список использованной литературы

  1. Волков О., Девяткина О., Экономика предприятия. Учебник для вузов – М.: ИНФРА, 2008. – 426 с.
  2. Кибанов А.Я, Дуракова И. Б. «Управление персоналом организации» — Москва, 2008. – 512 с.
  3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М., 2009. – 477 с.
  4. Основы управления персоналом. – Под ред. Генкина Б.М. — М., 2012. – 430 с.
  5. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2013, № 1.- с. 66-68
  6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. — 512 с.
  7. Луĸичева Л. Управление персоналом / Л. Лукичева -М., 2008. – 301 с.
    9.Маслов Е. Управление персоналом предприятия / Е. Маслов — М., 2007. – 653 с.
  8. Мерманн Э.Мотивация персонала / Э. Мерманн -М., 2008. – 435 с.
  9. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова — М., 2007. – 633 с.
  10. Шеĸшня С. Управление персоналом современной организации / С. Шекшня –М., 2006. – 722 с.

Приложение 1
КОНЦЕПЦИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

  1. Общие положения
    Концепция по формированию корпоративной культуры администрации Великоустюгского муниципального района (далее — Концепция) разработана в соответствии со Стратегией развития города до 2025 года в целях повышения эффективности муниципального управления.
    В современных управленческих технологиях все большее значение приобретает работа с человеческим капиталом, которая включает в себя множество аспектов: повышение профессионализма сотрудников и их производственной эффективности, управление лояльностью и работоспособностью людей и групп, снижение конфликтности и уровня стресса в коллективе.
    Ключевым системным инструментом в области управления человеческим фактором является корпоративная культура организации.
    Под корпоративной культурой администрации города понимается совокупность разделяемых всеми работниками целей, ценностей, стандартов, норм, традиций органов местного самоуправления, сохраняющих их уникальность и обеспечивающих выполнение основных функций органов местного самоуправления.
  2. Основные составляющие корпоративной культуры
    Корпоративный дух — общее корпоративное «Я», объединяющее в себе индивидуальные особенности работников администрации через механизмы сплочения, осознания работниками общности целей, сведения к минимуму различий между личными и общими целями. Корпоративный дух складывался в условиях высокой ответственности за результат своей работы, особой значимости муниципальной службы для общества.
    Миссия — это философия организации, определяющая ценности и принципы, в соответствии с которыми организация выстраивает свою деятельность.
    Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
    Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность организации, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.
    Корпоративная этика — это совокупность этических принципов и норм делового общения, которыми руководствуются в своей деятельности организация, ее должностные лица и работники.
    Деловой этикет — порядок поведения работников организации, включающий систему регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при деловой переписке, деловом общении, приеме на работу, обращении к руководству и т.д.
    Корпоративный стиль — набор графических форм и принципов построения визуальной коммуникации, объединенных одной идеей, основная задача которых выделить организацию «среди себе подобных» и создать узнаваемый образ в глазах общества.
    Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.
    Ценности — определенные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые работниками.
    Дресс-код — рекомендации к форме одежды работников организации.
    Телефонный этикет — нормы и правила, отражающие представления о должном общении работников посредством телефона.
    Награда — одна из форм поощрения за успехи, достигнутые в труде и другой общественно полезной деятельности.
    Поощрение — это публичное признание результатов труда работников.
  3. Цели и задачи Концепции
    Главная цель Концепции — создание условий для формирования внутриорганизационной среды, обеспечивающей партнерские отношения всех работников администрации города, направленные на принятие взаимовыгодных решений для достижения высоких результатов.
    Основными задачами по формированию корпоративной культуры для работников администрации города являются:
  • формирование высокого корпоративного духа работников и постоянная работа по его укреплению;
  • выстраивание отношений с коллегами на основе взаимопонимания и корпоративной солидарности;
  • создание команды работников администрации города.
  1. Основные направления реализации Концепции
    Основными направлениями реализации Концепции являются:
  • популяризация миссии и стратегических целей органов местного самоуправления, разъяснение их на всех уровнях категорий должностей;
  • исполнение требований Кодекса этики и служебного поведения муниципальных служащих администрации города (далее — Кодекс), утвержденного постановлением администрации Великоустюгского муниципального района от 10 мая 2011 года № 70, который является неотъемлемой частью корпоративной культуры администрации города;
  • организация спортивных и культурно-массовых мероприятий;
  • совершенствование системы корпоративных наград и поощрений.
  1. Ожидаемые результаты реализации Концепции
    Ожидаемый результат реализации Концепции — создание корпоративного стиля администрации Великоустюгского муниципального района, направленного:
  • на формирование «привлекательного» образа муниципального служащего;
  • на повышение престижа администрации Великоустюгского муниципального района.
    Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников администрации Великоустюгского муниципального района — от ее высшего руководства до работников линейного уровня.

Приложение 2
Тест-опросник

  1. Основное дело руководства — это:
    а) организация производства и поиск рынков сбыта;
    б) руководство работой и повышение эффективности;
    в) делегирование ответственности и координация работы подразделений;
    г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества
  2. Коммуникации в нашей организации в основном:
    а) формальные и безличные;
    б) редкие, в письменной форме;
    в) личные;
    г) частые и неформальные.
  3. Контроль в организации чаще всего основан:
    а) на планах и формальных процедурах;
    б) достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем;
    в) показателях сбыта продукции;
    г) бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.
  4. Мотивация персонала чаще всего основана:
    а) на чувстве принадлежности к команде и командных ценностях;
    б) надежде на повышение;
    в) личных оценках;
    г) повышении должностного статуса.
  5. Организационная структура в организации в основном:
    а) неформальная;
    б) централизованная, функциональная;
    в) децентрализованная и линейно-штабная;
    г) кросс-функциональная, ориентированная на проблему.
  6. Основные ценности:
    а) доминирование и подавление сопротивления;
    б) рациональность и поддержание порядка;
    в) защита интересов членов организации;
    г) достижение целей подразделения.
  7. Люди работают в основном, чтобы:
    а) соответствовать представлениям о «правильном» поведении;
    б) получать удовлетворение от работы;
    в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело;
    г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.
  8. Отношения с другими организациями в основном строятся:
    а) на взаимных интересах и общности задач;
    б) сотрудничестве;
    в) конкуренции;
    г) соглашениях и соблюдении буквы закона.
  9. Власть в основном основана:
    а) на компетентности, опыте и знаниях;
    б) способности поддерживать дисциплину и порядок;
    в) должностной позиции;
    г) способности и желании помогать другим людям.
  10. Людей в организации поощряют в основном:
    а) за способность добиваться результата и побеждать;
    б) следование правилам и процедурам;
    в) помощь другим людям;
    г) вклад в достижение целей организации.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov