Курсовик Проектирование организационной структуры

Проектирование организационной структуры (на примере ООО «Устюгхлеб»)

Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы проектирования организационной структуры 5
1.1 Сущность и понятие организационной структуры 5
1.2 Классификация структур управления 8
1.3 Проектирование структуры управления предприятием 15

2 Анализ организационной структуры предприятия на примере ООО «Устюгхлеб» 22
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 22
2.2 Анализ действующей структуры управления на ООО «Устюгхлеб» 27

3 Основные направления совершенствования структуры управления на ООО «Устюгхлеб» 33
Заключение 40
Список использованных источников 43
Приложения

Введение
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающей повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
Целью курсовой работы является повышение эффективности деятельности предприятия на основе проектирования эффективной организационной структуры.
Объектом курсовой работы является предприятие легкой промышленности ООО «Устюгхлеб».
Предметом курсовой работы является процесс проектирования эффективной организационной структуры предприятия.
В соответствии с целью исследования в курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

  • рассмотрены теоретические основы проектирования организационной структуры предприятия;
  • проведен анализ организационной структуры управления на конкретном предприятии;
  • выявлены направления совершенствования организационной структуры управления предприятием.
    Теоретико-методологическую основу курсовой работы составили учебная литература по дисциплинам менеджмент, экономика предприятия, стратегический менеджмент, статьи в научных сборниках и периодической печати по проблемам проектирования организационных структур предприятий.

1 Теоретические основы проектирования организационной структуры
1.1 Сущность и понятие организационной структуры
Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) – строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. [11, с. 109].
Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием – это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием – это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом». [14, с. 450]
Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия – производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п. [9, с. 119]
Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:
− цели и стратегии системы;
− иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
− горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, − менеджеры и руководители, управленческие работники;
− субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;
− связи – отношения, коммуникации, информация.
Определяющим звеном структуры являются связи, – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому, при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов – экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).
Целевое назначение структуры управления организации – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надёжность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. [11, с. 110]
Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами, организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы. [9, с. 118]
Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, – выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления). [14, с. 450]
Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
1.2 Классификация структур управления
Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические.

  1. Иерархические типы организационных структур
    Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся:
    Линейная структура управления — каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.
    Рис.1 — Фрагмент линейной структуры

Функциональная структура управления — создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства — функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.
Рис.2 — Фрагмент функциональной структуры

Линейно-функциональная структура управления — линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функци.

Рис.3 — Фрагмент линейно-функциональной структуры

Дивизиональная структура управления — выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктивные структуры — ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
  • дивизионально-региональные структуры — предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
  • структуры, ориентированные на потребителя — предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
  • дивизиональные структуры смешанного типа.
    Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками.
  1. Адхократические типы организационных структур
    Адхократические, или органические структуры управления предприятием представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Наиболее ценным свойством управленческих структур этого класса является их способность легко приспосабливаться к разным условиям, что вынуждает делать постоянно изменяющаяся внешняя и внутренняя среда организации. Данный класс объединяет пять типов структур: бригадную, проектную, матричную, конгломератного типа и свободную.
    Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким образом упраздняется свойственное для иерархической организации распределение сотрудников по изолированным подразделениям. Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности.
    Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого.
    Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Рис. 4 — Фрагмент матричной структуры управления

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки.
Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.
Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.
1.3 Проектирование структуры управления предприятием
Любую организацию можно представить в разрезе 4-х видов структур[9, с. 77]:
− бизнес-структуры,
− организационной структуры,
− финансовой структуры,
− организационно-правовой структуры.
При этом осязаемыми для работников любой компании являются: организационная структура, организационно-правовая и как элемент системы принятия управленческих решений финансовая структура.
Используя понятие, бизнес-структура попытаемся определить, в чем заключается бизнес в каждом конкретном случае. Исходя из общепринятого определения:
Бизнес — деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции, работ, услуг.
Классификация и количество бизнесов определяется Собственником.
Рассмотрим теперь, что представляет собой выделенный Собственником бизнес. Бизнес как деятельность выступает в виде некоего набора (потока) работ, реализация которого приведет к необходимому результату, а именно получению прибыли. Для реализации указанных работ необходимы ресурсы. Все ресурсы сосредоточены в неких организациях (предприятиях) составляющих единое целое для Собственника (в организационном плане это Компания). Владельцем ресурсов является Собственник, который и распределяет их между выделенными бизнесами. При этом если у Собственника выделено несколько бизнесов, то полнота наделения ресурсами одного бизнеса может отличаться от другого.
Например, возможен вариант, когда Собственник наделяет бизнес всеми ресурсами (финансовыми, трудовыми, материальными и пр.) и закрепляет за бизнесом весь основной поток работ от разработки до реализации (разработка-производство-сбыт, а также все работы связанные с обеспечением этой деятельности, например, финансы, учет, управление персоналом и др.). В бизнес-структуре это бизнес типа 1.
Вариант, когда за бизнесом закрепляется только часть основного потока работ, например, производство или только разработка и сбыт или др., а все работы (или их часть) связанные с обеспечением этой деятельности, например, финансы, учет, управление персоналом и др., в целях экономии затрат на управление централизуются. И это будет бизнес типа 2. Возможен вариант, когда Собственник, централизуя работы связанные с обеспечением потока работ основного бизнеса, выделяет элементы бизнес-структуры (ЭБС) типа 3 и наделяет их дополнительным правом оказывать услуги сторонним организациям на договорных условиях.
Все вышеперечисленные типы элементов бизнес структуры в организационной структуре могут быть представлены в форме дивизионов, отделений, служб и др., а в организационно-правовой структуре они, если в этом имеется необходимость, могут быть представлены в виде одного юридического лица или нескольких.
Характеризуя свой бизнес как один или несколько, или выделяя обеспечивающие элементы с правом оказания услуг сторонним организациям, Собственник определяет правила, по которым происходит взаимодействие между ними и выделяет своего представителя, который будет управлять централизованными ресурсами, контролировать и координировать при необходимости использование децентрализованных ресурсов. При этом в организационной структуре Собственник может быть представлен, например, в лице Совета директоров, а в качестве Представителя собственника может выступать Штаб-квартира (аппарат управления) или головная организация.
На этом уровне описания поток работ может представлять укрупненное описание бизнес-процессов, детализация которых до уровня исполнителей возможна только уже с учетом организационной структуры.
Ведя речь о наделении бизнеса трудовыми ресурсами, отразим это в организационной структуре, путем:
− выделения структурной единицы,
− закрепления за ней функций,
− выделения руководителя и специалистов и закрепления за ними прав по принятию решений.
Наделяя бизнес финансовыми ресурсами, например, условным оборотным капиталом это фиксируется в финансовой структуре путем создания системы внутреннего хозрасчета. Также возможен вариант когда в финансовой структуре реализуется принцип бюджетирования и учета затрат по местам возникновения.
Наделяя бизнес, например, материальными ресурсами и желая обеспечить правовую основу для этого, они вносятся в уставный капитал организации.
С учетом всего вышеизложенного дадим определения:
Бизнес-структура (БС) представляет собой множество бизнесов различного типа и других обеспечивающих элементов,
Бизнес-структура предполагает описание основных принципов функционирования ее элементов в процессе их деятельности и правил взаимодействия их между собой.
Собственник — владелец всех бизнесов и распорядитель ресурсов. Может выделять для текущего управления ресурсами своего Представителя.
Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 1 – бизнес, наделенный всеми необходимыми ресурсами, выполняющий весь основной и обеспечивающий поток работ связанный с ним.
Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 2 – бизнес, наделенный частью необходимых ресурсов, выполняющий часть основного и обеспечивающего потока работ или получающего обеспечивающие работы в качестве услуг от других элементов.
Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 3 — работы связанные с обеспечением основного бизнеса. Данный элемент наделяется правом оказывать услуги сторонним организациям на договорных условиях. которым Собственником определено право: оказания услуг сторонним организациям. Бизнесы и обеспечивающие их элементы, для которых Собственником определены соответствующие правила игры являются объектами управления со стороны Собственника.
Организационная структура — состав органов управления и структурных подразделений и их определенная функциональная взаимосвязь, иерархическое расположение и взаимодействие в части принятия решений (рис. 5).

Рис. 5 – Организационная структура

Организационная структура обосновывает распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации функций управления.
Организационная структура является инструментом управления, регламентирующим состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых аппаратом управления для выполнения поставленных руководством целей и задач.
Организационная структура управления должна

  • оптимально распределять функции, права и ответственность между участниками хозяйственного процесса на предприятии, исключать дублирование функций;
  • соответствовать миссии и стратегии предприятия;
  • быть спроектирована в соответствии с нормами управляемости.
    На первых этапах работы над проектом структуры предприятия, прежде всего, необходимо определить желаемую степень централизации или децентрализации по каждой из функций управления, а затем уже приступать к выбору типа структур и дальнейшим разработкам. Кроме того, структура является инструментом реализации стратегии предприятия, поэтому самым первым этапом разработки структуры является фиксирование миссии и стратегии предприятия (если не существует данного документа на момент постановки задачи) или предлагается разработка стратегии. В рамках работ по разработке структуры управления проводится укрупненное распределение функций между блоками или подразделениями предприятия. Затем разрабатывается система регламентных документов по организационной структуре управления, составляется штатное расписание, укрупненные функции блоков детализируются до уровня положений о подразделениях и должностных инструкций. Кроме того, может быть разработана система полномочий и ответственности, а также матрица принятия решений.
    Финансовая структура (ФС) — представляет собой совокупность элементов Компании и систему их отношений (правил и ограничений) по поводу создания и деления финансового результата рис. 6).

Рис. 6 — Финансовая структура

Финансовая структура является элементом системы принятия решений поддерживаемых информационной системой.
Элементами финансовой структуры являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) или другие выделенные отдельные элементы Компании.
При построении финансовой структуры могут использоваться различные подходы. Например, первый и наиболее распространенный вариант, основывается на бюджетном управлении. При этом в Компании выделяются центры финансовой ответственности и учета (ЦФО/ ЦФУ) для которых устанавливаются лимиты по выделенным статьям, а центральными службами ведется постатейный учет и контроль. В этом случае в рамках установленных лимитов осуществляется выделение ресурсов, а при условии достижения установленного порога выделение прекращается.
Второй вариант предполагает наделение отдельных элементов Компании ресурсом. При этом для выделенного элемента устанавливаются правила пополнения ресурса и направления его расходования, а также определяются правила внутренних взаиморасчетов между выделенными элементами и расчета их финансового результата. При этом выделенные элементы самостоятельно принимают решения в рамках выделенного ресурса и с учетом состояния своего внутреннего счета в данный момент времени. Централизованная служба в этой ситуации выполняет роль расчетного центра, обслуживающего операции.
Организационно-правовая структура – представляет собой состав юридических лиц, связанных системой отношений собственности и хозяйственных отношений (рис. 7).

Рис. 7 — Организационно-правовая структура

При проведении работ, как по разработке организационной структуры управления, так и организационно-правовой структуры, осуществляется корреляция между элементами этих двух типов структур и в итоге получается комплексное решение как по организационным вопросам, так и по вопросам оптимизации налоговых платежей, рисков предприятия.

2 Анализ организационной структуры предприятия на примере ООО «Устюгхлеб»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Начало предприятию было положено 1 мая 1996 года. И первым представил свою продукцию покупателям хлебопекарный цех «Пчелка». Ассортимент тогда был невелик – всего три вида хлеба. Но это было только начало, к зиме открылся еще один цех, а ровно через год на прилавках магазинов появились пышные и душистые батоны с хрустящей корочкой. Продукция от трудолюбивой «Пчелки» сразу пришлась по вкусу землякам. Хлебопекарный цех, с открытия которого начала работу группа компаний «Пчелка», в настоящее время входит в состав предприятия ООО «Устюгхлеб», ведущего отсчет истории еще с 1931 года, когда после трехлетнего строительства в Великом Устюге появился свой хлебозавод. По тем временам он считался суперсовременным, работал по новейшим американским технологиям.
Почтовый адрес:162390, Вологодская область г. Великий Устюг ул. М. Горького 4.
Директор: Черепанов Алексей Васильевич тел: (81738) 2-34-80; главный бухгалтер: Коковина Ольга Александровна тел: (81738) 2-33-60.
В настоящее время ООО «Устюгхлеб» – это предприятие с законченным циклом производства, выпускающее ежемесячно 350–400 тонн хлебобулочных и 80–90 тонн кондитерских изделий. Ассортиментный перечень включает традиционные русские ржаные и пшеничные хлеба, ароматные с золотистой корочкой батоны, ситнички, пышные румяные булочки, плюшки, пирожки, сдобные рожочки, ватрушки, популярные среди всех сладкоежек пряники, кексы. Нежные пирожные, рулеты, замечательное печенье, карамель, мармелад и, конечно, короли праздничного стола – торты. Торты предприятия «Устюгхлеб» – это настоящие шедевры. Искусно выполненные мастерами-кондитерами, они дарят прекрасное настроение своим неповторимым вкусом. Выбор их очень велик – порядка 40 наименований. При желании можно заказать торт на свой вкус, проявив собственную фантазию.
Последние новинки – торт «Сметанный» в форме горки с нежным пикантным вкусом, торт «Юность», рулет «Удачный», а также хлеб «Зерновой», богатый витаминами, микро- и макроэлементами, минеральными веществами и пищевыми волокнами. Семена, входящие в состав хлеба, улучшают работу кишечника, выводят из организма токсины и вредные вещества. Покупатели очень благодарны производителям за заботу об их здоровье. Всего предприятие выпускает более 120 наименований изделий. Качество продукции и широкий ассортимент полностью отвечают требованиям населения всех возрастных групп, вкусам и привычкам в питании. «Устюгхлеб» успешно реализует свою продукцию в восточных районах Вологодской области, а также в близлежащих районах Архангельской и Кировской областей. Приоритетным направлением технической политики группы компаний «Пчелка» является инвестирование средств в модернизацию производства. Так в 2007–2008 гг. на предприятии «Устюгхлеб» было произведено полное обновление оборудования. А важным событием 2010 года стал запуск в эксплуатацию новой хлебопекарной печи. Все это позволило увеличить объем и улучшить качество выпускаемой продукции.
Предприятие действует на основании устава (Приложение 1).
Хлебозавод принимал участие во многих выставках и ярмарках и был удостоен наград за качество выпускаемой продукции. За качество выпускаемой продукции несет ответственность производственная лаборатория, а также ответственные за качество технологического процесса в каждой смене – техники-технологи. Качество продукции регламентируют ГОСТы, СТО, ТУ. Технические условия (ТУ) разрабатываются предприятием для новых видов продукции, которые являются собственными разработками предприятия. СТО разрабатываются предприятием на основе ГОСТ 52462.
Лабораторией составляются технологические инструкции. В работе используются сборники рецептур на хлебобулочные изделия. Рецептурой называют перечень и соотношение отдельных видов сырья, употребляемого в процессе изготовления определенного сорта хлеба. В рецептурах количество основного и дополнительного сырья принято выражать в кг на 100 кг муки.
Рецептура, в которой указывается сорт муки и количество дополнительного сырья, кроме воды, утверждается вышестоящими организациями (управлением, министерством). В технологических инструкциях указывается способ приготовления теста и технологический режим (продолжительность брожения, кислотность полуфабрикатов, условия выпечки изделия и др.). В центре стандартизации предприятие получает сертификат и санитарно-эпидемиологическое заключение на продукцию и производство.
Предприятие оборудовано вычислительной техникой, компьютерами, принтерами. Компьютеры на предприятии это действительно нужная вещь и используется строго по назначению. Работа на ЭВМ ведётся постоянно, т.к. приходится изучать информацию, работать с данными бухгалтерии, своевременно формировать остатки готовой продукции, оформлять акты на возврат готовой продукции, исправлять товарно-транспортные накладные, счета — фактуры, качественно оформлять сопроводительные документы, удостоверения и пропуска. На предприятии есть компьютеризованные упаковочные машины. ЭВМ позволяют более эффективно использовать рабочее время, снизить психологические затраты менеджера и специалистов и высвобождает их личные ресурсы для выполнения более ответственных задач.
Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов ООО «Устюгхлеб» (табл. 1).

Таблица 1
Структура численности персонала ООО «Устюгхлеб» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 9 2,65% 7 2,19% 8 2,17%
Специалисты 36 10,59% 31 9,72% 39 10,57%
Служащие 9 2,65% 8 2,51% 11 2,98%
Рабочие 286 84,12% 273 85,58% 311 84,28%
Итого 340 100,00% 319 100,00% 369 100,00%

Рисунок 8 — Структура численности персонала ООО «Устюгхлеб» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 369 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 84,28% (311 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 12,7% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2).

Таблица 2
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 340 100 319 100 369 100
16-24 65 19,12 60 18,81 71 19,24
25-29 48 14,12 48 15,05 64 17,34
30-39 39 11,47 35 10,97 46 12,47
40-49 96 28,24 93 29,15 106 28,73
50-54 65 19,12 62 19,44 62 16,80
55 и старше 27 7,94 21 6,58 20 5,42
По полу 340 100 319 100 369 100
Мужчины 178 52,35 165 51,72 207 56,10
Женщины 162 47,65 154 48,28 162 43,90
По образованию 340 100 319 100 369 100
Базовое 92 27,06 79 24,76 78 21,14
Среднее 154 45,29 146 45,77 169 45,80
Среднее специальное 65 19,12 62 19,44 82 22,22
Высшее 29 8,53 32 10,03 40 10,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Основные экономические показатели деятельности предприятия приведены в таблице 3.

Таблица 3
Размеры и основные экономические показатели предприятия
N п/п Показатели 2009 г. 2010 г 2011 г. 2011 г. в % к 2009 г
1 Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 441049 637158 835645 189,47
2 Стоимость производственных основных средств, тыс руб 215911 252528 332307 153,91

  1. Стоимость оборотных средств, тыс руб. 129995 125814 139933 107,64
  2. Среднесписочная численность работников, чел. 81 100 122 150,62
  3. Фондовооруженность, тыс. руб. 2665,57 2525,28 2723,83 102,19
  4. Фондоотдача, руб. 2,04 2,52 2,51 123,10
  5. Производительность труда одного работника, тыс руб. 5445,05 6371,58 6849,55 125,79
  6. Оборачиваемость оборотных средств, дни 107,58 72,07 61,12 56,81

По результатам анализа основных экономических показателей деятельности предприятия можно делать вывод о том, что предприятие стремительно развивается, растут показатели выручки (на 89,47% к 2009 г.), увеличивается стоимость основных средств предприятия. За 2009-2011 год прирост стоимости основных средств составил 53,91%.
Растут показатели фондовооруженности и фондоотдачи, что говорит об эффективности использования основных средств.
Ежегодно происходит увеличение производительности труда персонала предприятия. За 2009-2011 годы прирост составил 25,79%.
Период оборачиваемости оборотных средств снижается.
2.2 Анализ действующей структуры управления на ООО «Устюгхлеб»
При анализе и проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо рассмотреть отношения ее элементов, а также механизм их взаимодействия в рамках достижения определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и механизм во всем их многообразии образуют организационные формы управления.
Рассмотрим существующую организационную структуру управления ООО «Устюгхлеб».
Большое значение для руководства предприятием имеет создание оптимальной производственной структуры управления. Организационная структура ООО «Устюгхлеб» представлена на рис. 9.

Рис. 9 — Организационная структура производства ООО «Устюгхлеб»

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Устюгхлеб» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Рис. 10 — Структура управления ООО «Устюгхлеб»

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 4 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Устюгхлеб».
Организационная структура управления ООО «Устюгхлеб» характеризуется:
• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 4
Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Устюгхлеб»
Сильные стороны Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления
Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
Возможность излишней жесткости в управлении
Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Управление предприятием осуществляется согласно с законодательством РФ и Уставом.
Начальнику подчинены все нижестоящие руководители. Создана общая вертикальная линия начальства и прямой путь интенсивного воздействия на подчиненных. Превосходство таковой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Управляющий при таком варианте обязан охватывать все стороны работы компании.
В сфере структурных перемен ожидается: уменьшение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: менеджмент; финансы; производство, техника и снабжение.
В пределах своей зоны ответственности директор ООО «Устюгхлеб», являясь управляющим верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности работает от имени фирмы, представляет его во всех учреждениях, распоряжается согласно с законом имуществом и средствами ООО «Устюгхлеб», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Устюгхлеб». В пределах собственной зоны ответственности издает указы по предприятию.
Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности начальником организации. Главный бухгалтер подчиняется лично руководителю организации и отвечает за составление учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление абсолютной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия исполняет денежные операции.
Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.
Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.
Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.
Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.
Таким образом, состав управления ООО «Устюгхлеб» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

3 Основные направления совершенствования структуры управления на ООО «Устюгхлеб»
На основе проведенного во второй главе анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим управлением на ООО «Устюгхлеб». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. В ООО «Устюгхлеб», управление финансами происходит на уровне бухгалтерии и руководства предприятия. Поэтому на предприятии необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по оздоровлению финансового состояния.
По результатам анализа управлению предприятием ООО «Устюгхлеб» можно рекомендовать проведение реструк¬туризации и совершенствование организационной струк¬туры управления, а также разработать положения о подразделениях и должностные инструк¬ции работников предприятия.
Существующая струк¬тура управления на предприятии ООО «Устюгхлеб» представляет собой традиционную линейно-функциональную струк¬туру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.
Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные подразделения предприятия, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены, поэтому часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.
В результате анализа действующей организационной струк¬туры ООО «Устюгхлеб» можно сделать следующие выводы:

  1. Организационная струк¬тура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.
  2. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
  3. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
  4. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
  5. Не определена общая цель деятельности предприятия.
  6. Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
  7. Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.
  8. Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
  9. Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
    Первой задачей на пути формирования новой организационной струк¬туры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная струк¬тура управления должна строиться вокруг них.
    В старой организационной струк¬туре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.
    Вторая задача при формировании организационной струк¬туры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.
    Следующая задача новой организационной струк¬туры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.
    Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных струк¬тур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
    Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой струк¬туре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.
    Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической струк¬туре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.
    Широкой реструк¬туризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.
    Современной организационной струк¬туре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость струк¬туры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной струк¬туры в положениях о подразделениях и должностных инструк¬циях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.
    Усовершенствованная струк¬тура управления ООО «Устюгхлеб» представлена на рисунке 11.

Рис. 11 — Усовершенствованная струк¬тура управления ООО «Устюгхлеб»

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Устюгхлеб» представлены в таблице 5.

Таблица 5
Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Устюгхлеб»
Управленцы Выполняемые функции Основные функциональные обязанности
управленческого персонала
1 2 3
Директор Администриро-вание Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных
Диверсификационная деятельность
Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер Финансово-ценовая Снижение производственных запасов
Экономия по статьям себестоимости
Установление цены ниже цены конкурента
Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты
Управление сроками платежей
Главный инженер Техническая Решение технических вопросов, связанных с производством
Учет объемов выпускаемой продукции
Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Заместитель директора по кадрам и сбыту Сбытовая

Персонал
Изменение состава потребителей
Анализ платежеспособных потребителей
Анализ рентабельности, соотношение цены и качества
Расширение географии сбыта
Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной
Выпуск новой продукции (диверсификация производства)
Учет и управление персоналом
Перераспределение общей занятости
Снабженцы Снабженческая
Определение потребности в материальных ресурсах;
Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.
Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.
Снабженцы Снабженческая Создание запасов, необходимых для производства.
Заключение договоров с поставщиками.
Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.
Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
Зам.
директора по финансам Финансовая Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг;
Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг;
Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов;
Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период;
Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам;
Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг;
Разработка бизнес-планов предприятия;
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности Безопасность Контроль за соблюдением проектной, конструк¬торской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Устюгхлеб» можно порекомендовать произвести реструк¬туризацию и совершенствование струк¬туры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструк¬ций работников организации.

Заключение
Несмотря на меняющиеся экономические условия, предприятие ООО «Устюгхлеб» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, улучшает качество продукции, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие ООО «Устюгхлеб» ежегодно старается увеличить объем производства продукции.
Проведенный комплексный анализ предприятия показывает, что ООО «Устюгхлеб» в целом имеет положительную динамику развития. Предприятие за последние два года увеличило выпуск продукции по основным ее видам. Спрос на продукцию ООО «Устюгхлеб» повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия. Продукция ООО «Устюгхлеб» реализуется как в пределах города Великий Устюг, так и за его пределами. Несмотря на финансовые проблемы, предприятие ежегодно осуществляет работу по техническому перевооружению и модернизации производственного потенциала.
Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.
По результатам анализа управления предприятием ООО «Устюгхлеб», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.
На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Устюгхлеб». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.
В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

  1. Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.
  2. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
  3. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
  4. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
  5. Не определена общая цель деятельности предприятия.
  6. Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
  7. Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.
  8. Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
  9. Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
    По результатам исследования управлению предприятием ООО «Устюгхлеб» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

Список использованных источников

  1. Блауг М., Экономическая мысль в ретроспективе. М., 2010. – 332 с.
  2. Борисенко И.Л. Развитие организационно – экономических наук: теория и методология. – Воронеж. Гос. Техн. Ун-т., 2007. — 151 с.
  3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2007. – 542 с.
  4. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2007 – 275 с.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006. — 501 с.
  6. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2008 – 452 с.
  7. Грейсон Дж. К. мл., О. Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.Э. Мильмер. – М.: Экономика, 1991. — 319 с.;
  8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – СПб.: Пресс, 2008 – 244 с.
  9. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2007. – 264 с.
  10. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. – 471 с.
  11. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 560 с.: ил.
  12. Менеджмент. Учебник – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007 – 440с.
  13. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. – 528с.
  14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело» 2002. — 702 с.
  15. Мескон М.Х, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело» 2007. — 654 с.
  16. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 528с. – (Серия «Высшее образование»).
  17. Основы менеджмента / Учеб. пособ. под ред. д-ра эконом. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. – Дизайн обл. А.С. Андреев. – СПб.: ИД «МиМ», 2007. — 192с.
  18. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экономических вузов / В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред. В.Ф. Кротова. – М.: Высшая школа, 2007 – 488 с.
  19. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. – Издательство «МИК»,2005. – 468 с.
  20. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие — М.: Инфо-М, 2007 – 367 с.
  21. Справочник директора предприятия / Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 6-е изд., испр., измен. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 832с.
  22. Справочник финансиста предприятия. – М.:ИНФРА-М, 2003. – 405с
  23. Управление человеческими ресурсами / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М,2008. – 284 с.
  24. Управление персоналом / под ред. С.А.Смирнова. – М.:ИНФРА – М, 2010. – 457 с.
  25. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г., Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 2002. – 352с.
  26. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. Т. 2. М., 2009. – 269 с.
  27. Хейлбронер Р., Туроу Л. Экономика для всех. Новосибирск, 2009. —
  28. Хикс Дж. Р. Стоимость и капитал. М., 2009. – 415 с.
  29. Чемберлин Э., Теория монополистической конкуренции. М., 2010. – 352 с.
  30. Экономика. Учебник / под ред. Булатова А.С. М., 2010. – 369 с.
  31. Экономика фирмы: Учебник / Под общ. ред. Проф. Н.П. Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 528 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov