Отчет о преддипломной практике Салон Штор

Содержание
Введение……………………………………………………………………………………2

  1. Общая часть
    1.1. Организационно-правовая форма предприятия……………………………………3
    1.2. Технико-экономические показатели деятельности предприятия………………..4
    1.3. Нормативно-правовая база деятельности предприятия…………………………..8
    2.Индивидуальное задание
    2.1. Кадровый потенциал предприятия…………………………………………………9
    2.2. Производительность предприятия…………………………………………………9
    2.3. Управление кадрами (персоналом)………………………………………………..10
    2.4. Мотивация труда и ее формы……………………………………………………..10
    2.5. Оплата труда: виды, формы……………………………………………………….11
    2.6.Пути улучшения использования кадрового потенциала предприятия………….11
  2. Характеристика работы менеджеров в магазине……………………………………12
    Заключение………………………………………………………………………………..14
    Список литературы……………………………………………………………………….15

Введение

Для получения более углубленных знаний по специальности «Менеджмент организации» была проведена преддипломная практика в магазине-салоне штор «Гармония».
Цель практики — закрепление теоретических знаний, приобретение опыта в применении знаний, расширение кругозора, сбор материала для дипломного проекта.
Задачи практики:
• ознакомиться с организационной структурой предприятия;
• изучить роль, место, задачи менеджмента в данной организации;
• освоение полного цикла учетной работы организации;
• овладение финансовой работой учебного заведения;
• ознакомиться с налоговой и внутренней отчетностью.
• дать оценку работе предприятия и разработать предложения по ее совершенствовании.

  1. Общая часть
    1.1. Организационно-правовая форма предприятия
    Магазин-салон штор «Гармония» основано в 2001 году. Является собственностью индивидуального предпринимателя. Основным направлением деятельности является оптово-розничная продажа пошива штор для дизайна помещений. Кроме того, осуществляется услуга по подбору исполнителей работ и дизайн помещений.
    Данная отрасль деятельности имеет большое значение, т.к. розничная торговля является одним из главных поставщиков наличных денежных средств в бюджет города, республики, государства.
    Следует отметить высокий уровень конкуренции в данном рыночном сегменте, что предъявляет к деятельности фирмы высокие требования. Основным конкурентным преимуществом фирмы является широкий ассортимент предлагаемых товаров, высокое качество обслуживания.
    Магазин «Гармония» является дилером ряда производителей пошива штор, что позволяет держать цены на минимальном уровне.
    Адрес магазина: 162390 Вологодская обл., г. Великий Устюг, ул. Красная, 112.
    Уставом магазина предусмотрены следующие виды деятельности:
  • организация розничной торговли тюлей, штор, тканей;
  • организация торгово-закупочной деятельности;
  • организация продажи по образцам;
  • организация торговли по предварительным заказам;
  • обеспечение, на договорных основах, реализации товаров народного потребления и продуктов изготовления участникам общества, трудовым коллективам организациям и предприятиям;
  • мелкооптовая и оптовая купля — продажа;
  • организация сезонных распродаж;
  • организация и обеспечение рекламы, ценообразования и работы по маркетингу;
  • оказание услуг населению, предприятиям и организациям;
  • внешнеэкономическая деятельность в установленном законом порядке;
  • производство товаров народного потребления.
    Таким образом, индивидуальный предприниматель имеет:
    торговую сеть, склады, торговый центр.
    Прохождение практики осуществлялось в торговой сети фирмы, так что далее все сведения приводятся по торговой сети фирмы, включающей в себя магазин.

1.2. Технико-экономические показатели деятельности предприятия
Выпуск готовой продукции за последние три года
Таблица 1
Общие показатели работы магазина за 2007-2009 гг.
Показатель Годы
2007 2008 2009
Выручка (нетто) от реализации услуг, тыс. руб. 287456 422118 459873
Себестоимость реализации услуг, тыс. руб. 246789 357256 459 873
Валовая прибыль, тыс. руб. 40667 64862 389720
Коммерческие расходы, тыс. руб. 37890 44689 70153
Управленческие расходы, тыс. руб. 0 377 54897
Прибыль (убыток) от реализации услуг, тыс. руб. 2777 19796 408
Прочие доходы, тыс. руб. 2278 312 14848
Прочие расходы, тыс. руб. 2833 4104 219
Результат от прочей деятельности, тыс. руб. -555 -3792 3355
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 2222 16004 -3136
Отложенные налоговые активы, тыс. руб. 0 0 11712
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб. 0 0 0
Налог на прибыль, тыс. руб. 479 2879 0
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. 1743 13125 3008

Динамика себестоимости продукции за последние три года
Так как предприятие не занимается производством продукции, более правильным будет рассмотреть затраты, связанные с продвижение товара, игнорируя закупочную цену, на которую общество повлиять не в состоянии.

Таблица 2
Анализ динамики и структуры себестоимости по статьям затрат
Показатели 2007 2008 2009 Темп прироста,
% к предыд. году
тыс.руб. % тыс.руб. % тыс.руб. %
Материальные затраты 6897 18,20 8735 19,55 12864 23,43 47,27
Затраты на оплату труда 11379 30,03 16782 37,55 18354 33,43 9,37
Отчисления на социальные нужды 3186 8,41 4531 10,14 4956 9,03 9,37
Амортизация 57 0,15 63 0,14 49 0,09 -22,22
Прочие затраты 16371 43,21 14578 32,62 18674 34,02 28,10
Итого по элементам затрат 37890 100,00 44689 100,00 54897 100,00 22,84

Из табл. 2 видно, что лидирующими позициями в затратах являются прочие расходы и затраты на оплату труда. Причем, если в 2007 году лидирующее положение принадлежало прочим затратам (43,21%), то в 2008 г. большая доля приходится уже на затраты на оплату труда (37,55%).
Увеличение доли затрат на оплату труда связано с проводимой предприятием кадровой политикой, призванной снизить текучесть и увеличить привлекательность рабочих мест.
Материальные затраты так же непрерывно увеличиваются, что свидетельствует о модернизации средств и методов продвижения товара.
Таблица 3
Анализ эффективности использования основных средств
Наименование показателя 2007 2008 Темп прироста, % к предыдущему году 2009 Темп прироста, % к предыдущему году

  1. Выручка от продажи, тыс.руб. 287456 422118 46,85 459873 8,94
  2. Средняя величина основных средств по первоначальной стоимости, тыс.руб. 2907 2811 -3,30 2836 0,89
  3. Чистая прибыль (убыток), тыс.руб. 1743,37 13125,1 652,86 8704,42 -33,68
  4. Фондоотдача (по первоначальной стоимости) 98,884 150,166 51,86 162,156 7,98
  5. Фондоемкость 0,01011 0,00666 -34,15 0,00617 -7,39
  6. Фондорентабельности, % 59,97 466,92 678,57 306,93 -34,27

Фондоотдача непрерывно увеличивается на протяжении рассматриваемого периода. Причем наибольший рост произошел в 2008 году (51,86%).
Фондоемкость, соответственно снижается на протяжении всего рассматриваемого периода. Увеличение прибыли в 2008 году более чем в три раза привело к аналогичному увеличению фондорентабельности.
В 2009 году фондорентабельность немного снизилась, тем не менее оставаясь на более высоком уровне, чем в 2007 г.

Для анализа использования материальных ресурсов следует рассмотреть динамику таких показателей, как материалоотдача и материалоемкость (табл. 8)
Таблица4
Анализ использования материальных ресурсов
Наименование показателя 2007 2008 Темп прироста, % к предыдущему году 2009 Темп прироста, % к предыдущему году

  1. Выручка от оказания услуг, тыс.руб. 287 456 422 118 46,85% 459 873 8,94%
  2. Материальные затраты на производство и реализацию услуг, тыс.руб. 253686 365991 44,27% 402584 10,00%
  3. Материалоемкость продукции 0,8825 0,8670 -1,75% 0,8754 0,97%
  4. Материалоотдача 1,1331 1,1534 1,79% 1,1423 -0,96%
  5. Относительная экономия (перерасход) материальных ресурсов тыс.руб. 33 770 56 127 66,20% 57 289 2,07%

Из табл. 4 видно, при увеличении выручки, увеличились материальные затраты. Это связано, прежде всего, с тем, что рассматриваемое предприятие не занимается производством продукции и под себестоимостью здесь выступает цена покупки товара для перепродажи. При этом материалоемкость и материалоотдача меняется незначительно, по большей части за счет изменения материальных затрат на реализацию продукции.
1.3. Нормативно-правовая база деятельности предприятия
Нормативно-правовой базой деятельности магазина являются следующие:
Кодексы Российской Федерации, Федеральные законы Российской Федерации, , Устав, Должностные инструкции.
Перечень федеральных законов, регулирующих деятельность предприятия

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая, от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ.
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ
  3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
  4. Федеральный Закон от 22.05.2003 № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт».
  5. Закон РФ «О защите прав потребителей» 07.02.1992г
    Внутренними нормативными документами являются Устав предприятия, Учетная политика, Трудовой договор, Должностная инструкция.

2.Индивидуальное задание
2.1. Кадровый потенциал предприятия.
Для эффективного использования кадрового потенциала поставило перед собой задачи:

  • привлечение квалифицированных специалистов;
  • создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.
    Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
  • рациональное распределение должностных обязанностей;
  • профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
  • создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
  • планирование карьеры.
    Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:
  • создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
  • совершенствование организации управления.

2.2. Производительность предприятия.
Целью трудовой деятельности является получение продукта труда, т. е. производство и сбыт конкретной продукции, продажа товаров или оказание услуги. Для работника и трудового коллектива имеет значение продуктивность этого труда, выраженная уровнем полученного объема работы на единицу трудозатрат, в том числе в единицу времени.
И чем выше этот уровень, тем меньше приходится затрат на единицу времени, так как при высокой продуктивности труда, наблюдаемой при увеличении объема работы, снижается уровень издержек, особенно постоянных, Важной задачей организации труда является внимание к росту продуктивности труда, так как при его увеличении растет объем работы, производимой работником в единицу времени, а время, затрачиваемое на единицу работы, уменьшается.
Производительность труда, — это показатель среднего объема продукта труда работника на единицу времени.
В магазине «Гармония» производительность труда в последние три года неуклонно росла:

  • 2007 год – 2846,10 тыс. руб. / чел.
  • 2008 год – 4351,73 тыс. руб. / чел.
    -2009 год – 4508,56 тыс. руб. / чел.
    Эти данные говорят о том, что производительность труда в организации повышается, что является положительным фактором.

2.3. Управление кадрами (персоналом).
В салоне «Гармония» кадрами управляет сам предприниматель, который принимает, переводит и увольняет работников, а так же начисляет и выдает зарплату.
В обязанности предпринимателя входит так же разработка и внедрение различных кадровых мероприятий, таких как бонусы, премии, поощрительные подарки и т.д.

2.4. Мотивация труда и ее формы.
Мотивация труда – это стимулирование увеличения производительности труда работников различными способами (рис. 1).

Рис. 1. Классификация методов мотивации

В салоне «Гармония» используются 2 способа:

  • экономические прямые – системы оплаты труда, выплаты за отсутствие прогулов;
  • неденежные – гибкие рабочие графики, продвижение по службе.

2.5. Оплата труда: виды, формы.
В магазине «Гармония» действует несколько видов оплаты труда:

  • для менеджеров зала и продавцов-консультантов – переменная заработная плата (система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом);
  • для рабочих – тарифная форма оплаты труда (основана на совокупности нормативно установленных ставок и тарифных коэффициентов, в соответствии с которыми устанавливается и изменяется уровень заработной платы работников);
  • для остальных — повременно-премиальная оплата труда (система оплаты труда, при которой к сумме заработка по тарифу прибавляется премия в определенном проценте к тарифной сетке или к другому измерителю).
    Также в организации действуют мотивационные схемы оплаты труда.

2.6. Пути улучшения использования кадрового потенциала предприятия.
Для улучшения использования кадрового потенциала магазина-салона «Гармония» необходимы следующие мероприятия:

  • увеличение производительности труда;
  • увеличение мотивации работников;
  • улучшение качества работы;
  • оптимизация численности.
  1. Характеристика работы менеджеров в магазине
    В магазине «Гармония» к задачам менеджера относятся:
    1 Организация и ведение продаж продукции магазина:
  • поиск потенциальных клиентов;
  • работа с впервые обратившимися клиентами, с последующей передачей клиента ведущему менеджеру по продажам в зависимости от территориальной принадлежности клиента;
  • ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах магазина;
  • оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж;
  • выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой магазином, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе магазина;
  • мотивация клиентов на работу с магазином, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;
    2 Планирование и аналитическая работа:
  • составление ежемесячного плана продаж;
  • анализ статистических данных продаж и отгрузок продукции клиентам магазина;
  • предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и магазина.
    3 Обеспечение продаж:
  • прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов магазина, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса;
  • осуществление информационной поддержки клиентов;
  • информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;
  • окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;
  • передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики;
  • участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;
  • взаимодействие с подразделениями магазина с целью выполнения возложенных задач;
  • участие в рабочих совещаниях;
  • ведение рабочей и отчетной документации.
  • поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.
    4 Контрольная:
  • контроль отгрузок продукции клиентам;
  • контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

Заключение
В целом по итогам прохождения практики в магазине «Гармония» следует отметить рост финансово-хозяйственных показателей, обусловленный увеличением объема продаж. К 2009 году значительно снизилась текучесть персонала, что стало возможным благодаря значительному повышению уровня заработной платы.
Показатели финансовой устойчивости оставляют желать лучшего – рентабельность фирмы сохраняется во многом благодаря интенсификации финансового оборота, большим скоростям денежных потоков.
Собственные средства компании не в состоянии обеспечить ее обязательства в чрезвычайной ситуации. Тем не менее, показатели рентабельности и оборачиваемости во многом компенсируют слабую финансовую устойчивость.
С целью укрепления финансового состояния фирмы следует порекомендовать направить полученную прибыть на формирование целевых резервов, однако, следует учитывать, что средства, отозванные в резервный фонд – это средства, изъятые из оборота, а значит недополученная прибыль.
В данном случае следует более тщательно изучить возможные финансовые риски и по итогам исследования определить оптимальный размер резерва.

Список литературы

  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 1998
  2. Закон РФ «О защите прав потребителей» 07.02.1992г.
  3. Гражданский кодекс РФ часть первая, от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ
  4. Котлер Ф. «Основы маркетинга», М 1991г.
  5. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
  6. Панкратов Р.Г. «Коммерция и технология торговли», М 1994г.
  7. Смирнов А.Д. «Рыночная экономика», Соминтек 1992г.
  8. Фатхутдинов Р «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент»; издательство «Маркетинг»; Москва 2003г.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov