Отчет по практике Функции и компетенция юриста

Содержание
Введение 3
1 Краткая характеристика предприятия 4
2 Структура ООО «Ю-Форт». Функции и компетенция юриста 6
3 Основные правовые проблемы, возникающие в ходе работы юриста 8
Заключение 12

Введение
Учебная практика является логическим продолжением теоретической подготовки. Практика организуется с целью закрепления знаний, полученных в период обучения, для приобретения студентами навыков самостоятельной работы по избранному виду юридической деятельности и адаптации студентов к реальным условиям работы в организации.
Задачи практики:
 ознакомление со структурой предприятия, основными функциями юридического отдела;
 локальными правовыми актами (правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором и т.п.).
 приобрести навыки разработки учредительных документов, регистрации юридических лиц, внесения изменений в учредительные документы, эмиссии ценных акций, координации работы по ведению реестра акционеров;
 изучить правовые основы деятельности органов предприятия, освоить механизм принятия и исполнения решений органов предприятия, в зависимости от его организационно-правовой формы;
 изучить порядок и сроки заключения договоров, участвовать в разработке условий проектов договоров, составлять проекты протоколов разногласий и протоколов согласования по заключенным договорам;
 изучить особенности заключения договоров юридическими лицами и коммерческими организациями, в частности (форма договора, существенные условия договора и т.п.);
 участвовать в рассмотрении претензий по существу, составлять проекты претензий и ответов на них.

1 Краткая характеристика предприятия
Основные данные приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Основные данные ООО «Ю-Форт»
Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Ю-Форт»
Сокращенное наименование ООО «Ю-Форт»
Субьект РФ Вологодская область
Местонахождение 162390, г. Великий Устюг, ул. Красноармейская, д. 40
ИНН 3526030363

Основным направление деятельности является оказание юридических, бухгалтерских и консалтинговых услуг.
Консалтинг — это оказание помощи в решении проблем компании-клиента, в той сфере деятельности, в которой консультант (консалтинговая компания) является профессионалом или считает себя таковым. В классификации Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) насчитывается 84 вида предметных областей консалтинга по 8 направлениям: общее управление, административное управление, финансовое управление, управление кадрами, организация производства, организация производства, маркетинг, информационные технологии, специализированные услуги в юридической, телекоммуникационной и иных предметных областях.
До 70% консалтинговых компаний сконцентрировано в столице, на регионы приходится не более 30%, что обусловлено разницей в емкости рынка потребления консалтинговых услуг. Поэтому на рынке Вологодчины преобладают компании 2-го и 3-го варианта. В некоторых отраслях ООО «Ю-Форт» конкуренция очень высока (например юридические услуги), в некоторых — весьма низкая (например, управленческий консалтинг). Большинство компаний выживают за счет совмещения нескольких направлений деятельности (например, управленческий консалтинг).
Разными бывают не только консалтинговые компании, но и консультанты, которые в них работают. Они также могут быть приверженцами различных подходов к решению проблем клиента. Суть заключается в различии подхода консультантов к самому процессу консультирования.
В последние годы спрос на консалтинговые услуги значительно вырос. И по законам рынка спрос рождает предложение. Предложение бывает не всегда качественным, и возникает ситуация «черной дельты»: когда профессионалов не так уж и много, а рынок начинают заполнять недостаточно компетентные специалисты, или псевдопрофи. Профессия консультанта является, по моему убеждению, одной из самых интересных, но и одной из самых затратных по времени и стоимости обучения, глубине получаемого опыта. Ни для кого не секрет, что профессия консультанта — это профессия второй половины жизни, когда уже накоплен достаточный профессиональный и личный опыт. Люди приходят в нее осознанно, причем из совершенно различных сфер.

2 Структура ООО «Ю-Форт». Функции и компетенция юриста
Структура управления и организационные схемы аппаратов управления структурных подразделений ООО построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Правилах внутреннего трудового распорядка.
Структура управления ООО имеет:

  1. Три органа управления:
  • Общее собрание участников;
  • Генеральный директор;
  • Руководители структурных подразделений.
  1. Три уровня организационной структуры:
  • уровень собрания участников;
  • уровень Генерального директора;
  • уровень структурных подразделений.
  1. Два уровня оперативного управления:
  • уровень Генерального директора;
  • уровень начальников отделов.
  1. Штатная численность юридического отдела:
    Всего сотрудников: 6
    из них:
    Руководители: 1
    Специалисты: 5

Рис. 1.1 — Структура отдела

Применительно к деятельности ООО «Ю-Форт», как известно, к ответственности может быть привлечено как само юридическое лицо, что повлечет финансовые потери, ущерб деловой репутации, так и руководство компании, что может выражаться, прежде всего, в привлечении к уголовной ответственности, а также в потере деловой репутации, финансовых потерях топ-менеджеров как в связи с неполучением предполагаемых доходов при недостижении компанией запланированных финансовых результатов (КПЭ), так и в связи с возмещением убытков за счет ранее заработанного имущества. Таким образом, в выстраивании эффективной системы деятельности юридического отдела ООО «Ю-Форт» заинтересованы и сами руководители, и акционеры, инвесторы.
Можно констатировать: изменение подхода, функционала и инструментов юридической службы обусловило изменение требований, предъявляемых к юристам, и места юридической службы в ООО «Ю-Форт». Безусловно, практика организации юридической службы и дальше будут развиваться и совершенствоваться.

3 Основные правовые проблемы, возникающие в ходе работы юриста
Юрист на предприятии находится в одном из первых эшелонов ответственности. Вообще, в российском бизнесе роль юриста зачастую настолько нивелирована, что руководитель или иные отделы о нем забывают. Юрист «варится в своем соку» – занимается претензионной работой, ходит в арбитражный суд, что вообще является прерогативой специализированных консультантов. А вспоминают о нем только тогда, когда проблема уже возникла. Очевидно, что не допустить ее гораздо легче, чем ее разрешить. Вот и выходит, что когда из уже возникших ситуаций юрисконсульт не может найти приемлемый для руководителя выход, юриста автоматически обвиняют в некомпетентности.
Второй крайностью является делегирование юридическому отделу задач, лишь частично имеющих правовую составляющую, и решать которые должны функциональные отделы. Их передача на исполнение в юридическую службу серьезно отвлекает ее ресурсы, сказывается на оперативности, что также является основанием для обвинения юристов в некомпетентности. Вместе с тем, проблема заключается не в уровне грамотности юриста, а качестве управления руководителя предприятия юридическим отделом.
Получается, что функция штатных юристов чаще сводится к «подчистке» работы остальных подразделений предприятия, в том числе руководителя и исправлении допущенных ими ошибок. При этом профилактическая роль юриста не является приоритетной, и в остальной деятельности предприятия он практически не участвует. В силу вытекающих их этого проблем, такую практику никак нельзя назвать успешной. Так, на зарубежных предприятиях деятельность юристов настолько интегрирована в работу всего предприятия, что без них не принимается ни одного управленческого решения. Они являются участниками всех совещаний и переговоров с партнерами. Более того, юристы являются основными инициаторами внутренних проверок в целях повышения эффективности работы подразделений предприятия? исключения как внутренних, так и внешних убытков.
Анализ проблемных ситуаций позволяет выделить основные причины, приводящие к отстранению юриста от текущей правовой работы на предприятии. Так, это, прежде всего недостаточное интегрирование юридического отдела в структуру предприятия, отсутствие четкой регламентации его функций, неправильное определение приоритетных задач правового отдела, отсутствие информационных потоков, неблагоприятный климат и иные причины.
Недостаточное интегрирование юридического отдела в структуру предприятия, отсутствие регламентации.
Чаще всего правовой отдел носит характер придатка, о котором вспоминают в случае возникновения правовых или смежных с ними вопросов. Роль юридического отдела в общей организационной системе большинства компаний крайне неопределенная. Даже на большинстве схем подразделений предприятия правовой отдел стоит особняком где-то на уровне функциональных замов и редко увязывается с остальными подразделениями. Более того, многие компании даже не имеют положения о юридической службе, формально не определены формы ее взаимодействия с другими отделами, контрольные полномочия и прочие важные вопросы.
Вместе с тем, от четкого интегрирования правового отдела в организацию зависит надлежащее правовое сопровождение деятельности всего предприятия. Более того, даже выбор правильного места для юридической службы на карте согласований имеет крайне важное значение.
Отсутствие регламентации деятельности юридической службы зачастую вызывает обратную ситуацию – юридический отдел завален непрофильными задачами и разрабатывает должностные инструкции, положения и регламенты структурных подразделений, производственные программы, бесконечные проекты и прочие не совсем «юридические» документы. В правовой отдел «скидывают» все, и, зачастую, с одной целью – в случае невыполнения иметь возможность сослаться на юриста, как на единственную причину задержки проекта. Такая ситуация сводит на нет основную задачу правового отдела – осуществлять правовое сопровождение бизнеса, а не принимать на себя функции других отделов.
В результате руководитель получает вечно загруженный и малоэффективный юридический отдел. У работников этого подразделения напрочь испорчены отношения с другими отделами и все их обвиняют в торможении проектов. Решить проблему может детальная регламентация функций юридической службы, их места в структуре, порядка взаимоотношений и согласования вопросов. Особое внимание следует уделить разделению полномочий с другими службами, чтобы избежать «перекидывания» задач и дублирования полномочий.
Неправильное определение приоритетных функций правового отдела.
В среднем, ведение дел в суде у любого юриста занимает 70% его времени. Так, для качественного ведения арбитражных споров юристу необходимо тратить время на подготовку и участие в судебных заседаниях, постоянно повышать свою квалификацию, ежедневно изучать новую судебную практику, осуществлять мониторинг изменений в законодательстве, посещать не менее 3-х семинаров в год по 3-5 дней. Занимаясь этим направлением, специалист просто не успевает справляться с текущей работой, в результате чего страдает качество всех решаемых им задач. Более того, учитывая, что судебные дела длятся от полугода до нескольких лет (включая исполнительное производство), предприятие затрачивает много больше средств, чем если бы он передал разрешение дела консалтинговой фирме. Также следует учитывать мотивацию юриста – судебные дела всегда являются принципиальными для фирмы, так как затрагивается его репутация, следовательно, они находятся на контроле у руководства. Определяя приоритеты в задачах, юрист будет разрываться между текущей работой и непрофильным для него, но более важным для руководства судебным делом. В конечном итоге положительный результат по судебному спору не будет достигнут, либо будет неустойчив, вследствие чего руководитель будет вынужден обратиться к специализированным консультантам, которые целенаправленно занимаются судебными спорами и обеспечивают достижение положительного результата быстрее, качественнее и дешевле.
Отсутствие информационных потоков, неблагоприятный климат.
К решению большинства уже возникших проблем подключают правовой отдел. Приступая к решению задачи, юрист, конечно, обнаруживает и указывает руководителю причины ее возникновения. Например, конфликт с уволенными работниками в результате нарушения порядка его увольнения отделом кадров или спор с покупателем в результате неправильного оформления товаросопроводительных документов отделом сбыта. Однако, как показывает практика, до системной работы по исключению причин возникновения ситуаций дело обычно не доходит.
Вышеизложенные причины слабой эффективности юридических служб являются основными, но не исчерпывающими. Вместе с тем правильное интеграция юридической службы в структуру предприятия, грамотное определение ее функций и приоритетных задач, установление обратной связи является главным условием должного правового сопровождения деятельности предприятия.

Заключение
Таким образом, в ходе прохождения практики программа выполнена в полном объеме.
Цель практики состоит в получении студентом практического опыта работы в качестве юриста, повышении и закреплении полученных теоретических знаний, улучшению качества профессиональной подготовки, в умении использования законодательства в конкретных случаях, воспитания студента в духе уважения к закону, закрепление полученных знаний. Умение ориентироваться в действующем законодательстве является залогом профессиональной деятельности будущего юриста.
Современная юридическая служба ООО «Ю-Форт» — это «управляющие». Юристы ООО «Ю-Форт» в обязательном порядке привлекаются по всем вопросам, где есть юридическая составляющая в рассмотрении и принятии решений на стадии их инициирования, а не оформления принятых без участия юристов решений. То есть юристы отвечают за управление юридическими рисками и самостоятельно принимают решения по ряду делегированных вопросов в пределах установленных лимитов ответственности.
Ключевым вопросом управления юридическими рисками является эффективный превентивный контроль определенных действий (сделок) ООО «Ю-Форт», действий ее отдельных сотрудников. Этот внутренний контроль, внедренный в бизнес-процессы, содержит процедуры, которые позволяют предотвратить наступление рискового события. Контрольная среда включает также последующий контроль; работу горячей линии и обучение сотрудников, партнеров (контрагентов). Непосредственно методология анализа контрольной среды, установление контроля и регламентация процессов, безусловно, являются конкурентным преимуществом компаний, а потому традиционно бережно ими охраняются.
При этом руководитель юридической службы ООО «Ю-Форт» отвечает за управление юридическими и (полностью или частично) рисками; за единообразие методов и процедур юридического анализа, включая квалификацию юристов, а также за эффективность процедур внутреннего контроля, которая проверяется службой внутреннего аудита в рамках последующего контроля.
Юристы ООО «Ю-Форт» наращивают управленческую компетенцию в сфере управления рисками.
Практика помогла научиться самостоятельно решать задачи, возникающие в ходе работы юриста.

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov