Отчет по преддипломной практике Ростелеком

Отчет по преддипломной практике

Кафедра общего и специального
менеджмента

ОТЧЁТ
о прохождении преддипломной практики в компании ________________________________________________________________________________________________________

Студент _ курса, группа _____

Ф.И.О.
Руководитель практики:


Ф.И.О.

Ярославль, 20___г.

Содержание
Введение 3
1 Общая характеристика предприятия 4
2 Анализ кадрового состава предприятия 6
3 Оценка управления персоналом на предприятии в сфере мотивации персонала 11
3.1 Организация найма, отбора и приема персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» 11
3.2 Адаптация и обучение персонала 12
3.3 Повышение квалификации 13
4 Анализ мотивационной политики ОАО «Ростелеком» 16
5 Разработка предложений по повышению эффективности мотивационной политики 19
Заключение 25
Список использованных источников 26
Приложение А 27

Введение
Преддипломная практика проходила в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком». Продолжительность практики составила две недели с 26 ноября 2012 по 10 декабря 2012 г. Программа практики предполагала изучение краткой характеристики филиала и основных направлений его деятельности, изучение нормативно-правовой базы и организационной структуры предприятия, изучение управления филиалом и функций отдельных подразделений и подотделов, а так же изучение системы мотивации персонала напредприятии.
Преддипломная практика помогла закреплению теоретических знаний и приобретению практических навыков, позволила мне изучить основные направления работы банка на рынке ценных бумаг. Данные по практике использованы мною при подготовке диплома.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Целью преддипломной практики является исследование системы мотивации персонала на примере конкретного предприятия.
Задачами преддипломной практики выступают:

  • дать характеристику Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
  • проанализировать кадровый состав Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
  • провести анализ системы мотивации персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    Как следствие, предметом исследования и анализа является система мотивации организации, объектом исследования выступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».

1 Общая характеристика предприятия
Компания «Ростелеком» была создана в 1993 году в виде акционерного общества открытого типа с участием государства. ОАО «Ростелеком» — национальный оператор междугородной и международной связи. Компания оказывает услуги на основе собственной транспортной телекоммуникационной сети протяженностью около 150 тыс. км на всей территории России. «Ростелеком» обеспечивает передачу основной доли междугородного и международного трафика, а также работу наземной сети телевизионных и радиовещательных каналов. Компания обеспечивает связь с более чем 200 странами мира.
Абонентская база компании превышает 40 млн. человек.
Контролируемый государством холдинг ОАО «Связьинвест» является крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» – ему принадлежит 51% обыкновенных (голосующих) акций Компании. 49% обыкновенных и 100% привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении.
Структура управления ОАО «Ростелеком» строится на принципах:
– соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных действующим законодательством, нормами и требованиями;
– подотчетность Совета директоров, Генерального директора и Правления Компании акционерам;
– поддержание эффективной системы внутреннего контроля и аудита Компании;
– обеспечение информационной и финансовой прозрачности Компании;
– соблюдение этических норм делового поведения, закрепленных в Этическом кодексе ОАО «Ростелеком»;
– эффективное взаимодействие с сотрудниками Компании в решении социальных вопросов и обеспечение необходимых условий труда.
Корпоративное управление ОАО «Ростелеком» – это набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и действиями совета директоров и исполнительных органов в процессе управления компанией.
Органами управления Общества являются:

  • Общее собрание акционеров;
  • Совет директоров;
  • Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор;
  • Коллегиальный исполнительный орган – Правление.
    Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
    Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
    Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
    Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.

2 Анализ кадрового состава предприятия
Для анализа численности работающих в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» используется информация за 2009-2011 гг. Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%

Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Структура численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.

В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
• централизация структурных подразделений;
• ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
• модернизация оборудования;
• применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.2).
Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.

Таблица 2.2 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
• поддержание оптимальной численности персонала;
• обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
• стимулирование персонала на достижение целей филиала;
• формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовки сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.

3 Оценка управления персоналом на предприятии в сфере мотивации персонала
3.1 Организация найма, отбора и приема персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком»
От того, как проведен набор и отбор персонала в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Набор персонала в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:
1.Служба по трудоустройству. Предприятие составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением на работу.
2.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.

  1. Объявления в газетах. Раз в месяц предприятие дает объявление в газету «Устюжаночка» о свободных рабочих местах.
    Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
    В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
    Специалист отдела кадров анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около /4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
При организации отбора работников на предприятие часто допускаются следующие ошибки:

  • недостаток системности в организации отбора,
  • отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств,
  • ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, (умение красиво говорить),
  • суждение о человеке по одному из качеств,
  • нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
    При приеме на работу, каждый работник заключает договор с директором филиала ОАО «Ростелеком», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон.
    При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.
    Заработная плата начисляется на основании штатного расписания.
    Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма.
    Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.
    Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании утвержденного положения о премировании работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» существует Положение о порядке и выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет, в зависимости от стажа работы, дающего право на это вознаграждение.
    3.2 Адаптация и обучение персонала
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» нет специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации, так как управлением персонала занимается только один человек – это начальник отдела кадров. Поэтому главная проблема здесь заключается в том, что необходимо ввести в штат сотрудников инспектора отдела кадров, который с помощью собеседования в общих чертах будет ознакамливать новичка с предприятием и отделами предприятия, а затем непосредственно с руководителем, коллективом и его будущим рабочим местом.
    Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник филиала имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
    Существует и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для предприятия за счет организации с соответствующим профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлена следующими причинами:
  • Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат выполнить недостаток работников;
  • Возможность использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии.
    Руководство филиала старается создать условия, благоприятные для обучения всего персонала.
    Рыночные условия требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием нового оборудования, а также выход на новые рынки, предприятие нуждалось в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.
    Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.
    3.3 Повышение квалификации
    Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний год курсы повышения квалификации прошли 20 человек. Они были организованы в г. Вологда, в Вологодском филиале ОАО «Ростелеком». Подготовке руководящих кадров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.
    В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности. В соответствии с этим для отдела кадров были спланированы 2 семинара, которые прошли в 2007 г. и октябре 2012 г.
    Также на местном уровне с целью повышения умений и навыков управлять персоналом проводился семинар для начальников отделов, инженеров и мастеров.
    Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы повышения квалификации.
    Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» работает в этой должности 12 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения.
    На сегодняшний день в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» показатель текучести кадров составляет 13%.
    Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
    Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации.
    Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
    Так как филиал содержит несколько подразделений, то соответственно для наиболее квалифицированных работников больше шансов для продвижения по службе. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.

4 Анализ мотивационной политики ОАО «Ростелеком»
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком». Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии — отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 4.1.

Таблица 4.1 — Состав и структура фонда заработной платы
Элемент фонда заработной платы 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, % Сумма, тыс. руб. уд. вес, %

Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава 3016,4 98,94 3173 99,2 4743,1 98,3
в том числе:
начислено повременно 1158,2 37,99 1189,8 37,2 1854,2 38,4
начислено сдельно по наряду 1414,3 46,39 1520,5 47,5 2339,3 48,4
материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы 41,3 1,35 40,5 1,27 62,3 1,29
выслуга лет 102,3 3,36 115,6 3,62 125,3 2,60
отпускные 271,2 8,90 265,3 8,30 325,1 6,74
доплата за работу в праздничные и выходные 7,2 0,24 15,3 0,48 12,7 0,26
бригадирские 2,2 0,07 2,6 0,08 3 0,06
компенсация за неиспользованный отпуск 18,3 0,60 22,5 0,70 19,1 0,40
доплата за классность 1,4 0,05 0,9 0,03 2,1 0,04
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава 32,3 1,06 24,4 0,76 81 1,68
Общий фонд заработной платы 3048,7 100,00 3197,4 100 4824,1 100

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» является заработная плата, начисляемая по повременно — премиальной и повременной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
В ОАО «Ростелеком» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.
Это показано в таблице 2.4.

Таблица 4.2 — Единовременное вознаграждение за выслугу лет
Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемого один раз в год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
• доплата за классность 10 %.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с праздниками, похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 2010 году материальная помощь выплачиваемая работникам предприятия составила 62,3 тыс. р.
Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.
В результате проведенного исследования можно выявить следующие недостатки системы мотивации сотрудников в ОАО «Ростелеком»:
1) Программы повышения уровня и качества услуг занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание
2) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса предоставления качественных услуг.
4) На предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

5 Разработка предложений по повышению эффективности мотивационной политики
Проведенный анализ существующей в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда.
Именно поэтому предлагается коренное ее изменение и внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ); фактически отработанного времени.
Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:
На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 5.1.

Таблица 5.1 — Квалификационный уровень работников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»
Квалификационная группа Квалификационный балл
Руководитель предприятия
Главный инженер
Заместитель директора
Руководители подразделений
Ведущие специалисты
Специалисты и рабочие высших квалификаций
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие
Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие
Специалисты и рабочие
Неквалифицированные рабочие 4,5
4,0
3,6
3,25
2,65
2,5
2,1
1,7
1,3
1,0
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ — раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 5.2.

Таблица 5.2 — Критерии расчета КТУ
Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, %
Качество работы Сдача работ с первого предъявления
Возврат на переделку
Брак по вине работника 2,00
1,00
0,00 25,00
Объем выполненных работ Перевыполнение нормы выработки
Выполнение нормы выработки
Невыполнение нормы выработки 2,00
1,00
0,00 25,00
Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения
Нарушение по вине работника 2,00
0,00 20,00
Наличие дисциплинарных взысканий Отсутствие замечаний
Одно замечание
Свыше одного замечания 2,00
1,00
0,00 10,00

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1) Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) — Mi:

Мi = К * N * КТУ, (5.1)

где К — квалификационный уровень;
N — количество отработанных человеко-часов;
Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M =  Mi, (5.2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М, (5.3)

Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Как показал проведенный выше анализ ситуации на ОАО «Ростелеком», побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом.
Перед отделом персонала встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности условиями труда. (Приложение А)
В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел персонала в течение месяца после сбора анкет. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
В результате проведенного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда.
Было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Планирование деловой карьеры на предприятии предлагается осуществлять в двух направлениях:

  • вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  • горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
    Планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
    Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.
    Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 5.3.
    Таблица 5.3 — Показатели оценки рабочих и служащих
    Показатели оценки рабочих
    Обобщенные Частные
    Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
    Соответствие стандартам качества
    Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
    Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение правил эксплуатации оборудования
    Соблюдение производственной дисциплины Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
    Соблюдение трудовой дисциплины Работа без опозданий, прогулов
    Показатели оценки служащих
    Знания и опыт Профессиональные знания, опыт работы
    Навыки решения типовых задач
    Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы
    Отношение к работе Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
    Мыслительные и оценочные способности Способность анализировать проблемы и делать выводы
    Организационные способности Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
    Планирование Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
    Персональные характеристики Коммуникабельность
    Корректность
    Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:
1) данные ниже требований;
2) в основном отвечает требованиям;
3) полностью отвечает требованиям;
4) данные выше требований;
5) данные значительно выше требований.
Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.
Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).
Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.
Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.
Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.
Таким образом, для данного предприятия могут быть предложены:

  • дифференциация мотивационных мероприятий;
  • внедрение мер морального стимулирования;
  • изменение системы оплаты труда;
  • планирование развития карьеры и профессионального роста.

Заключение
В ходе прохождения преддипломной практики в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» сделаны следующие выводы, соответствующие поставленным задачам:
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ¬ствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.
Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Существующие теории позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.
Проведенный анализ мотивационной политики Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования.
Основными направлениями совершенствования мотивационной политики ОАО «Ростелеком» в сложившихся условиях стали: изменение системы оплаты труда (переход на бестарифную систему), а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.
В целом предложенная система мотивации позволит улучшить финансовое положение предприятия в результате достижения общего экономического эффекта, складывающегося за счет совмещения профессий, снижения себестоимости и увеличения производительности труда.

Список использованных источников

  1. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. — С. 88-101.
  2. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 524 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 320 с.
  4. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру¬мянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.
  5. Котлер Ф. Маркетинг — менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 2008. – 451 с.
  6. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 459 с.
  7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М/: Дело, 2007 – 633 с.
  8. Менеджмент: век XX — век XXI / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. М.: Экономист, 2007. – 471 с.
  9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 580 с.
  10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 369 с.
  11. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
  12. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 414 с.
  13. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов ср. учеб. заведений. – Р.-н.-Д.: Феникс, 2009. – 224 с.

Приложение А

Анкета опроса удовлетворенностью условиями труда

Уважаемый сотрудник!

Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.
После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.

БЛОК I

Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
Не забудьте отметить вариант в каждой строке!

БЛОК II

Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.

Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ.

Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д.

БЛОК III

В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!

БЛОК IV

Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.

Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!

А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)

Интересность 1
Самостоятельность 10
Ответственность 2
Перспектива 9
Вызывает уважение 8
Соответствие способностям 3
Соответствие образованию 7
Соответствие квалификации 6
Видимый результат 4
Возможность осуществить собственные идеи 5

Б. Условия работы (окружающая среда)

Удобство 6
Чистота 5
Спокойствие 7
Тишина 4
Комфорт 8
Хорошее техническое оснащение 3
Не вызывают усталость 2
Не вредят здоровью 1

В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)

Сильная организация и руководство 1
Интерес руководства к мнению сотрудников 6
Обеспечение информацией 5
Прогрессивность 7
Возможность участвовать в обсуждении проблем организации 2
Хорошая атмосфера 4
Ощущение собственного комфорта 8
Хорошее планирование деятельности «наверху» 3

Г. Коллеги

Готовность прийти на помощь 1
Дружелюбие 2
Сплоченность 3
Профессионализм 5
Готовность делиться информацией 4
Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества 6

Д. Начальник (непосредственный руководитель)

Справедливость 2
Активность 4
Внимание 5
Порядочность 6
Хорошо информирует сотрудников 7
Выслушивает мнение 8
Строгость 9
Профессионализм 1
Забота о подчиненных 3

Е. Заработная плата

Соответствует отдаче 3
Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда 1
Адекватна ответственности 2
Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании 5
Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями 4

БЛОК V

В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov