Отчет по преддипломной практике (управление персоналом) Ростелеком

Содержание
Введение 3
1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 4
2 Анализ и оценка кадрового состава ОАО «Ростелеком» 7
3 Анализ внешней среды организации 12
4 Характеристика системы управления персоналом 19
4.1 Характеристика кадрового потенциала организации 19
4.2 Характеристика функций службы управления персоналом 20
Заключение 27
Список использованной литературы 28
Приложения 29

Введение
Целью преддипломной практики является выполнение следующих задач:

  1. Закрепить теоретические знания, полученные во время обучения;
  2. Приобрести необходимые навыки самостоятельной работы по анализу деятельности предприятия;
  3. Развить творческую инициативу с целью решения задач по дальнейшему улучшению планирования и повышения эффективности деятельности предприятия;
    В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.
    Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла. И, следовательно, правильное управление должно это отражать.
    Цель преддипломной практики – исследовать систему управления персоналом на предприятии.
    Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
  • дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;
  • провести анализ кадрового состава организации;
  • исследовать внутреннюю и внешнюю среду организации;
  • изучить систему управления персоналом на предприятии, выявить основные преимущества и недостатки.
    Объектом преддипломной практики выступает Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
    Предметом является система управления персоналом предприятия.

1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное фирменное (официальное) наименование Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» до 26 августа 1997 года – Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Полное официальное наименование Филиала – Великоустюгский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».
Сокращенное наименование Филиала – Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком».
В настоящее время штат сотрудников Великоустюгского филиала включает порядка 100 человек, каждый из которых занимает определённую позицию в организационно-управленческой структуре предприятия, а также имеет ряд функциональных обязанностей, определяемых комплексными функциями структурного подразделения.
Схема организационной структуры управления ОАО «Ростелеком» представлена в приложении А.
Организационная структура управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» является линейно-функциональной и состоит из следующих уровней управления:
1) директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»;
2) заместитель директора по коммерции, главный инженер и прочие подразделения, подчиняющиеся директору;
В состав организационной структуры управления Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» входят: бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел технического надзора, информационных технологий, линейно-кабельный отдел и т.д.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеристиками выполнение ими своих целей и задач. По каждой подсистеме формируется «иерархия служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Элементами: организационной структуры ОАО «Ростелеком» являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает из-за иерархичности построения системы управления, то есть наличия различных: уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Директор Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений организации и осуществляет непосредственное руководство подразделениями.
Бухгалтерия; осуществляет бухгалтерскую отчетность предприятия, в которой отражаются итоговые данные характеризующие имущественное и финансовое положение организации, результаты его хозяйственной деятельности; налоговый, бухгалтерский, управленческий учет в виде бухгалтерских проводок и многое другое.
Отдел по работе с персоналом — планирование трудовых ресурсов, создание резерва персонала, отбор персонала, подготовка трудовых контрактов, оценка трудовой деятельности, управление дисциплиной, обучение персонала.
Юридический отдел осуществляет курирование всех юридических вопросов, представление интересов предприятия по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях, работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности.
Главный инженер разрабатывает техническую политику и направления технического развития организации; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации средств связи; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий; контролирует своевременную подготовку технической документации, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями и т.д.
На предприятии действует система менеджмента качества, внедренная в 2001 году. Идея этой системы основана на совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, участия всех членов в достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
В результате анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком» были выявлены следующие преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления:
Недостатки:

  • некоторым руководителям подчиняется более семи человек (организационная структура считается эффективной, если каждому руководителю подчиняется не более семи человек. Семь – оптимально эффективное число. С этой точки зрения организационная структура ОАО «Ростелеком» не эффективна);
  • большое количество элементов и уровней в организационной структуре ОАО «Ростелеком» приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе управления; следствием этого нередко является медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) и снижение эффективности процесса управления;
  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам.
    Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как: для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям к аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
    В случае ликвидации двойного подчинения данная организационная структура будет иметь следующие преимущества:
  • четкая система взаимных связей функций и подразделений,
  • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих, руках, руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель:
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
  • четкое обеспечение согласованности действии исполнителей.

2 Анализ и оценка кадрового состава ОАО «Ростелеком»
Проведем анализ численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» (табл. 2.1).
Таблица 2.1 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
Категории персонала 2009 г. 2010 г. 2011 г.
Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, % Числ-ть, чел. Удельный вес, %
Руководители 19 13,57% 17 12,59% 18 13,53%
Специалисты 26 18,57% 21 15,56% 23 17,29%
Служащие 9 6,43% 8 5,93% 11 8,27%
Рабочие 86 61,43% 89 65,93% 81 60,90%
Итого 140 100% 135 100% 133 100%
Динамика численности персонала имеет следующие показатели (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Численность сотрудников филиала ОАО «Ростелеком»

Структура численности имеет следующие показатели (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 гг.
В 2011г. среднесписочная численность предприятия составила 133 человек. Из них больший удельный вес составляют рабочие 60,3% (81 человек). На долю руководителя, специалистов и служащего выпадает 13,53% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.
Данные подтверждают, что численность работников компании имеет тенденцию к уменьшению. В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
 централизация структурных подразделений;
 ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда;
 модернизация оборудования;
 применение методов аутсорсинга.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, которые характеризуются общеобразовательным, профессионально-квалифицированными уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (табл. 2.2).

Таблица 2.2 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
2009 г. 2010 г. 2011 г.
Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
% Численность работников, чел. уд. вес,
%

По возрасту 140 100 135 100 133 100
16-24 27 19,12 25 18,81 26 19,24
25-29 20 14,12 20 15,05 23 17,34
30-39 16 11,47 15 10,97 17 12,47
40-49 40 28,24 39 29,15 38 28,73
50-54 27 19,12 26 19,44 22 16,8
55 и старше 11 7,94 9 6,58 7 5,42
По полу 140 100 135 100 133 100
Мужчины 73 52,35 70 51,72 75 56,1
Женщины 67 47,65 65 48,28 58 43,9
По образованию 140 100 135 100 133 100
Базовое 24 17,06 20 14,76 15 11,14
Среднее 35 25,29 35 25,77 34 25,8
Среднее специальное 55 39,12 53 39,14 56 42,22
Высшее 26 18,53 27 20,03 28 20,84

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляют работники 40 — 49 лет как мужчины, так и женщины с базовым и средним образованием. Однако, наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста.
Анализ также показывает преобладание мужчин над женщинами в структуре персонала, а также наибольшую долю специалистов с средним специальным образованием.
Анализ возрастного состава отражает по-прежнему высокий уровень работников пенсионного возраста. В целях сокращения числа пенсионеров в Великоустюгском филиале проводится политика, направленная на повышение защищенности этой категории специалистов: ведется разъяснительная работа в отношении негосударственного пенсионного обеспечения, в соответствии с Коллективным договором работникам, ушедшим на пенсию из компании, предоставляют дополнительные льготы.
Основные принципы кадровой политики, проводимой в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» включают в себя:
 поддержание оптимальной численности персонала;
 обеспечение филиала персоналом необходимого уровня квалификации;
 стимулирование персонала на достижение целей филиала;
 формирование и поддержание корпоративной культуры.
Набор новых сотрудников осуществляется на основе тщательной оценки профессиональных качеств и психологических особенностей кандидатов.
В компании разработан и внедряется стандарт проведения аттестационных мероприятий, в филиале работают постоянно действующие аттестационные комиссии.
Наличие значительного штата сотрудников подразумевает экономически обоснованную систему управления кадровыми составляющими, где необходимо обеспечить права, льготы и гарантии работников в соответствии с действующим законодательством, регулярно рассматривать жалобы и заявления работников по вопросам, входящим в компетенцию отдела управления персоналом, администрировать процесс разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, реализовывать их, а также унифицированные и типовые документы в отношении работников филиала, взаимодействовать со страховыми компаниями по вопросам обязательного медицинского страхования работников филиала.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов, проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» по-прежнему уделяется внимание фундаментальной подготовки сотрудников: в 2011 году за счет компании в ВУЗах обучалось 7 человек, что на 23% больше, чем в 2010 году.
Основное внимание уделяется получению образования в ВУЗах и средне-специальных отраслевых учебных заведениях – более 40% сотрудников получают отраслевое образование.
Также значительно возросло (на 22%) количество сотрудников, обучавшихся у внешних поставщиков обучения по краткосрочным программам. В 2011 году по краткосрочным программам обучалось 18 человек, 98% из них находятся в возрасте до 55 лет.
По-прежнему наибольшее внимание уделяется обучению специалистов в технических вопросах, на высоком уровне остается подготовка финансовых специалистов. Увеличивается доля обучения в вопросах маркетинга, рекламы и продаж. Наибольшая положительная динамика по обучению произошла в области развития управленческих навыков, в области маркетинга и продаж, что соответствует стратегии компании.
Также значительно возросла доля активных форм обучения: на тренингах в 2011 году обучались 8 человек, что составило 13% от общего количества обученных, тогда как в 2010 году — всего 1 человек.
В филиале проводится техническая учеба для всех категорий персонала. Техучеба стала методом комплексной подачи знаний, так как охватывает не только технические аспекты деятельности компании, но и финансово-экономические, юридические, вопросы управления персоналом и маркетинга.
Все большее значение приобретает организация корпоративного и внутрифирменного обучения.
Комплексная реализация указанных функций позволяет систематизировать процесс осуществления основной деятельности компании, что приводит к максимальному достижению цели – получению заданной нормы прибыли, увеличению количество лояльных клиентов и созданию благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе.
Для характеристики движения рабочей силы в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» проанализируем динамику следующих показателей:

  • коэффициент оборота по приему персонала;
  • коэффициент оборота по выбытию;
  • коэффициент постоянства состава персонала предприятия.
    Данные для этого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Справка о численности и движении работников в 2011г
Показатели Всего (чел.) Движение за год
принято уволено
Численность работников на к. г. 133 13 15

  • руководители 18 2 1
  • служащие и специалисты 34 7 2
  • рабочие 81 4 12

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 13/133 = 0,098.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 15/133 = 0,113.

Как видно из расчетов, Кв больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 105/133 = 0,79.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

3 Анализ внешней среды организации
В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.
Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Северо-Западного федерального округа и входящих в него краев и областей в настоящее время.
Изучив экономические показатели за 2009-2011 г. В Северо-Западном федеральном округе и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ОАО «Ростелеком» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.
В связи с наметившейся стабилизацией и значительным экономическим ростом происходит усовершенствование структуры, качества и укрупнение центров связи, о чем свидетельствует результат объединения крупнейших операторов связи в единую компанию ОАО «Ростелеком». Как в регионе, так и в целом по стране, увеличиваются объемы услуг связи, также происходит распространение качественно новых услуг связи, таких, как IP телефония, Интернет, сотовая связь, о чем свидетельствует увеличение сотовых и Интернет — компаний, как в регионе, так и по стране в целом. В результате в ОАО «Ростелеком» за период с 2009 по 2011 год наметились не только процессы стабилизации, но и повышение уровня экономических показателей, в силу увеличения спроса на услуги телефонных компаний и соответственно рост объемов оказываемых услуг и улучшение их качества (в частности из – за высокой конкуренции).
До объединения операторы электросвязи находились не в таком выгодном положении, когда экономическая конъюнктура, в частности в Северо-Западном федеральном округе сложилась таким образом, что нормальное функционирование отрасли связи в большинстве регионов страны было затруднено, из–за того, что в регионе существовало много мелких операторов связи. Управление такими компаниями осуществлялось неэффективно, качество услуг было не удовлетворительным (связь в мелких деревнях и поселках вообще отсутствовала), отрасль развивалась медленно и крайне нестабильно. Поэтому в такой ситуации было очень сложно найти потребителя, который на тот момент был не очень доволен дорогостоящими услугами связи при неудовлетворительном ее качестве. В силу этих обстоятельств необходимо было осуществить снижение затрат на предприятиях, чтобы снизился уровень цен на услуги телефонных операторов, что позволило выжить мелким предприятиям в сложившейся в стране экономической ситуации.
Сейчас, в силу объединения таких компаний в единый центр и развитие перспективных направлений в данной отрасли, спрос вырос на всей территории Северо-Западном округа и даже в тех регионах (деревнях, поселках), где распространение связи было крайне затруднительным, что при условии сохранения существующей динамики, позволяет считать наличие на ближайшее время хороших перспектив развития для ОАО «Ростелеком».
Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную.
Правовая составляющая ОАО «Ростелеком» включает в себя Конституцию РФ и Конституцию входящих в него областей, законы и подзаконные актами как федерального, так и областного значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.
Правовая составляющая очень сложна по структуре и поэтому все спорные вопросы на каждой территориальной единице приходится решать сообща, ведь на каждой из единиц существуют самостоятельные нормативные документы и акты, что само по себе немного затрудняет ведение внутренней политики предприятия, но ОАО «Ростелеком» очень успешно удается с этим справится.
К примеру, c помощью аппарата полномочного представителя президента руководство предприятия уладило спорный вопрос с Министерством по антимонопольной политике. МАП РФ требовало при объединении вывести из состава структур ОАО «Ростелеком» так называемые непрофильные активы (высокодоходные виды услуг: Интернет, сотовая связь). Но тогда не осталось бы средств на развитие предприятия, дотацию традиционных социально значимых услуг. Руководству удалось отстоять свою позицию и сохранить свои активы в составе ОАО «Ростелеком».
Правовая среда отрасли связи регулируется федеральным законом «О связи», в который были внесены поправки и обновления 09.05.2005 г., а в мае 2006 г. в него были дополнительно внесены еще некоторые коррективы, поэтому она достаточна мобильна и закон «О связи» соответствует всем требованиям современного законодательства.
Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.
Социальная составляющая ОАО «Ростелеком» характеризуется следующими тенденциями. Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования оплаты труда и определения размеров пособий в России. В целом ситуация, складывающаяся в социальной сфере оказывает значительное влияние на ОАО «Ростелеком», так как подавляющий объем услуг организации потребляется населением, чей уровень доходов растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям, очень активно субсидируются расходы на связь и другие услуги для пенсионеров, если не основных, то одних из основных потребителей услуг ОАО «Ростелеком». Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России.
Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на потребление услуг связи, поэтому социальную обстановку вокруг ОАО «Ростелеком» можно охарактеризовать как стабильную.
Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий.
Ситуация с конца 2009 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы на предприятиях связи. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организациях связи. Новые подходы апробированы и успешно применяются в связи, в частности развитие таких перспективных направлений, как Интернет, IP телефония требуют установления новейшего и современного оборудования, что подтверждает ярковыраженная тенденция к увеличению пользователей данных услуг. За счет увеличения потребления таких услуг большинство предприятий связи за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу, что положительно сказывается на всей отрасли связи.
Развитие технологии в стране, казалось бы, напрямую влияет на деятельность, осуществляемую ОАО «Ростелеком» в силу того, что из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым, повышая конкурентоспособность продукции. Но все-таки данная компонента не оказывает сильного влияние на ОАО «Ростелеком», так как современное оборудование для таких предприятий производится за рубежом.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

Рисунок 3.1 – Составляющие микроокружения
При проведении анализа непосредственного окружения ОАО «Ростелеком» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимого ассортимента услуг такова, что ОАО «Ростелеком» является производителем услуг народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это физические лица (более 70% рынка). Но на долю юридических лиц, потребляющих услуги ОАО «Ростелеком» также приходится значительная доля от общего объема выпускаемых услуг (более 50% для делового сектора). Ведь юридические лица также являются активными пользователями и сети Интернет и услуг телефонной связи, которая занимает немалую долю в ассортименте существующих услуг (75%), такими потребителями являются Пенсионный фонд, Система «ГАС-Выборы» (администрация Вологодской области), Сбербанк, таможня, налоговая инспекция, кроме того еще и ряд коммерческих предприятий являются потребителями услуг ОАО «Ростелеком».
Как известно, Великоустюгский филиал ОАО «Ростелеком» сегодня обслуживает около трех с половиной тясяч абонентов, а минувшем году в Вологодской области было введено в эксплуатацию почти 17 тысяч телефонных номеров, и общая телефонная емкость в регионе составила более 156 тысяч номеров.
Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что почти 80% услуг реализуется не на федеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.
Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия фирм – поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на предприятии – это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ОАО «Ростелеком», но с другой стороны – это прямая зависимость от иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион не может обеспечить свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и приводит к зависимости от зарубежных стран — поставщиков. И если по какой – то причине эти страны откажутся поставлять нам это оборудование, то данное предприятие не сможет обеспечить производство своих услуг, что грозит серьезными последствиями и даже кризисом. Поэтому нашей стране стоит развивать инновационные технологии и всерьез задуматься об этой проблеме.
При анализе микроокружения ОАО «Ростелеком» также следует изучить конкурентов. В Северо-Западном федеральном округе у ОАО «Ростелеком» существуют несколько непосредственных конкурентов: по России — это «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), «ВымпелКом» и «МегаФон». Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинально меняет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированного бренда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для абонентов.
В такой ситуации ОАО «Ростелеком» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на тарифы, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ОАО «Ростелеком» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным.
Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «Ростелеком», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «Ростелеком» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами.
При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная составляющая. Это не случайно, так как территория округа характеризуется высокой хозяйственной и транспортной сетью.
По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием связи в регионе и выйти на уровень страны. Это возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями выйти за пределы Северо-Западном федерального округа, но его ожидают на этом пути по мимо хороших перспектив и некоторые опасности.
Итак, если учитывать то, что ОАО «Ростелеком» конкурирует с фирмами связи не только в своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе, так как все предпосылки для этого имеются. Во-первых, предприятие с огромной территорией охвата, во-вторых, с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих мест, в-третьих, если оно уже встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.
Несмотря на то, что предприятие – гигант занимает огромную территорию на рынке услуг (в своем округе), на уровне страны это считается средним уровнем предприятий. И, поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ОАО «Ростелеком» очень популярные и востребованные предприятия на рынке страны, это «МТС», «Мегафон», «Билайн» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю страну по предложению своих услуг. Поэтому, чтобы удержаться на рынке, нужно строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать предложение своих услуг связи.
Кроме этих опасностей ОАО «Ростелеком» поджидают и другие опасности, — это зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков и за счет этого не всегда может снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.
SWOT — анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, а также установление возможностей и угроз.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – матрица SWOT – анализа ОАО «Ростелеком»
Возможности
1.Разработка системы премирования
2.Внедрение новых услуг

  1. Повышение имиджа компании, за счет проведения информационных работ
  2. Разработка рекламных мероприятий с утверждением рекламного бюджета.
    5.Продажа сопутствующих товаров
  3. Быстрый рост рынка.
  4. Повышение спроса на услуги Угрозы
    1.Прогрессивный рост количества конкурентов
    2.Государственное регулирование цен.
    3.Жесткое государственное регулирование тарифов не позволяет окупать капиталовложения.
    4.Повышение тарифов до эффективного уровня приведет к отказу абонентов от услуг.
    5.Платежеспособные абоненты приобретают сотовые телефоны.
    6.Усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей.
    Сильные стороны
  5. Широкий ассортимент услуг электросвязи.
  6. Сильная управленческая команда.
  7. Квалифицированные кадры.
  8. Проведение оценки качества предоставляемых услуг.
  9. Устойчивое финансовое положение. Разработка новых услуг

Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций Повышение качества предоставляемых услуг

Усиление позиций на рынке услуг связи
Слабые стороны

  1. Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.
  2. Отсутствие опыта конкурентной борьбы.
  3. Убыточная сеть (не покрывающая затраты на предоставление традиционных услуг)
  4. Частично устаревшее оборудование.
  5. Нет целевых тарифных планов.
  6. Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи.
  7. Отсутствие рекламной политики и стратегии предоставления услуг.
  8. Неэффективная организационная структура.
    Разработать системы мотивации и премирования работников

Разработка целевых тарифных планов

Замена устаревшего оборудования на современное

Размещение рекламы в СМИ

Пересмотр организационной структуры управления
Выход на рынок мобильной связи

Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС

Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг

Таким образом, для повышения конкурентных преимуществ ОАО «Ростелеком» необходимы следующие мероприятия: разработка новых услуг; повышение качества предоставляемых услуг; проведение рекламных акций; разработка системы мотивации и премирования работников; разработка целевых тарифных планов; замена устаревшего оборудования на современное; пересмотр организационной структуры управления; выход на рынок мобильной связи, а также регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг.

4 Характеристика системы управления персоналом
4.1 Характеристика кадрового потенциала организации
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на предоставляемые услуги, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

  1. Расходы на социальный пакет и льготы для работников.
  2. Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников.
  3. Расходы на подбор кандидатов и наем на работу.
  4. Расходы на обеспечение техники безопасности.
  5. Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.
  6. Прочие виды расходов на персонал.
    Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только фонд оплаты труда и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом.
    Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
  7. Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы.
  8. Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
    Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают его сокращение.
    Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.
    Сам процесс сокращения численности в связи с оптимизацией Общества состоит из следующих этапов:
  9. Внесение изменений в штатное расписание, результатом данного этапа является издание приказа о внесение изменений в штатное расписание.
  10. Выбор работников подлежащих увольнению. Результатом является протокол комиссии по определению преимущественного права на оставление на работе (ст. 179 ТК РФ).
  11. Проведение уведомительных действий. Результатом является своевременное информирование заинтересованных лиц (работников подлежащих увольнению), выборного профсоюзного органа, первичной профсоюзной организации органа по вопросам занятости населения. Подразделение по персоналу предупреждает работника о возможном увольнении и одновременно предлагает ему имеющиеся вакансии в обществе, находящиеся в данной местности. Уведомление вручается работнику под расписку не менее чем за два месяца до увольнения, если работник отказывается подписывать данный документ, то составляется акт об отказе от ознакомления с уведомлением о возможном увольнении в связи с сокращением, дальнейшее предложение вакансий работнику осуществляется письменно один раз в две недели. Так же уведомление о сокращении направляется в первичную профсоюзную организацию Общества, с приложением копии приказа изменениях в штатном расписании и в службу занятости.
  12. Направление запроса о предоставлении мотивированного мнения выборного органа профсоюзной организации.
  13. Прекращение трудового договора с работником.
  14. Юридическая оценка документов, согласование с юридическим подразделением филиала подлежат следующие документы: проект приказа о внесении изменений в штатное расписание, проект уведомления работника, выборного первичного профсоюзного органа, органа по вопросам занятости населения о сокращении, проект запроса о предоставлении мотивированного мнения выборного органа профсоюзной организации.
  15. Осуществление контроля, результатом является установление соответствия деятельности специалистов, выполняемой ими при проведении мероприятий по сокращению численности или штата, своевременное выявление и корректировка отклонений.
    Ответственность за соблюдение порядка сокращения численности или штата работников несет директор по управлению персоналом.
    Контроль за проведением данной процедуры осуществляет отдел кадров Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком».
    4.2 Характеристика функций службы управления персоналом
    ОАО «Ростелеком» рассматривает политику в области управления персоналом в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение Обществом своих стратегических целей. Кадры – ценная и важная часть ресурсов Общества.
    Непосредственным местом прохождения преддипломной практики являлся отдел кадров и работы с персоналом, все работники отдела имеют высшее образование, как и весь персонал кадровой службы в компании.
    Одним из приоритетных направлений кадровой политики является обучение и развитие персонала.
    Внутрифирменная подготовка персонала проводится в форме:
  16. Централизованного обучения ОАО «Ростелеком», организованного генеральной дирекцией для филиалов.
  17. Обучения по программам централизованного корпоративного обучения ОАО «Ростелеком».
  18. Внутреннего обучения в филие.
  19. Обучения на внешних курсах повышения квалификации.
  20. Обучения за рубежом.
  21. Технической и экономической учебы для рабочих и специалистов.
  22. Получения высшего образования на базе среднего профессионального по ускоренной программе, по дистанционной форме обучения.
  23. Получения среднего профессионального образования на базе среднего.
  24. Обучение по программе профессиональной переподготовки «Мастер делового администрирования, МВА».
    Одной из важнейших функций службы управления персоналом ОАО «Ростелеком» является социальное обеспечение персонала, данная функция осуществляется подразделением по персоналу и развитию, которая обеспечивает осуществление предоставляемых работникам прав в области социально-трудовых отношений, а именно:
  25. Обязательное медицинское страхование.
  26. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая.
  27. Назначение пособий и компенсационных выплат.
  28. Негосударственное пенсионное обеспечение.
  29. Работа с ветеранами.
  30. Организация системы социального обеспечения работников.
    Результат каждого этапа, системы социального обеспечения направлен на материальную поддержку работников при наступлении в их жизни значимых событий, требующих дополнительных расходов и поддержку социально незащищенных работников.
    Данная система способствует формированию благоприятных условий труда и жизни сотрудников, способствующих закреплению и повышению уровня производительности труда.
    Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства.
    В пределах средств, установленных бюджетами филиалов и генеральной дирекции, производится приобретение путевок для работников и членов их семей (Мать и дитя), путевок в детские оздоровительные лагеря.
    В основе мотивации персонала к высокопроизводительному и качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей в виде моральной заинтересованности работника в результатах своего труда. В целях усиления моральной заинтересованности работников в Обществе действуют следующие Положения «О Почетной грамоте ОАО «Ростелеком», «О благодарности генерального директора ОАО «Ростелеком» и «О Почетном знаке «Заслуженный работник ОАО «Ростелеком».
    В 2011 году в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» присвоено 5 званий «Мастер связи», 3 работника награждены значком «Почетный радист», Почетной грамотой ОАО «Ростелеком» награждены 2 работника, 3 сотрудника награждены Почетным знаком «Заслуженный работник ОАО «Ростелеком», 1 — Почетной грамотой ОАО «Ростелеком», Благодарность генерального директора ОАО «Ростелеком» объявлена 1 работнику.
    Обществом не забываются люди, отдавшие отрасли свои знания и силы, поэтому в филиалах и генеральной дирекции Общества совместно с профсоюзными комитетами постоянно проводится работа по поддержке пенсионеров, организуются встречи к празднику связистов, Дню Победы, оказывается финансовая помощь на лечение, бытовые нужды.
    Подбор и прием персонала на работу — процесс, осуществляемый подразделением по персоналу и развитию, основанный на следующих принципах подбора и адаптации персонала:
  31. Ориентация кадровой политики на внутренние ресурсы.
  32. Объективность оценок и сравнений.
  33. Конкурсность внешнего отбора кандидатов.
  34. Обязательность испытательного срока кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством.
  35. Обязательность прохождения адаптации с контролем ее результатов.
    Процесс подбор и прием персонала на работу состоит из этапов:
  36. Подбор кандидата.
  37. Оформление приема на работу.
  38. Адаптация работника в компании.
    Начало процесса подбора начинается в случаях возникновения потребности в персонале: издан приказ (распоряжение) об изменении численности, получено устное распоряжение первого лица о заполнении должности в штатном расписании, издан приказ (распоряжение) об увольнении.
    В срок не позднее пяти дней с момента потребности в персонале, руководитель подразделения, в котором возникла потребность в заполнении вакансии, проводит конкретизацию данных о ней, то есть:
  39. Проверяет наличие и актуальность должностной инструкции, требований к ней.
  40. Указывает характеристики вакансии.
  41. Передает заявку специалисту по труду для внесения информации о составе и размере компенсационного пакета по данной должности.
  42. При необходимости разрабатывает инструменты и критерии для первичного отбора кандидатов.
    Не позднее двух рабочих дней с момента передачи руководителем подразделения заявки на подбор руководитель отдела кадров проводит предварительную работу по вакансии:
  43. Проверяет наличие должности в штатном расписании.
  44. Проверяет соответствие между характеристиками вакансии и должности в штатном расписании.
  45. Выбирает сотрудника отдела по работе с персоналом в качестве специалиста по подбору, ставит перед ним задание и передает необходимые документы.
    Принятие решения о подборе на вакансию осуществляет директор после подачи специалистом заявки на подбор с приложенными требованиями к должности и должностными инструкциями в течение трех рабочих дней.
    В данном случае руководство организации отдает предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. персоналу в рамках организации.
    В ходе организации работ по внутреннему поиску работников специалист по подбору, в течение дня производит следующие действия:
  46. Убеждается в отсутствии подготовленного сотрудника в кадровом резерве на данную должность.
  47. При отсутствии соответствующего сотрудника в кадровом резерве, производит подготовку текста извещения об открытии конкурса на вакантную должность с соответствующими требованиями.
  48. Обеспечивает размещение текста в корпоративной информационной системе (сайт, доска объявлений).
    Результатом выполнения работ является извещение сотрудников организации об открытии конкурса на вакантную должность, размещение необходимой информации, так же проверяется база данных на наличие сотрудников с необходимой компетенцией, уточняется желание работника перейти на данную должность.
    Работник желающий перейти на вакантную должность выполняет следующие действия:
  49. Анализирует требования к должности и свои данные на предмет соответствия.
  50. Советуется со своим руководителем подразделения о возможности перевода о возможности перевода с занимаемой должности.
  51. Проводит беседу со специалистом по отбору.
  52. Получает бланк заявки на участие в конкурсе.
  53. Вносит в заявку необходимые данные о себе.
  54. Отдает заполненную заявку специалисту по подбору.
  55. Принятие решения осуществляет первое лицо в срок, не превышающий двух дней после рассмотрения списка внутренних кандидатов и пакета документов на каждого из них.
    В случае если директор филиала принимает решение о несоответствии должности ни одного из представленных кандидатов, он дает распоряжение руководителю отдела кадров о необходимости проведения внешнего поиска.
    Внешний поиск начинается с подачи объявлений в соответствующие печатные издания, службы занятости специалистом по подбору персонала.
    Этапы оформления кандидата на работу:
  56. Направление кандидата на предварительный медицинский осмотр.
  57. Подготовка проекта трудового договора, приказа о приеме на работу.
  58. Ознакомление кандидата с локальными нормативными документами общества.
  59. Подписание трудового договора, приказа о приеме на работу, ознакомление работника с приказом.
  60. Организация работ по адаптации работника.
  61. Оформление учетных документов на принятого работника.
  62. Ознакомление с требованиями по информационной безопасности.
  63. Прохождение инструктажа и обучения по охране труда.
    В соответствии с данной процедурой осуществляется подбор и отбор персонала в ОАО «Ростелеком».
    Движение персонала – процесс, осуществляемый подразделениями по персоналу и развитию, обеспечивающий оптимальное использование кадровых ресурсов для эффективной работы компании.
    Процесс движения персонала состоит из этапов: возложение обязанностей временно отсутствующего работника, перевод работника на другую работу.
    Оформление данного процесса осуществляется в системе Oracle E-Business Suite в текущем режиме в соответствии с «Матрицей ролей операций» и «Моделью бизнес процессов» с использованием всех унифицированных форм документов.
    Учет персонала – регулярный процесс, осуществляемый подразделениями по персоналу и развитию, направленный на создание системы учета рабочего времени и персонала компании, обеспечивающий трудовые гарантии работника и эффективную работу компании.
    Процесс учет персонала состоит из этапов:
  64. Оформление справок о деятельности работника;
  65. Оформление и учет поощрений, награждений;
  66. Наложение дисциплинарных взысканий;
  67. Проведение периодических медицинских осмотров;
  68. Оформление отпуска работнику;
  69. Направления работников в командировку;
  70. Увольнение работника;
  71. Табельный учет;
  72. Организация системы учета персонала, обеспечивающая трудовые гарантии работника;
  73. Учет персонала осуществляется в системе Oracle E-Business Suite в текущем режиме в соответствии с «Матрицей ролей операций» и «Моделью бизнес процессов» с использованием всех унифицированных форм документов.
    Так же отдел кадров в Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» занимается разработкой, утверждением и внедрением местных норм труда, так как главной экономической основой для предприятия, действующего в условиях рынка является – измерение, регулирование и нормирование труда, данная процедура направлена на:
    1) Планирование персонала, то есть определение его количественных и качественных параметров, с учетом целей и задач общества, стратегии оказания услуг, индивидуальных и групповых показателей производительности, объема и структуры рабочего времени, структурных изменений
    2) Установление равнонапряженных норм труда на одни и те же виды работ и создание единой нормативно-информационной базы, которая позволит эффективно решать весь комплекс хозяйственных, технических и социальных вопросов в рамках компании.
    Нормирование труда представляет собой процесс определения необходимых затрат на выполнение различных видов работ для различных категорий работников. Необходимыми признаются затраты соответствующие эффективному для конкретных условий производства использованию трудовых и материальных ресурсов при условии соблюдения обоснованных режимов труда и отдыха.
    Данная процедура в организации строится на следующих принципах:
  74. Охват нормированием всех групп работников, достижение нормальной производительности труда при полном рациональном использовании фонда рабочего времени и выполнении норм на 100%.
  75. Использование различных норм труда для определения трудоемкости, требуемого профессионально-квалификационного состава исполнителей работ.
    Нормативное обеспечение предусматривает усиление работы по развитию и совершенствованию нормативной базы, которая создается в Обществе и является основой для:
  76. Установления стандартного времени на выполнение различных видов работ.
  77. Оптимизации технологичных трудовых процессов.
  78. Решения задач планирования.
  79. Организации производства и труда.
  80. Определения количества времени на выполнение работ.
    Данная процедура состоит из следующих этапов:
  81. Составление (корректировка) технологической карты.
  82. Непосредственное наблюдение.
  83. Обработка и анализ результатов наблюдения.
  84. Апробация разработанных норм труда.
  85. Согласование разработанных норм труда.
  86. Утверждение местных норм труда.
  87. Внедрение местных норм труда.
    В качестве инициирующих процесс разработки и утверждения новых местных норм труда или пересмотра действующих местных норм труда выступают следующие события:
  88. Совершенствование или внедрение новой техники, технологии.
  89. Проведение организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда.
  90. Замена физически и морально устаревшего оборудования.
    Данная процедура необходима для успешного функционирования крупного предприятия в рыночной экономике.
    Так же 18 марта 2010 года ОАО «Ростелеком» и транснациональная корпорация IBM завершили проект по внедрению системы электронного документооборота Lotus Notes в 11 филиалах ОАО «Ростелеком», призванной обеспечить эффективность и оперативность в работе с документами.
    Это крупнейший корпоративный проект, который реализуется с апреля 2005 года при содействии компании «ИнтерТраст», партнера IBM в области разработки прикладных решений. Целью проекта стало создание единой системы электронного документооборота, интеграция ее в обновленные бизнес-процессы ОАО «Ростелеком».
    На сегодняшний день создана эффективная прозрачная система работы с документами, изменение внутренних стандартов работы сказывается на ускорении процесса принятия решений и оперативном реагировании на запросы современного рынка.
    Наиболее сложной задачей при реализации проекта была интеграция системы в существующие, специально разработанные бизнес-процессы, учитывающие смешанную электронно-бумажную технологию работы. И эта задача успешно решена.
    Реализация проекта позволила обеспечить оперативность поиска необходимых документов в единой базе, усилить контроль их исполнения, сократить движение на бумажных носителях, что в целом повысило эффективность работы компании.
    Проанализировав документы кадрового делопроизводства, не было выявлено грубых нарушений использования унифицированных форм документов.

Заключение
В ходе преддипломной практики была исследована система управления персоналом на исследуемом предприятии – Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком».
По результатам практики можно сделать следующие выводы:
В Великоустюгском филиале ОАО «Ростелеком» создается гибкая система управления кадрами, ориентированная на работу организации в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе:
1) создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
2) интеграция управления при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
3) внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
4) разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
5) защита прав и гарантий работников ОАО «Ростелеком», работа с представителями трудовых коллективов;
6) исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
Кадровая политика Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Кадры являются самой большой ценностью организации. Руководство филиала стремится создать все условия, а кадры стремятся работать наиболее эффективно. Общее количество сотрудников Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком» составляет 133 человека, структура линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Численность работников предприятия за последние 3 года падает, что в первую очередь объясняется централизацией структурных подразделений, ликвидацией малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменением норм труда, модернизацией оборудования; применением методов аутсорсинга.

Список использованной литературы

  1. Адамчук, В.В. и др. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 407 с.
  2. Базаров, Т.Ю. и др. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.
  3. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]: пер. с англ. / Г. Десслер. М.: БИНОМ, 2010.- 799 с.
  4. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2011.- 720 с.
  5. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2009.- 236 с.
  6. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. — №1. — С. 25-28
  7. Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст]: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2008.- 304 с.
  8. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]: учебник / В.И. Шкатулла. М.: Издат. НОРМА — ИНФРА-М, 2007. — 560с.

Приложения
Приложение А

Организационная структура Великоустюгского филиала ОАО «Ростелеком»

Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov