Реферат Цели и стратегии организационных изменений

РЕФЕРАТ

Цели и стратегии организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 4
2 СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 7
2.1 Понятие и выбор стратегии организационных изменений 7
2.2 Выбор стратегии организационных изменений 10
2.3 Принципы создания эффективной стратегии 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 16

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи — выживание на рынке.
Целью данной работы является исследование вопросов цели и стратегии организационных изменений.
В соответствии с указанной целью в работе ставятся следующие задачи:

  • изучить понятие и цели организационных изменений;
  • рассмотреть понятие и процесс выбора стратегии организационных изменений;
  • исследовать принципы создания эффективной стратегии.
    Объектом исследования является деятельность современных предприятий.
    Предметом исследования выступает вопрос организационных изменений в деятельности предприятия.

1 ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Основа успеха любой фирмы в современных условиях связана с постоянной адаптацией к изменениям внешней среды и приведением ее потенциала в соответствие с этими переменами. Цель организационных изменений состоит в первую очередь в повышении конкурентоспособности, а также преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической, технологической инфраструктуры [3, с. 40].
Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменении, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.
В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:
• путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;
• путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения [5, с. 58].
Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.
Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнее — стратегического менеджмента, конечным продуктом которого является организационный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.
Концепция стратегического менеджмента предполагает процесс непрерывного управления изменениями в организации как ответную реакцию на изменение окружающей среды. В этом суть «организационного дарвинизма»: фирма выживет, если ее внутренняя среда и деятельность будет адаптирована к внешним условиям [3, с. 42].
Если говорить об организационных изменениях, прежде всего предполагаются решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратегических целей и соответственно организационной структуры, выпуском новой продукции, коренным изменением технологии и т. п. Радикальные изменения целей влияют на все внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля.
Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий, сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее нахождения на рынке, допустим, через 5 лет.
Нс менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т. п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, которых они непосредственно касаются. А так как «менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей», то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения.
Таким образом, целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды.
Достижение системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии — выработка оптимального баланса в системе «стратегия — структура — процесс принятия решений».

2 СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
2.1 Понятие и выбор стратегии организационных изменений
Как уже отмечалось, организационные изменения требуют значительных усилий менеджеров, направленных на преодоление сопротивление персонала. При этом очевидно, что лучшим вариантом развития событий является активное вовлечение персонала в процесс организационных преобразований, что не всегда согласуется с его личными интересами.
Опыт организационных изменений, проводимых в том числе и органами высшей государственной власти, показал, что большинство неудач в этой области связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.
Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях.
Ключевым моментом формирования стратегии организационных изменений является определение степени вовлеченности персонала в его проведение.
Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль руководства, основанный в основном на методах принуждения, т.е. так называемые жесткие методы, то вовлеченность персонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым правилам под угрозой замены и увольнения.
Большая вовлеченность персонала в проведение организационных изменений обеспечивается так называемыми мягкими методами – убеждением в необходимости реформ, привлечением к участию в разработке планов преобразований, обучением новым правилам работы.
В промежутке между этими двумя «полюсами» находятся «компромиссные» методы, основанные на заключении «сделок» с персоналом, имеющими цель неухудшения положения сотрудников. На основе данной систематизации принято выделять пять стратегий изменений, приведенных в таблице 1.

Таблица 1 — Стратегии организационных изменений [2, с. 46]
Стратегии изменений Подход Примеры
Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления Соглашения но производительности, соглашение с поставщиками но вопросам качества
Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов Проектная работа, например:
– по новым системам оплаты,
– использованию станков,
– новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действии Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Директивная стратегия базируется исключительно на «жестких» методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований.
Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицита времени на проведение организационных изменений. К таким ситуациям относятся «форсмажорные» обстоятельства, угрожающие положению, а в ряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Кроме того, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления со стороны персонала организации, на «вовлечение» которого потребуется недопустимо большое время и ресурсы.
К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда.
Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований.
Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием.
Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.
Нормативная стратегия предусматривает, что «нормой» является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений.
Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма «Тойота», в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой.
При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений.
К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности.
Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются.
Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход – план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок [6].
2.2 Выбор стратегии организационных изменений
Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов [4, с. 63].

  1. Времени, отводимого на осуществление изменений. Чем его меньше у руководства организации, тем более «жесткие» методы предпочтительны, т.е. целесообразен выбор директивной стратегии (рис. 1).
  2. Квалификация и опыт сотрудников. Чем выше квалификация и соответствующая ей рыночная востребованность и стоимость персонала, тем более «мягкие» методы надо использовать. Здесь будет более уместен выбор нормативной стратегии или стратегии, ориентированной на действия.
  3. Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала. Если персонал организован и его сопротивление требует больших усилий и затрат, то целесообразен выбор стратегии, основанной на переговорах. В противном случае эффективней директивная стратегия.
  4. Полномочия и возможности руководителя. Без соответствующих полномочий и административных возможностей применение директивной стратегии будет затруднительным делом.
  5. Объем информации, требуемой для организационных изменений. Если значительной частью информацией, требуемой для осуществления организационных изменений, владеет персонал, то целесообразна нормативная, или аналитическая, стратегии.
  6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможных изменений внешней среды. Здесь подходит стратегия, ориентированная на действия.

Рис. 1 — Выбор стратегии изменений в зависимости от быстроты их проведения

Более стойкий результат проводимых организационных изменений наблюдается при использовании стратегий, основанных на «мягких» методах.
2.3 Принципы создания эффективной стратегии
В качестве принципов создания эффективной стратегии можно выделить следующие:

  1. Стратегия определяется видением организации своего будущего. Невозможно сформулировать стратегию, пока нет четкого представления того, чего желаете добиться. Видение будущего содержит ключевые принципы деятельности компании, смысл деятельности компании или ее предназначение, миссию организации. Миссия — это великая, труднодостижимая и дерзкая цель.
  2. Стратегия должна способствовать максимальному использованию тех преимуществ, которыми обладает организация. В период подготовки изменений особое внимание следует уделить поиску возможностей, преимуществ, а не определению угроз, опасностей. Иначе говоря, следует делать то, в чем сильна организация.
  3. Стратегия должна быть реалистична. Она должна принимать во внимание внутренние ограничения (наличие ресурсов, уровень квалификации персонала, состояние системы управления и подобное) и внешние факторы (международная кооперация, законодательство, демографическая и экономическая ситуация).
  4. Стратегия изменений должна учитывать интересы всех участников процесса изменений, что требует ориентации результатов изменений на соблюдение интересов всех участников жизненного процесса организации. Логика успешных изменений состоит в обеспечении оптимального баланса интересов сторон (рисунок 2) [1, с. 85].

Рис. 2 — Логика успешных изменений

  1. Стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей. Человек предпочитает реализовывать свои проекты, а не чужие. Поэтому участие сотрудников в разработке стратегии делает ее «своей» в сознании будущих реализаторов. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной, она колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например мероприятие по переименованию и смене логотипа компании может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, организационные изменения, проводимые на предприятии, называют также реструктуризацией или реижинирингом бизнес процессов. Они включают различного рода усовершенствования рабочих процессов, документооборота или организационной структуры предприятия. Основными целями организационных изменений являются:

  • повышение эффективности работы предприятия;
  • создание системы показателей, позволяющих контролировать, процессы, происходящие на предприятии;
  • создание рычагов управления, позволяющих точно и своевременно вносить корректирующие изменения.
    Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.
    Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.
    Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях.
    В работе были рассмотрены следующие стратегии организационных изменений:
  • Директивная стратегия;
  • Стратегия, основанная на переговорах;
  • Нормативная стратегия;
  • Аналитическая стратегия;
  • Стратегия, ориентированная на действии.
    Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов.
  1. Времени, отводимого на осуществление изменений;
  2. Квалификация и опыт сотрудников;
  3. Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала;
  4. Полномочия и возможности руководителя;
  5. Объем информации, требуемой для организационных изменений;
  6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможных изменений внешней среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2017. — 482 с.
  2. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / Блинов А.О., Угрюмова Н.В..- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014.- 304 с.
  3. Дроздов, И. Управление развитием организации : учеб. пособие / И. Н. Дроздов. – Владивосток : ПИППККГС, 2017. – 110 с.
  4. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: Магистр, 2019. – 333 с.
  5. Соколов, Д.В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие / Д.В. Соколов, Л.М. Мартынов, А.Н. Морозов. – [изд. 2, доп.]. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2018. – 170 с.
  6. Желтенков, А.В. Управление изменениями как основа развития самоорганизации / А.В. Желтенков // Вестник МГОУ. Серия «Экономика» [Электронный ресурс]. – № 1. – 2018. – Режим доступа : http://vestnik-mgou.ru
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov