Реферат Модель организационных изменений К. Левина

РЕФЕРАТ
Модель организационных изменений К. Левина

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 4
1.1 Факторы организационных изменений 4
1.2 Содержание и классификация организационных изменений 7
2 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ К. ЛЕВИНА 11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 16

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что модели организационных изменений широко применяются в современном менеджменте, из использование является одним из основных направлений деятельности современного менеджера.
Целью данной работы является исследование модели организационных изменений К. Левина.
Курта Левина называют «одним из самых разносторонних и склонных к новаторству специалистов в области социальных наук в XX веке» [6, с. 52]. В настоящее время к его разработкам нередко обращаются специалисты по менеджменту для осуществления организационных изменений, разрешения конфликтов, управления мотивацией и лидерством. Это не случайно: К. Левин был одним из первых, кто попытался связать различные гуманитарные науки, включая экономику и менеджмент.
В соответствии с указанной целью в работе ставятся следующие задачи:

  • изучить факторы организационных изменений;
  • исследовать содержание и классификацию организационных изменений;
  • проанализировать содержание модель организационных изменений К. Левина.
    Объектом исследования является деятельность современных предприятий.
    Предметом исследования выступает вопрос организационных изменений в деятельности предприятия.

1 ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1.1 Факторы организационных изменений
В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например, с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.
Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т.д. [2, с. 41].
Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.
Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть [3, с. 69].
Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» [3, с. 70].
Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения». Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками [3, с. 71].
Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.
Выделяют четыре типа изменений внутри организации:

  • технология;
  • товары и услуги;
  • стратегия и структура;
  • культура [5, с. 77].
    Изменения в области технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы. К ним относятся изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным.
    Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Данные изменения используются для того, чтобы увеличить долю рынка компании или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
    Изменения в стратегии и структуре организации происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета, что позволяет организации воспринимать перемены во внешней среде. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу-вверх.
    Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними.
    Перечисленные типы изменений взаимозависимы – перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый вид продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры – новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.
    Организация – взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.
    По Р.М. Кантер, существуют следующие уровни управления изменениями: изменение проектов, программы изменений, организации – проводники изменений [3, с. 75].
  1. Изменение проектов – это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь автономные проекты, то, как правило, не оказывают никакого долгосрочного воздействия, и более поздние поколения вновь испытывают ту же самую потребность.
  2. Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений, потому что они обособлены от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
  3. Организации – проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
    1.2 Содержание и классификация организационных изменений
    Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить их содержание и классификацию. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.
    Организационное развитие – управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности [1, с. 84].
    Иное определение дает американский социолог У. Берк: «Организационное развитие – это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры в целях реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде».
    Австрийский ученый Й. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
    – использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля–продажа);
    – внедрение продукции с новыми свойствами;
    – использование нового сырья;
    – изменения в организации производства и его материальнотехнического обеспечения;
    – появление новых рынков сбыта [1, с. 89].
    Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов.
    Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.
    Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены.
    В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих править самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.
    Таким образом, изменение – это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию. Результатом правильно осуществленных изменений является увеличение прибыли компании. Наиболее значимые признаки организационных изменений представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Классификация организационных изменений
№ п/п Классификационный признак Виды организационных изменений
1 Механизм организационных изменений Эволюционные
Трансформационные (революционные)
2 Локализация организационных изменений Внешние
Внутренние
3 Намерения, связанные с изменениями Плановые, намеренные
Незапланированные, случайные
4 Область изменений В технологии
В продукции
В стратегии и структуре
В культуре
5 Ресурсное обеспечение организационных изменений Саморазвитие
Инвестиционные изменения
Партнерские
Комплексные
6 Характер организационных изменений Реактивные
Проактивные

Классификация организационных изменений:

  1. Организационные изменения бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
  2. Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
  3. Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируют от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение [4, с. 93].
    Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность.
    Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

2 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ К. ЛЕВИНА
Говоря о моделях управления изменениями, прежде всего упоминают трехэтапную модель социолога Курта Левина.
Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как «Разморозь», «Измени», «Заморозь» (рис. 1) [3, с. 86].

Рис. 1 — Модель управления изменениями Курта Левина

Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с ней нужно понимать, что эта теория часто подвергалась критике за ее «упрощенность». Многое изменилось с момента первого появления данной теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор является актуальной. Многие современные модели изменений базируются на ней. Трехступенчатый подход Левина говорит о том, что суть изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.
Реализация изменений предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. На рис. 2 отражены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.

Рис. 2 — Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

Рассмотрим три этапа процесса изменений.
Этап 1 по К. Левину. «Разморозь».
Стадия разморозки, возможно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне своей «комфортной зоны». Первая стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям. Необходимо предпринять какие-либо действия, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций крайне привержено старым методам ведения дел и отбрасывает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которой они пренебрегали. Следует обосновать всю необходимость изменений и подробно разъяснить предлагаемые методы реформ.
Этап 2. «Измени».
Курт Левин понимал, что изменение — это не кратковременное событие, а процесс, который впоследствии он назвал процессом перехода. Переход — это внутреннее движение, которое совершается в ответ на изменение. Данный этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и направляются навстречу новому способу существования. При этом данный этап является одним из сложнейших, поскольку люди не уверенны в последствиях дальнейшего хода событий. На этом этапе необходима поддержка, которая может быть осуществлена в форме тренингов, коучинга, а ошибки необходимо воспринимать как часть процесса. Ролевые модели и разрешение принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые принесут эти перемены. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.
Этап 3. «Заморозь».
Название этапа говорит о том, что важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и являются нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять значительную часть времени. Часто полагают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость. Таким образом, процесс разморозки для следующего изменения пройдет проще. Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Пренебрежение данным этапом может привести к возврату прежних условий и методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.
Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного также отцом-основателем концепции организационного развития) часто используется и применяется во многих организациях. Мы считаем, что существуют моменты, на которые необходимо обратить внимание для более точного осуществления изменения. В первую очередь нужно учитывать человеческий фактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода. При этом ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент. Для достижения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель должен объяснить им свою точку зрения, также эффективным будет метод обучения и коучинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в работе мы рассмотрели сущность организационных изменений и одну из моделей организационных изменений, выдвинутую учёным К. Левиным.
Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х годов под воздействием технологического и информационного развития.
К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений:

  1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.
  2. «Движение». На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов.
  3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / Блинов А.О., Угрюмова Н.В..- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014.- 304 с.
  2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2017. – 384 с.
  3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРАМ, 2016. – 343 с.
  4. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: Магистр, 2019. – 333 с.
  5. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров/ под ред. Г.Р.Латифуллина, О.Н.Громовой, А.В.Райченко.- М.: Издательство Юрайт, 2014 .- 471 с.
  6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 641 с.
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov