Реферат Планирование численности работников организации

Реферат
Планирование численности работников организации

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 4
2 ОБОСНОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И СОСТАВА РАБОТНИКОВ 8
3 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 15

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования обусловлена тем, что несмотря на бурное развитие новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений становится невозможным без разработки и реализации кадровой стратегии предприятия.
Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления проектной компетенции персонала, необходимой для реализации общей стратегии развития предприятия, и фактического состояния человеческих ресурсов на предприятии, определения несоответствия между ними. При этом нужно определить приоритеты, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Выбранные направления разработки кадровой стратегии должны быть основаны на стратегии развития предприятия и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.
Целью работы является исследование процесса планирования численности работников организации.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

  • исследовать процесс и основные этапы кадрового планирования;
  • изучить обоснование численности работников организации;
  • проанализировать методы планирования численности персонала.

1 ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками.
Вместе с тем сложность планирования на длительную перспективу сопряжена еще и с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы.
Кадровое планирование состоит из нескольких этапов:
– определение главных задач планирования исходя из основных целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую качественную и количественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте в надлежащее время;
– разработка кадровой стратегии предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы определить возможность должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;
– определение конкретных целей для каждого сотрудника и уточнение принципов работы внутри предприятия. Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте. [3, с. 112]
Разработка стратегии управления персоналом во многом сходна с разработкой стратегии развития фирмы в целом и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. При этом используются одновременно два подхода: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Эти методы имеют свои недостатки, но при совместном применении дополняют друг друга.
Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством («сверху-вниз»), определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня, а они – для следующего и т.д. Но при таком подходе может возникнуть проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов. В случае применения стратегии «снизу-вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода является неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии предприятия, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов низовых подразделений между собой.
Как правило, руководство предприятия разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3–5 лет), и на ее основе разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого подразделения на более короткие сроки, которые впоследствии утверждаются руководством. Сроки перспективного планирования мероприятий в подразделениях обуславливаются длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. [4, с. 75]
Разработка стратегии управления персоналом и создание планов организационно-технических мероприятий, по сути дела, являются процессом перспективного планирования человеческих ресурсов. Основная задача планирования персонала состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Главной формой планирования и организации деятельности предприятия является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает план на основе различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов и лимитов, а также прямых заказов потребителей и органов материально-технического снабжения на продукцию, работы и услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.
Кадровое планирование является составной частью всей системы планирования на предприятии и, если его рассматривать отдельно, оно будет малоэффективно – ведь на решение кадровых вопросов оказывают существенное влияние другие планы предприятия. Поэтому план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, производственным, финансовым, инвестиционным и другими планами. Но поскольку в условиях рынка исходной точкой в планировании различных технико-экономических показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. [3, с. 183]
Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных организационно-технических мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.
Несовершенное планирование персонала дорого обходится предприятию и может привести к потере ценных ресурсов, в то время как квалифицированный подход к данному вопросу положительно влияет на общие результаты деятельности организации благодаря:
– оптимизации использования персонала;
– совершенствованию процесса приема на работу;
– организации профессионального обучения;
– созданию основы для развития других программ управления персоналом;
– сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. [3, с. 180]
Поскольку предприятия являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. К внутриорганизационным факторам можно отнести цели предприятия, для реализации которых необходимы дополнительные человеческие ресурсы. У организации со стабильной долгосрочной перспективой развития потребности в человеческих ресурсах не претерпевают коренных изменений из года в год. Однако ситуация обратная, если организация меняет стратегию. Еще один источник изменений потребности предприятия в человеческих ресурсах – внутриорганизационная динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выход на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел кадров должен отслеживать динамику и заблаговременно вносить изменения.

2 ОБОСНОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И СОСТАВА РАБОТНИКОВ
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность, нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. Исходными данными при планировании численности являются: производственная программа, нормы выработки, необходимый рост производительности труда, план организационно-технических мероприятий, структура работ и другие показатели.
При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (ЧОБЩ) определяется отношением запланированного объема производства (ОП) к запланированной выработке на одного работающего (ВППП) [5]:

                                     (1)

В пределах общей численности производятся более точные расчеты численности по категориям, профессиям, специальностям, должностям и разрядам (основных и вспомогательных рабочих, управленческого и младшего обслуживающего персонала, пожарно-сторожевой охраны).
При планировании численности рабочих определяют их явочный и списочный состав. В явочный состав входят рабочие, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить нормальный ход производства, в списочный – включаются рабочие, числящиеся в составе промышленного персонала, в т.ч. находящиеся в отпуске, не явившиеся по болезни и др. причинам. Списочный состав в течение года постоянно меняется в результате приема и увольнения рабочих, поэтому в отчетности указывается среднесписочная численность за тот или иной период. Среднесписочное число рабочих за месяц определяется путем суммирования среднесписочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце (при этом списочная численность в выходные дни берется по предшествующему рабочему дню). Среднесписочная численность рабочих за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. По остальному составу персонала планируется только списочный состав, выделять явочный состав нет необходимости, т.к. в случае неявки работника по каким-либо причинам его функции выполняют другие работники данной категории.

  1. Планирование численности основных рабочих.
    Для определения общей численности основных рабочих-сдельщи¬ков (ЧСД) необходимо знать трудоемкость всей производственной программы в нормо-часах (ТР), средний процент выполнения норм выработки (ВН) и бюджет времени одного среднесписочного рабочего (Ф), тогда [5]: (2)

Для определения численности рабочих по профессиям и уровню квалификации необходимо иметь данные о распределении общей трудоемкости изделий по видам работ и разрядам, которые приводятся в технологических картах.
Например, численность основных рабочих-сдельщиков по видам работ в процентах к общей численности рабочих промышленного предприятия составляет: токари – 27%, фрезеровщики – 8%, сверловщики – 5%, литейщики – 19%, слесари-сборщики – 13,5%, прочие специальности – 27,5% (итого – 100%).
Численность основных рабочих, обслуживающих аппаратный процесс или сложный агрегат (ЧАП), определяется по нормативам численности (НЧ) [5]:

ЧАП=М•С•НЧ•КН, (3)

где М – количество агрегатов;
С – число смен;
НЧ – норматив численности, т.е. количество рабочих, обслуживающих один агрегат;
КН – коэффициент, показывающий соотношение списочного и явочного числа рабочих, которое в то же время равно соотношению количества дней работы одного среднесписочного рабочего [5]:

                         (4)
  1. Планирование численности вспомогательных рабочих.
    В зависимости от характера выполняемых работ численность вспомогательных рабочих может рассчитываться разными методами. В таких вспомогательных цехах, как инструментальные, ремонтно-механические и другие, где все основные операции выполняются рабочими-сдельщи¬ками, численность рабочих определяется по аналогии с основными рабочими по трудоемкости выполняемых работ и нормам выработки.
    Численность вспомогательных рабочих в основных цехах (ЧВСП) устанавливается по нормам обслуживания (НОБС) [5]: , (5)

где М – количество рабочих мест (станков) в цехе;
С – число смен; НОБС – норма обслуживания, или число рабочих мест, обслуживаемых одним вспомогательным рабочим (наладчиком, подносчиком и др.);
КН – коэффициент соотношения списочного и явочного состава рабочих.

  1. Планирование численности управленческого персонала.
    Особую сложность представляют нормирование труда и расчет численности управленческого персонала. При этом, чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев.
    Поэтому регламентация численности управленческого персонала на основе нормативов вынесена в самостоятельный параграф.
  2. Планирование численности младшего обслуживающего персонала и охраны.
    Численность младшего обслуживающего персонала определяется на основе укрупненных норм обслуживания, например, численность уборщиц – с учетом количества квадратных метров убираемой площади; гардеробщиц – по числу обслуживаемых работников и т.д. Численность работников сторожевой охраны устанавливается по числу постов и режиму работы.

3 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Одним из видов внутрифирменного планирования является планирование персонала. Это весьма серьёзный и ответственный процесс, так как именно от персонала зависит достижение организацией своих целей и эффективная работа предприятия в целом.
Планирование персонала не осуществляется по всей организации в целом. Его необходимо проводить по отдельным группам и категориям работников. Отметим, что при планировании персонала организации различают такие понятия, как списочный и явочный состав. Явочный состав – это число работников, которые фактически присутствовали на рабочем месте за отчётные сутки.
Списочный же состав включает всех сотрудников организации, в том числе находящихся в командировках, отпусках или больничных. Явочное число работников определяется путём расчётом, а списочное получают путём корректировки явочного с использованием определённых коэффициентов. На практике сегодня существуют следующие методы планирования численности персонала [1, с. 103]:
1) По трудоёмкости программы производства. Этот метод расчёта подходит для планирования численности работников на нормируемых работах. Норматив численности рабочих вычисляется следующим образом: плановая трудоёмкость программы производства делится на произведение эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения временных норм. Можно отметить, что данным метод вычисления является наиболее информативным и точным.
2) По нормам выработки. Данный метод применяется для вычисления количества рабочих на ненормируемых работах, в основном это вспомогательные работники. В данном методе норматив численности получают путём деления планового объёма производства товаров (или услуг) на произведение плановой нормы выработки и коэффициента ожидаемого выполнения норм.
3) По нормам обслуживания. Данная схема расчёта также используется для планирования численности работников на ненормируемых работах и производствах. Норматив численности в этом случае может быть получен при умножении следующих показателей: количества смен работы, коэффициент преобразования явочной численности в списочную и результата от деления количества единиц оборудования на норму обслуживания.
4) По рабочим местам. Этот метод чаще всего используется для планирования численности вспомогательных работников. Норматив численности в этом случае равен произведению числе рабочих мест на количество смен и на коэффициент перевода явочной численности в списочную. Таковы основные методы планирования численности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, один из основных вопросов, которые приходится решать руководителям кадровых служб в организации — определение необходимой численности персонала.
Целью планирования численности является установление оптимальной численности работников для обеспечения бесперебойного производственного процесса при минимальных затратах живого труда.
Планирование численности персонала позволяет:

  • спрогнозировать потребности в персонале;
  • рассчитать необходимую численность;
  • повысить экономические результаты предприятия за счет сокращения затрат на ФОТ и содержание персонала.
    На практике сегодня существуют следующие методы планирования численности персонала:
    1) По трудоёмкости программы производства;
    2) По нормам выработки;
    3) По нормам обслуживания;
    4) По рабочим местам.
    Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Зайцев Н.Л. Экономика организации: учеб. для вузов. — М, 2010. — 358 с.
  2. Лысенко Д.В. Экономический анализ: учеб. — М.: ТК Велби, 2008. — 376 с.
  3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Уч. пос. / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. — 312 с.
  4. Романенко И.В. Экономика предприятия: уч. пос., — М.: Финансы и статистика, 2012. — 272 с.
  5. Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. [Электронный документ]. Режим доступа: http://abc.vvsu.ru/Books/upravlenie_pers/default.asp
Оцените статью
Поделиться с друзьями
BazaDiplomov